Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Формування системи менеджменту на підприємстві

Формування системи менеджменту на підприємстві

Системний підхід у менеджменті. Концепція адміністративного підходу до управління. Ефективність, якість діяльності менеджера. Організаційне забезпечення системи менеджменту у КП "ВТП "Вода". Рекомендації щодо використання системного підходу в менеджменті.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	украинский
Дата добавления	18.03.2011
Размер файла	496,5 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Модель системи менеджменту якості на основі міжнародного стандарту ISO 9001: 2000 є загальновизнаною у світі. Вона впроваджується на підприємствах будь-яких форм власності й розмірів, що працюють у різних країнах і галузях економіки. Настільки широку популярність стандарт завоював завдяки своїй універсальності й підходам до менеджменту якості, що показали на практиці свою результативність.

Стандарти ISO серії 9000 орієнтують організацію на постійне поліпшення діяльності й найбільш повне задоволення вимог всіх зацікавлених сторін. Система менеджменту якості є важливим чинником конкурентоспроможності, хоча й не її гаранті. Наявність системи менеджменту якості у виробника означає ринковою мовою здатність даного підприємства забезпечити виконання вимог споживачів, що регулюють вимоги з боку держави й вимог, пропонованих організацією до власної діяльності. Відповідно до загальних положень стандарту, це основне призначення системи менеджменту якості. Таким чином, стандарт ISO 9001: 2000 дозволяє підприємству закласти фундамент своєї конкурентоспроможності й будувати на йому основну успішну стратегію розвитку.

Сучасні підприємства здійснюють свою діяльність у постійно мінливих ринкових умовах. У конкурентній боротьбі здатні вижити тільки ті компанії, які можуть швидко адаптуватися до змін у зовнішнім середовищі. У цьому зв'язку система менеджменту якості повинна бути гнучкої, швидко", що набудовує" під зміни вимог зацікавлених у діяльності підприємства сторін. Тільки така система менеджменту може стати корисним інструментом у руках керівництва підприємства. Тому стандарт вимагає розвивати й поліпшувати систему якості менеджменту.

В основі поліпшень лежить цикл Деминга і процес не управління. Відповідно до даних положень будь-яка діяльність може розглядатися як процес (вид діяльності, що перетворить "входи" в "виходи") і бути поліпшена за рахунок циклічного повторення наступних управлінських дій:

- планування;

- виконання;

- перевірки;

- реалізації поліпшень.

Даний цикл поліпшення застосуємо на всіх рівнях управління й кожний керівник, відповідно до принципів менеджменту якості, закладеними в основу ISO 9001: 2000, повинен взяти його на озброєння.

Традиційно виділяють три рівні управління процесами:

- результативністю виконання процесу;

- результативністю керування процесом;

- ефективністю процесу.

Результативність виконання процесу показує, чи досягаються попередньо певні нормативні показники виконання процесу. Результативність управління процесом характеризує, наскільки поліпшуються ці показники згодом. Ефективністю процесу відповідно до термінології ISO 9000 уважається відношення отриманого результату й витрачених ресурсів.

Перші два рівні управління процесами обов'язкові з погляду ISO 9001: 2000, тому що забезпечують виконання вимоги стандарту постійно поліпшувати процеси в організації. Управління ефективністю процесів системи менеджменту якості не є вимогою стандарту, у цьому зв'язку оцінка економічної складової якості говорить про вихід організації на вищий рівень управління процесами, прагненні розвивати систему менеджменту якості, одержати максимум переваг від її функціонування й забезпечити конкурентоспроможність організації на ринку. Як показує практика, організація починає цікавитися ефективністю впровадженої системи тільки через кілька років роботи зі стандарту ISO 9001, коли процес не управління входить у норму роботи, показники результативності виконання процесів планомірно досягаються, і показники управління процесами задовільняють керівництво.

Для оцінки ефективності процесів систему менеджменту якості необхідно використати економічні показники. Таким чином, оцінка ресурсної складової процесів підводить організацію до необхідності оцінки витрат на якість. На даному етапі організація, як правило, задається питаннями: Які витрати на якість є в організації? Як їх можна класифікувати? Яку частину в структурі витрат компанії становлять витрати на якість? Чи залежать витрати на якість від обсягу продукції (є змінними або постійними)? Чи можна одночасно підвищувати якість продукції, розвивати систему менеджменту якості і знижувати витрати на якість?

Ідея підвищення якості продукції при одночасному зниженні витрат на якість приваблива для всіх зацікавлених у діяльності організації сторін. Її реалізація дозволить організації досягти власних цілей в області розвитку бізнесу, підвищити задоволеність клієнтів поставляє продукцією, інвесторів - високою прибутковістю компанії, партнерів - надійністю й перспективністю взаємовигідного співробітництва, а суспільство - корисністю діяльності підприємства для економіки країни. На перший погляд ідея здається нездійсненної, адже для того, щоб забезпечити висока якість продукції виробник несе витрати, які підвищують вартість продукції, в іншому випадку підприємство буде втрачати прибуток. Де ж економічний виграш?

На ділі підвищення якості продукції не вимагає більших витрат. Фахівці в області якості сходяться в думці, що виготовлювачеві доводиться платити не за якість, а за його відсутність. Підвищення якості підвищує продуктивність і знижує багато статей витрат, пов'язані з усуненням виявлених дефектів, розбором рекламацій, переробкою неякісної продукції й т.д. Ідею економічної переваги високої якості щонайкраще виразив Ф. Кросбі у своєму афоризмі "Якість - безкоштовно".

Ідея "безкоштовної якості" заснована на процесному підході й пояснюється наступною логікою: поліпшення якості веде до зменшення витрат, пов'язаних з низькою якістю продукції й послуг (доробка невідповідностей у продукції, робота зі скаргами клієнтів і т.д.), що у свою чергу підвищує продуктивність. Висока якість продукції й висока продуктивність дозволяють компанії збільшувати частку ринку, створювати нові робочі місця, підвищувати прибуток на інвестований капітал. За рахунок цього підприємство одержує можливість виграти в конкурентній боротьбі й успішно розвиватися [31, 43].

Сучасні підходи до оцінки, обліку й аналізу витрат на якість знайшли своє відбиття в міжнародному стандарті ISO 9004: 2000 у вигляді рекомендацій з поліпшення діяльності, технічному звіті ІСО/ТЕ 10014 "Керівні принципи управління економікою якості" і британських стандартах BS 6143 "Посібник з економіки якості". Дані стандарти задають напрямку розвитку й поліпшення системи менеджменту якості в області підвищення ефективності.

Витрати на якість звичайно діляться на дві широкі категорії: витрати на відповідність і витрати на невідповідність.

Витрати на відповідність - це витрати на те, щоб невідповідна продукція, послуга не з'явилася. Вони включають витрати на попереджувальні заходи, які допомагають запобігти невідповідностям, і витрати на контроль, тобто визначення й підтвердження досягнутого рівня якості.

Витрати на невідповідність - це витрати на виправлення невідповідностей у випадку якщо обговорений рівень якості не був досягнутий. Вони включають внутрішні витрати, пов'язані з виправленням невідповідностей продукції до її поставки замовникові, і зовнішні витрати, які несе організація при виправленні невідповідностей після того як продукція поставлена споживачеві.

Класифікація витрат на якість на прикладі підприємства, що розробляє й впроваджує системи автоматизації облікової й управлінської діяльності, може мати такий вигляд:

- витрати на попереджувальні заходи;

- витрати на оцінку й відбір постачальників і партнерів;

- витрати на планування й реалізацію програм поліпшень;

- витрати на документування системи менеджменту якості;

- витрати на навчання співробітників;

- витрати на внутрішнього аудита системи менеджменту якості і інші;

Витрати на контроль:

- витрати на поточний контроль виконання робіт;

- витрати на аудита проекту створення автоматизованої системи;

- витрати на тестування програмного продукту;

- витрати на проведення приймально-здавальних випробувань і інші;

Внутрішні втрати (до передачі продукції замовникові):

- витрати на визначення причин невідповідності;

- витрати на доробку невідповідностей у настроюваннях програмного продукту до передачі замовникові;

- повторне тестування програмного продукту після доробок і інші;

Зовнішні втрати (після передачі продукції замовникові):

- витрати, пов'язані з відмовою замовника приймати продукцію, з'ясуванням причин відмови;

- витрати на виправлення помилок у програмного продукту;

- витрати на роботу зі скаргами, переговори із замовником з питань урегулювання конфліктів;

- витрати на юридичні суперечки й виплати компенсацій;

- втрати продажів, пов'язані з незадоволеністю споживачів і інших.

Витрати на якість неминучі в діяльності будь-якої компанії, оскільки не можна виключати "корисні витрати на якість", пов'язані із забезпеченням і підтримкою досягнутого рівня якості. У той же час є частина витрат, від яких компанія може позбутися, якщо зменшить кількість невідповідностей у своїй роботі й виробленій продукції (надаваних послугах). Логіка "безкоштовної якості" почне діяти тоді, коли частка витрат на попереджуючі заходи ("корисних витрат") почне рости. За рахунок збільшення попереджувальних заходів буде зменшуватися кількість невідповідностей, що забезпечить компанії висока якість продукції й послуг, дозволить зменшити витрати на контроль і буде сприяти підвищенню прибутку.

Не можна управляти тим, що не можна змінити. Навчившись вимірювати й оцінювати ефективність впровадженої системи менеджменту якості, підприємство одержує можливість управляти ефективністю системи менеджменту якості і підвищувати її. Класифікація витрат на якість - тільки перший крок у напрямку управління витратами на якість і оцінці ефективності системи менеджменту якості. Для повноцінної оцінки ефективності системи менеджменту якості необхідно розробити й впровадити систему обліку й аналізу витрат на якість. При цьому перед підприємством коштують наступні завдання:

- класифікувати витрати на якість;

- виявити джерела даних про витрати на якість;

- вибрати базу для вимірів.

- визначити відповідальність за збір і аналіз інформації;

Управляти витратами на якість у рамках всієї компанії, підрозділів, окремих процесів.

Після успішної реалізації описаних вище завдань підприємство може закріпити досягнуті результати й погодити мети в області якості з фінансовими показниками діяльності компанії. Побудова механізмів обліку й аналізу витрат на якість у повсякденну роботу співробітників буде сприяти більше тісній інтеграції системи менеджменту якості із системою фінансового менеджменту компанії, за рахунок чого підвищиться корисність, оперативна доступність і наочність економічних показників функціонування системи менеджменту якості для керівництва.

Концепція стандартів серії ISO 9000 версії 2000 року заснована на процесному підході, відповідно до якого діяльність підприємства описується у вигляді ряду взаємозалежних процесів, управляючи якими, підприємство вдосконалює власну діяльність. Відповідно до даного підходу кожний процес в організації повинен мати свого власника, що відповідає за процес, відслідковує й аналізує його ефективність, відповідає за його коректування. Періодична діяльність по моніторингу й коректуванню забезпечує безперервне вдосконалювання процесів діяльності підприємства.

Можна підсумувати, що управління ефективністю системи менеджменту якості є частиною системи управління витратами компанії. Ті підприємства, які здійснюють ефективну управлінську стратегію оптимізації витрат, розуміють, що управління витратами на якість - це інструмент зниження загальних витрат компанії, підвищення її прибутковості й зміцнення конкурентних позицій на ринку. Концепція стандартів серії ISO 9000 версії 2000 року заснована на процесному підході, відповідно до якого діяльність підприємства описується у вигляді ряду взаємозалежних процесів, управляючи якими, підприємство вдосконалює власну діяльність. Відповідно до даного підходу кожний процес в організації повинен мати свого власника, що відповідає за процес, відслідковує й аналізує його ефективність, відповідає за його коректування. Періодична діяльність по моніторингу й коректуванню забезпечує безперервне вдосконалювання процесів діяльності підприємства.

Система менеджменту якості містить ще кілька вбудованих механізмів самовдосконалення (внутрішні аудити, аналіз із боку керівництва, зворотний зв'язок від споживачів, ін.), які в сукупності забезпечують, по-перше, своєчасну зміну системи у відповідь на зміни зовнішнього й внутрішнього середовища, а по-друге, постійне поліпшення діяльності підприємства. [31, 43]

Впровадження системи менеджменту якості припускає залучення персоналу в діяльність по поліпшенню якості, що дає можливість підприємству більш повно й ефективно використати здатності, знання, уміння й навички своїх співробітників. Залучення персоналу в діяльність по управлінню якістю й спеціально вибудувана система стимулювання підвищують задоволеність співробітників, і відповідно, позитивно впливають на результати їхньої діяльності; планування кар'єрного росту й навчання персоналу також спрямовані на підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства.

Побудова системи менеджменту якості дозволяє знизити витрати підприємства на виявлення й виправлення дефектів, а також зовнішньої й внутрішньої втрати, викликані дефектами й невідповідностями. Ефективна система менеджменту якості дозволяє також знизити витрати на управління: документованість ключових процесів діяльності компанії забезпечує їхню кращу керованість; контроль, аналіз і перегляд процесів забезпечує їхнє безперервне вдосконалювання; розподіл повноважень і відповідальності персоналу дає механізми контролю виконання обов'язків і заходу попередження негативних результатів. Як результат, підприємство стає більше прозорим для її керівників і (при необхідності) для зовнішнього оточення, підвищується точність, якість і оперативність прийняття управлінських рішень.

Побудова діяльності підприємства відповідно до процесного підходу має на увазі наявність документально сформульованих результатів діяльності процесів, а також інструментів визначення ефективності кожного процесу, що уможливлює оцінку вигідності покупки результатів деяких підпроцесів на стороні, тобто застосування аутсорсинга. Послуги сторонніх організацій можуть використати з метою зниження витрат за умови збереження поточної якості продукції або для максимізації якості продукції при заданому рівні видатків. У підсумку підприємство одержує можливість або знижувати ціни, і за рахунок цього збільшувати обсяг продажів, або підвищувати фінансову стабільність бізнесу, або поліпшувати якість продукції.

Поліпшення якості з погляду визначення міжнародного стандарту означає, що продукція виробляється в більшій відповідності з вимогами споживачів, що веде до росту їхньої задоволеності від продукції, і, як слідство, до росту лояльності клієнтів і збільшенню обсягів продажів.

- визначення й задоволення потреб і очікувань своїх споживачів і інших зацікавлених сторін (працівників організації, постачальників, власників, суспільства), забезпечення переваг у конкурентній боротьбі й здійснення цього результативно й ефективно;

- досягнення, підтримка й підвищення ефективності й можливостей організації в цілому.

3.2 Пропозиції щодо забезпечення ефективності адміністрування

У складі критеріїв ефективності управління можна виділити загальні та часткові показники. Загальні показники характеризують кінцеві результати діяльності організації, а часткові - ефективність використання окремих видів ресурсів.

Для оцінки ефективності управління підприємством найбільш доцільно використовувати такі загальні показники як прибуток і рентабельність.

Загальна сума прибутку, яку підприємство отримує за певний період, зазвичай складається з прибутку від реалізації продукції (робіт, послуг), прибутку від іншої реалізації та прибутку від позареалізаційних операцій.

Прибуток від реалізації продукції, послуг або виконаних робіт визначається як різниця між загальною сумою виручки від реалізації продукції (без податку на додану вартість і акцизів) і величиною витрат на виробництво і реалізацію, що включаються в собівартість.

Прибуток від іншої реалізації визначається як різниця між сумою, отриманою від реалізації майна або інших матеріальних цінностей підприємства та їх залишковою вартістю.

Прибуток від позареалізаційних операцій розраховується як різниця між доходами і витратами за операціями, не пов'язаних з реалізацією продукції підприємства або його майна.

До складу доходів від позареалізаційних операцій входять:

- доходи від фінансових вкладень підприємства у цінні папери;

- доходи від здається в оренду майна;

- сальдо отриманих і сплачених штрафів;

- позитивні курсові різниці по валютних рахунках і операціям в іноземній валюті;

- надходження сум у рахунок погашення дебіторської заборгованості, списаної в минулі роки на збиток;

- прибуток минулих років, виявлена і що надійшла в звітному році;

- суми, що надійшли від покупців по перерахунку за продукцію, реалізовану в минулому році;

- відсотки, отримані по рахунках підприємства в кредитних установах.

Позареалізаційні витрати підприємства утворюються в результаті підсумовування:

- нестач і збитків від втрати матеріальних цінностей та грошових коштів;

- негативні курсові сальдо по валютних рахунках і операціям в іноземній валюті; збитки минулих років, виявлені у звітному році;

- списання дебіторської заборгованості;

- некомпенсовані втрати від стихійних лих;

- витрати по аннуліруемим замовленнями;

- судові витрати;

- витрати на утримання законсервованих виробничих потужностей.

Отриманий підприємством балансовий прибуток розподіляється між державою і підприємством. Після внесення у відповідні бюджети податку на прибуток у розпорядженні підприємства залишаються грошові кошти, які і утворюють його чистий прибуток. Чистий прибуток підприємства спрямовується до фонду нагромадження, фонд споживання і до резервного фонду. [19, 36]

Виходячи з порядку формування прибутку, ведеться його факторний аналіз. Основною метою факторного аналізу є оцінка динаміки показників балансового та чистого прибутку, виявлення ступеня впливу на фінансові результати ряду факторів, у число яких входять:

- зростання або зниження собівартості продукції;

- зростання або зниження обсягів реалізації;

- підвищення якості та розширення асортименту продукції, що випускається;

- виявлення резервів збільшення прибутку.

Найважливішим показником, що характеризує ефективність управління комерційним підприємством, є його рентабельність. Рентабельність визначається як прибуток, одержуваний з кожної гривні витрачених коштів.

Система показників рентабельності складається виходячи зі складу майна підприємства і проводяться підприємством господарських операцій. З цієї точки зору виділяють:

- рентабельність майна підприємства - визначається як відношення чистого прибутку до середньої величини активів підприємства;

- рентабельність необоротних активів - являє собою відношення чистого прибутку до середньої величини необоротних активів;

- рентабельність оборотних активів - розраховується як відношення чистого прибутку до середньої величини оборотних активів;

- рентабельність інвестицій - відношення прибутку для інвестиційних проектів до довгострокових витрат на їх реалізацію;

- рентабельність власного капіталу - відношення чистого прибутку до величини власного капіталу;

- рентабельність позикових коштів - визначається як відношення плати за користування кредитами до загальної суми довгострокових і короткострокових кредитів;

- рентабельність реалізованої продукції - відношення чистого прибутку до виручки від реалізації продукції.

Використовуючи перераховані вище показники рентабельності, можна оцінити не тільки загальну ефективність функціонування системи управління організації, а й результативність використання окремих видів ресурсів (активів) підприємства.

Набагато більш складно оцінювати ефективність управління некомерційними організаціями. З точки зору оцінки ефективності функціонування всі некомерційні організації можна умовно розділити на дві основні групи:

- організації, результати діяльності яких можна оцінити за допомогою економічних показників;

- організації, результати діяльності яких виражені в неекономічних величинах, таких як зниження рівня захворюваності та злочинності, підвищення рівня освіти, поліпшення екологічної обстановки і т.д.

Для оцінки ефективності організацій, що входять в першу групу можна застосовувати ті ж методи, що і для оцінки ефективності комерційних організацій.

Оцінку ефективності функціонування організацій, що входять до складу другої групи, проводити набагато складніше. В даний час практично повністю відсутні методики перерахунку неекономічних показників в економічні.

Навіть у тих галузях, де такі методики є, вони не знаходять широкого практичного застосування. Наприклад, вже давно розроблена методика розрахунку економічного збитку, що завдається природі внаслідок забруднення водних джерел скидами промислових підприємств. У той же час при оцінці ефективності проектів з будівництва нових очисних споруд відведені шкоди не враховується. Таким чином, виходить, що більшість екологічних програм є нерентабельними з економічної точки зору.

Отже, основним напрямком розвитку методів оцінки економічної ефективності некомерційних організацій і програм має стати розробка методик перерахунку неекономічних показників в економічні. Це дозволить більш об'єктивно і повно враховувати вплив різних факторів на результативність конкретної організації або проекту.

Управлінське рішення є результатом - продукцією управлінської діяльності. Тому для управлінського рішення також справедливі найважливіші показники, які використовуються для характеристики звичайної продукції, - ефективність, результативність і продуктивність Ефективність продукції визначається співвідношенням ефекту (результату, приросту) і витрат на його отримання.

Результативність відображає здатність організації виробляти продукцію, що задовольняє або перевищує заданим тимчасовим або кількісними параметрами.

Продуктивність праці - це показник економічної ефективності трудової діяльності персоналу. Вона визначається як відношення кількості випущеної продукції до витрат на її виробництво.

В основі формування і досягнення необхідних показників лежить ефективність. Даний показник є багатогранним, якщо врахувати, що слово "ефект" означає враження, вироблене ким-небудь на кого-небудь. Це враження може мати організаційну, економічну, соціальну, технологічну, психологічну, правову, екологічну, етичну, політичну і партійне забарвлення. Ефект може спостерігатися або формуватися. Зазвичай ефект (результат) порівнюють з витратами в порівнянних поняттях і аналізують ефективність якого-небудь процесу або явища. Ефективність може бути позитивною і негативною.

Соціально-психологічні чинники підвищення ефективності управління.

Ефективність системи управління значною мірою залежить від особи керівника та підлеглих, стосунків, що складаються між ними, їх ставлення до роботи і до цілей організації, їх особистих цілей тощо. Всі ці особливості зводяться до групи соціально-психологічних чинників, що визначають особливості системи управління в окремих організаціях і значною мірою впливають на ступінь її ефективності. [19, 36]

Висновки до розділу 3

Підвищення ефективності системи менеджменту підприємств є найважливішим завданням у рамках стратегічних управлінських рішень. Ефективність системи управління значною мірою залежить від особи керівника та підлеглих, стосунків, що складаються між ними, їх ставлення до роботи і до цілей організації, їх особистих цілей.

Для результативного та ефективного функціонування організація повинна визначити й здійснювати менеджмент численних взаємозалежних видів діяльності.

Дійсний стандарт спрямований на застосування "процесного підходу" при розробці, впровадженні і поліпшенні результативності та ефективності системи менеджменту якості з метою підвищення задоволеності зацікавлених сторін шляхом виконання їхніх вимог.

Для оцінки ефективності процесів системи менеджменту якості необхідно використати економічні показники. Таким чином, оцінка ресурсної складової процесів підводить організацію до необхідності оцінки витрат на якість.

Ідея підвищення якості продукції при одночасному зниженні витрат на якість приваблива для всіх зацікавлених у діяльності організації сторін. Її реалізація дозволить організації досягти власних цілей в області розвитку бізнесу, підвищити задоволеність клієнтів поставляє продукцією, інвесторів - високою прибутковістю компанії, партнерів - надійністю й перспективністю взаємовигідного співробітництва, а суспільство - корисністю діяльності підприємства для економіки країни.

Для оцінки ефективності управління підприємством найбільш доцільно використовувати такі загальні показники як прибуток і рентабельність. Найважливішим показником, що характеризує ефективність управління комерційним підприємством, є його рентабельність. Рентабельність визначається як прибуток, одержуваний з кожної гривні витрачених коштів.

Висновки

Системний підхід в управлінні ґрунтується на тім, що всяка організація являє собою систему, що складається із частин, кожна з яких має своїми власними цілями. Керівник при прийнятті управлінських рішень повинен виходити з того, що для досягнення загальних цілей організації необхідно розглядати її як єдину систему. При цьому варто виявити й оцінити взаємодію всіх її частин і об'єднати їх на такій основі, що дозволить організації в цілому ефективно досягти її цілей:

- завдання управління розроблювалися в декількох напрямках;

- системний підхід в управлінні дозволяє уникати ситуацію, коли рішення в одній області перетворювалася в проблему для іншої;

- на ефективність управління впливало ряд факторів: потенціал співробітників, засоби виробництва, соціальні аспекти діяльності підприємства, культура організації й ін.;

- для оцінки ефективності виробництва використовувалася система узагальнюючих і приватних показників. Ефективність управлінської системи оцінювалася економічними (кількісними) якісними показниками (показники соціальної ефективності);

- оцінка ефективності системи управління ґрунтуються на зіставленні результатів впливу управління на виробництво й витрат, пов'язаних з функціонуванням системи управління з урахуванням факторів часу.

Сучасний керівник повинен мати системне мислення, тому що:

- менеджер повинен сприймати, переробляти й систематизувати величезний обсяг інформації й знань, які необхідні для прийняття управлінських рішень;

- керівникові необхідна системна методологія, за допомогою якої він міг би співвідносити одного напрямку діяльності своєї організації з іншим, не допускати квазіоптимізації управлінських рішень;

- менеджер повинен бачити за деревами ліс, за часткою - загальне, піднятися над повсякденністю й усвідомлювати, яке місце його організація займає в зовнішнім середовищі, як вона взаємодіє з інший, більшої системою, частиною якої є;

- системний підхід в управлінні дозволяє керівникові більше продуктивно реалізовувати свої основні функції: прогнозування, планування, організацію, керівництво, контроль.

Адміністративний менеджмент - це складова частина загального менеджменту. Його завданням є з'ясувати, як виникали й розвивалися структури управління, одержати узагальнюючі моделі збрешемо структур управління, досліджувати їх, спробувати скорегувати деякі структури.

Закони адміністративного менеджменту: закон спеціалізації управління, закон інтеграції управління, закон економії часу - він проявляє себе як закон управління часом.

Ефективність управління залежить від швидкості реакції менеджера на зміну ринку, від швидкості мобілізації ринку.

Організаційні структури управління діють не у вакуумі, підкоряючись волі менеджера, тут впливають власники: держава, підприємство, профспілки, банки, впливають ідеологія, традиції й ін.

Організаційна структура управління КП "ВТП "Вода" забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні та горизонтальні зв'язки й поділ елементів управління. Організаційна структура КП "ВТП "Вода" регулює поділ завдань по відділеннях і підрозділам; їхня компетентність у рішенні певних проблем; загальна взаємодія цих елементів. Тим самим підприємство створюється як ієрархічна структура.

Організаційна структура апарата управління КП "ВТП "Вода" - форма поділу праці по управлінню виробництвом. Кожний підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління. Схема організаційної структури управління КП "ВТП "Вода" відбиває статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними. До того ж була деформована структура управлінських кадрів КП "ВТП "Вода": переважна більшість керівників вищої ланки управління становлять інженери та технічні спеціалісти. Очевидно, що управляти людьми повинні менеджери зі спеціальною підготовкою, у якій гуманітарним аспектам повинна приділяється належна увага.

Управлінським рішенням проблеми є створення нового підрозділу в системі управління підприємством це - департамент системи якості менеджменту на підприємстві. В рамках цієї інновації на підприємстві повинна здійснитися розробка положення про підрозділ, назначається керівник даного підрозділу та функціональні обов'язки для нових фахівців.

При формуванні системи менеджменту в КП "ВТП "Вода" важливе значення відіграє управлінський персонал, що покликаний управляти процесом діяльності.

Для удосконалення системи менеджменту на підприємстві необхідно створення системи менеджменту якості, для цього потрібне стратегічне рішення вищого керівництва організації. На розробку й впровадження системи менеджменту якості організації впливають потреби, що змінюються, конкретні цілі, що випускає продукція, застосовувані процеси, розмір і структура організації. Дійсний стандарт базується на восьми принципах менеджменту якості. Однак він не припускає однаковості в структурі систем менеджменту якості або однаковості документації. Можна підсумувати, що управління ефективністю системи менеджменту якості є частиною системи управління витратами компанії.

Концепція стандартів серії ISO 9000 версії 2000 року заснована на процесному підході, відповідно до якого діяльність підприємства описується у вигляді ряду взаємозалежних процесів, управляючи якими, підприємство вдосконалює власну діяльність. Відповідно до даного підходу кожний процес в організації повинен мати свого власника, що відповідає за процес, відслідковує й аналізує його ефективність, відповідає за його коректування. Періодична діяльність по моніторингу й проектуванню забезпечує безперервне вдосконалювання процесів діяльності підприємства.

Система менеджменту якості містить ще кілька убудованих механізмів самовдосконалення (внутрішні аудити, аналіз із боку керівництва, зворотний зв'язок від споживачів, ін.), які в сукупності забезпечують, по-перше, своєчасну зміну системи у відповідь на зміни зовнішнього й внутрішнього середовища, а по-друге, постійне поліпшення діяльності підприємства.

Впровадження системи менеджменту якості припускає залучення персоналу в діяльність по поліпшенню якості, що дає можливість підприємству більш повно й ефективно використати здатності, знання, уміння й навички своїх співробітників. Особливу актуальність ця проблема здобуває у зв'язку із входженням України у ВТО та триваючим різким підвищенням вартості енергоресурсів і сировини.

Ефективність у КП "ВТП "Вода" оцінюється через якість результату, тобто отриманий ефект, співвіднесений з витратами на управління (ресурсами менеджменту). Дотримується методологічна єдність із визначенням оцінки виступає визначення рівня ризику й наслідків реалізації рішень, які знаходять висвітлення в різних сферах життя суспільства.

Оцінка результативності й ефективності діяльності менеджера у КП "ВТП "Вода". Застосовується методологія оцінки вироблення й реалізації рішень по управлінню виробничою й соціальною діяльністю, маркетинговому, інноваційними й інвестиційними процесами, екологією, безпекою. Результативність розглядається як рівень досягнення результату, що відповідає меті рішення.

Ефективність у КП "ВТП "Вода" оцінюється через якість результату, тобто отриманий ефект, співвіднесений з витратами на управління (ресурсами менеджменту). Дотримується методологічна єдність із визначенням оцінки виступає визначення рівня ризику й наслідків реалізації рішень, які знаходять висвітлення в різних сферах життя організації.

Від ефективних систем менеджменту до бізнесу-ефективності підприємства. Сьогодні перед власниками, акціонерами й керівниками підприємств і холдингових структур усе більш гостро коштують завдання підвищення ефективності бізнесу і його розвитку.

У складі критеріїв ефективності управління можна виділити загальні й часткові показники. Загальні показники характеризують кінцеві результати діяльності організації, а часткові - ефективність використання окремих видів ресурсів.

Для оцінки ефективності управління підприємством найбільш доцільно використовувати такі загальні показники як прибуток і рентабельність.

Рекомендації щодо системи менеджменту на підприємстві:

- підвищення продуктивності праці працівників;

- залучення до системи управління підприємством фахівців галузі управління;

- введення нового структурного підрозділу системи якості менеджменту.

Список використаних джерел

1. Конституція України від 28.06.1996 року. // Відомості Верховної Ради України. - 1996. - №30. - С.380 - 418.

2. Закон України "Про підприємство" із змінами і доповненнями, внесеними Законами України від 14 жовтня 1992 року № 2684-ХІІ - від 23 лютого 2006 року № 3502 - IV. - Режим доступу: http://zakon. rada.gov.ua/

3. Господарський процесуальний Кодекс України від 21.06.2001 р. № 2532 - ІІІ - від 15 березня 2006 року № 3541 - IV, ОВУ, 2006 р.

4. Акофф Р.Л. Системы, организации и междисциплинарные исследования /Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1999. № 15, ст.1066.5 Акофф Р. О целеустремлённых системах. - М.: Сов. радио, 1974. - 274 с.

6. Абросимов И.Д., Медведев В.П. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 2002. - 423с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред и автор предисл.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2000. - 380с.

8. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - Учебник / Под ред.В.А. Белошапки. - Киев: Абсолют-В, 2003. - 352 с.

9. Бодди К., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.

10. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 300 с.

11. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. - М.: Информационно издательский дом "Филинь", Рилант, 2001. - 506 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.2-е издание, перераб и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 512 с.

13. Герчикова И. Н.,”Менеджмент” / Учебник, 3-е издание - Москва: “Банки и биржи”, 1997. - 462 с.

14. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука, 1972. - 536 с. Достаточно компактная и четкая книжка, отражающая все основные результаты, все направления, начиная от Тейлора и до современных (по сост. на 1981-й год) представлений.

15. Дойль П. Менеджмент. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

16. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996. - 421 с.

17. Иванов Л.Б. "Основы менеджмента: эволюция управленческой мысли", учебное пособие, СПб, ЛТА, 1996 год. - 432 с

18. Исследования по общей теории систем. - М.: Прогресс, 1969. - С.143-164.

19. Ермакова Л.И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. - М.: мир, 1994. - 365 с.

20. Зотов В.В., Пресняков В.Ф., Розенталь В.О. Анализ системных функций экономики: институциональный аспект // Экономика и математические методы. - 1998. - Т.34. Вып.2. - 516. с.

21. Зотов В.В., Пресняков В.Ф., Розенталь О.В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики // Экономическая наука современной России. - 2001. - № 3. - с.51-69. - 130 с

22. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Советское радио, 1974. - 280 с.

23. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000. - 392 с.

24. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.

25. Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации. - М.: ДЕЛО, 1999. - 320 с.

26. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М., 2003. - 224 с.

27. Менеджмент: Учебник для студентов вузов/Под ред.М. М. Максимцова, М.А. Комарова. - 2-е. Изд. Перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, Единство, 2002. - 359 с.

28. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред.Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М., 2003. - 224 с.

29. Менеджмент: Учеб. пос. для студентов вузов / ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание 2000. - 287 с.

30. Менеджмент: Учебник / Н.И. Кабушкин. - 4-е изд. Стереотип. - Мн.: Новое знание, 2004. - 409 с.

31. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред.Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 479с. - (Учебники и учебные пособия)

32. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник для студентов вузов /Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой - М.: ИДФБК - Пресс, 2003. - 523с.

33. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента = Management. - 3-е изд. - М.: "Вильямс", 2007. - 672. с. - ISBN 0-06-044415-0.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента" / перевод с англ. - К.: Дело, 1992. - 476 с.

35. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

36. Олкок Д. Искусство администрирования. - М.: Финпресс, 1998. - 176 с.

37. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. - М.: Советское радио, 1969. - 216 с

38. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. и др. Механизм управления предприятием; стратегический аспект, - Харьков: Изд. ХГЗУ, 2002.39. Стаффорд Бир. Мозг фирмы = Brain of the firm. - 2е изд. - М.: URSS - http://urss.ru/, 2005. - С.416.

40. Современное управление. Энциклопедический словарь. В 2-х т. - М.: Издатцентр. - 1997.

41. Сергеев А.Л. Системные функции и оппортунизм института экономических агентов фирмы // Финансы и кредит. - 2006 - № 11. - 342 с

42. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. - М.: ДЕЛО, 2000. - 360 с.

43. Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. - М.: "Вильямс", 2007. - .272. с. - ISBN 0-7506-4456-7

44. Питер Друкер Практика менеджмента = The Practice of Management. - М.: "Вильямс", 2007. - 400. с. - ISBN 0-7506-4393-5

45.С. Покрапивний, В. Колот. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.: Видавництво КНЕУ, 2004.

46.С. Покрапивний. Экономика предприятия - К.: Видавництво КНЕУ, 2003. - 462 с

47. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебн. пособие Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дейнека А.Г. и др. - Х.: ООО "Олант" 2000. - 416 с.48. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-2000.

49. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Г.З. "Менеджмент организации: учебное пособие". - М.: ИНФРА-М, 1996. - 633 с.

50. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов - М.: " Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2003. - 372 с

Додаток

Додаток А

Соціально-психологічні аспекти управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Додаток Б

Характеристика форм влади та засобів впливу на поведінку людей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Додаток В

Вплив влади на керівництво

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru