Организационная культура на государственном предприятии (на примере Котласской государственной типографии)

Структура управления «Котласской государственной типографии», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления и развитию организационной культуры, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования организационной культуры управления

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

В процессе проектирования организационной культуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Котласской типографии». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел.

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов:

отдел развития персонала;

отдел технического обучения;

отдел организации труда и заработной платы;

планово-экономический отдел;

производственно-технический отдел;

отдел технического контроля качества продукции;

бухгалтерия;

юридический отдел;

отдел техники безопасности;

отдел главного механика;

отдел главного энергетика;

отдел материально-технического снабжения;

финансово-сбытовой отдел;

административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование организационной культуры типографии требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной организационной культуре:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.;

для функциональных - 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Котласская типография» предположительно будет состоять из следующих блоков:

Общее руководство;

Линейное и оперативное руководство производством;

Техническое руководство;

Управление финансовой деятельностью;

Управление материальными ресурсами;

Управление кадрами и социальным развитием;

Управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Котласская типография», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле:

М = М1 + М2 + М3 (3.1)

где

М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Рпп = 469 чел)

М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)

М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц.

В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5

Lж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Котлаская типография» существует 5 технологически связанных участков.

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:

отдел развития персонала;

отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);

отдел охраны труда и техники безопасности;

бюро активного развития.

В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т.д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

В таблице 3.1 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Котласской типографии»

Таблица 3.1 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Котласской типографии»

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Ед. измер.
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	449	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	469	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	449	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	634	Тыс. Руб.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43
6	Объем капитального строительства хозспособом	Ксх	3,8	Млн. руб.
7	Объем капитального строительства подрядным способом	Ксп	2,4	Млн. руб..
8	Объем жилищного фонда на балансе предприятия	Sжф	301	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	17	Шт.
10	Суммарный оборот	Гс	5,05	Млн.т.
11	Протяженность транспортных путей	Zжп	35	Км.
12	Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	4	Шт.
13	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	61	Млн. кВт. час.
14	Численность ППР	Рппв	469	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязнения	Озв	16000	М3/сут
16	Объем выбросов	Огв	96	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности	Ксс	0,58
18	Объем выпуска	Vск	62	Тыс. т. /год
19	Количество поставщиков и потребителей	П	4680	Шт.
20	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	6840	Шт.
21	Количество наименований выпускаемой продукции	М	280	Шт.
22	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	Шт.
23	Количество предприятий кроме базового		1	Шт.
24	Количество цехов основного производства в головном предприятии		5	Шт.
25	Тип производства		С
26	Характер продукции		ОС
27	Численность основных рабочих на участке	Рпц	469	Чел.
28	Коэффициент закрепления операций	Кзо	43
29	Средний разряд работы	Рс	3,4
30	Количество отделений	У	5	Шт.

Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям

Функции управления	Формула расчета и расчёт	Распределение По подразделениям
Общее (линейное) руководств основ. производств.	Нл=0,099*Рп0,677Ф0,21= =0,099*4460,677*6340000,21 = 5	Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства
Разработка и совершенств. качества	Нк=0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 2	Отдел технического директора
Технологич. подготовка производства	М = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт=0,155*М0,908Т0,06= 0,155*3110,908*68400,06 = 3	Отдел главного инженера
Обеспечение производства транспортом	Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2	Отдел по транспорту
Стандартиз. и нормализац.	Нст=0,05*(Нк+Нт)= =0,05*(23+114) = 2	Отдел стандартизации
Организация труда и з/п	Но.т.=0,0087*Рпп0,965= =0,0087*4490,965 = 5	Отдел по управлению персоналом
Ремонтное и энергетич. Обслужив.	Нр.о.=0,02*Ф0,884= =0,02*6340000,884 = 6	Отдел технического директора
Контроль качества продукции	Нк.п=0,044*М0,853Т0,041= =0,044*3110,853*68400,041 = 3	Отдел управления качеством
Оперативное управление основным производств.	Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154	Производственный отдел
Технико-эк. Планирован.	Нэ=0,043*Ф0,427М0,302= =0,043*6340000,427*3110,302 = 5	Финансовый отдел
Бух.учёт и фин. деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4	Бухгалтерия
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = =0,078*4490,5423110,08546800,096 = =7	Коммерческий отдел
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к.=0,099*Рпп0,608= =20,099*4490,640 = 2	Отдел развития персонала
Хозяйственное обслуживание	Нд= 0,004*Рпп0,95 = = 0,004*4490,95 = 2	Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП - 48 человек, рабочие - 154 человека.

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Котласской типографии».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

уровень начальников производственных подразделений;

уровень начальников отделов;

уровень заместителей главного инженера;

уровень заместителей директора.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Котласской типографии» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

Таблица 3.3 - Сравнение вариантов структур управления «Котласская типография»: начальная и оптимизированная

Категория	Начальная структура	Оптимизированная
АУП	23	48
Рабочие	446	154
ИТОГО	469	202

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения рекомендаций

Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.

Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры.

На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством.

В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4 - Формулировка и классификация функций управления

Наименование функции	Вид функции	Затраты на выполнение функции в год,руб.
Глагол	существительное	дополнение
Получать	информацию	от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять	информация	Из источников	В	6 000
Уточнять	информация	Из источников	В	6 000
Получать	информация	По отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать	отдел	Получателя информации	В	11 000
Акционировать	организация	Соответствие законодательству	О	40 000
Составлять	реестр	По списку	О	10 000
Подготавливать	собрание	По списку	О	10 000
Работать	документы	По учредительным	О	10 000
Выявлять	тенденции	На финансовых рынках	О	55 000
Размещать	Ценные бумаги	На биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять	Портфель ЦБ	По объемам	О	20 000
Бюджетировать	бюджет	По группам	О	60 000
Подготовка	обоснование	По оборотным средствам	О	45 000
Оценка	проект	Инвестиции	О	40 000
Вкладывать	вложения	Оборотные средства	О	12 000
Разработать	план	Движение денежных средств	О	10 000
Учитывать	движение	По денежным средствам	О	80 000
Анализировать	анализ	По денежным потокам	О	25 000
Выдавать	информация	руководству	О	35 000
Оформлять	результаты	По документообороту	О	45 000
ИТОГО	610 000

Условные обозначения:

О - основная функция;

В - вспомогательная функция.

Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления.

В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты попарного сравнения функций

Функция	1	2	3	4	5	6	7
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0

Условные обозначения функций:

Получать информацию от внутренних и внешних источников;

Акционировать организацию;

Оценка и выявление тенденций;

Бюджетирование;

Подготовка обоснований решений;

Планово-аналитическое обеспечение деятельности;

Выдавать информацию по деятельности.

Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.6)

В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1-1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.

Таблица 3.6 - Расчет значимости функций

Функция	1	2	3	4	5	6	7	Р(о)	Рн(о)	Р(1)	Рн(1)	Р(2)	Рн(2)
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	4,5	0,100	0,550	0,096	0,548	0,096
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0	5,0	0,111	0,667	0,112	0,665	0,112
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5	8,0	0,178	1,600	0,176	1,598	0,176
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5	6,0	0,133	0,933	0,135	0,931	0,135
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5	9,0	0,200	1,982	0,197	1,980	0,197
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5	7,5	0,167	1,417	0,169	1,415	0,169
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0	5,0	0,111	0,791	0,115	0,789	0,115
Сумма								45,0	1,000	7,940	1,000	7,926	1,000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально - стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной - значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3.1).

Значимость функций, ед.	0,197
		0,176
			0,169
				0,135
					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1
Затраты на осуществление функций, т.руб.в год
				60
						70
							72
					91
	97
		105
			115

Рисунок 3.1 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Котласская типография» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.

Диаграмма, приведенная на рис. 3.15 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его мож Значимость функций, ед.	0,197
		0,176
			0,169
				0,135
					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1
Уровень качества						0,56
		0,63
							0,64
					0,66
				0,70
	0,73
			0,76

Рисунок 3.2 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.3).

Значимость функций, ед.	0,197
		0,176
			0,169
				0,135
					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1
Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год
							40
						45
					60
				70
			95
		100
	107

Рисунок 3.3 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7 - Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием

№№	Наименование функции	Вид	Затраты на выполнение
п/п		функции	функции в год, руб.
			до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
3	Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
4	Бюджетирование	О	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований инвестиционных решений	О	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной культуры «Котласской типографии» принимается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее культур соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная культура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Культура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Культура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Организационная культура характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Культура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных культур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Процесс проектирования организационной культуры рассматривался в разных концепциях и взглядах, основными из которых являются: органистические и механистические модели. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.

Организационная культура предприятия формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности:

1. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей;

2. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.

При формировании организационной культуры главное внимание отводится приданию её динамичности с тем, чтобы она могла приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной культуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает «Котласская типография».

Культура управления «Котласской типографии» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Достоинство организационной культуры заключается в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально-техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель - подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостаток организационной культуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной культуры.

Существовавшая организационно-управленческая культура «Котласской типографии» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию организационной культуры, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной культуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько организационная культура является рациональной. В организации «Котласская типография» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной культура для предприятия в виде последовательности операций:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

При использовании предложенной в работе методики организационная культура предприятия была оптимизирована следующим образом:

были четко распределены функции по отделам и уровням управления;

была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средств на содержание аппарата управления.

В результате оптимизации организационной культуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.

Экономическая эффективность от внедрения мероприятия равна 106,9% превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной культуры «Котласской типографии» принимается.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2008. - 451 с.

2. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 2007.- 160 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. - 236 с.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента. - Минск: Современая школа, 2006. - 85 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2008. - 320 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006. - 293 с.

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3-5. - С.91.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 499 с.

9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2008. - № 1 - С. 6 - 12.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. - СПб.: Питре, 2008.- 608 с.

11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2008. - 400 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2009. - 420 с.

13. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб: Питер,2007. - 560 с.

14. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 278 с.

15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2005.- 286 с.

16. Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2006. - 514 с.

17. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2008. - 634 с.

18. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2009.- 245 с.

19. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 220 с. - (Серия «Высшее образование»)

20. Колесник М. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 2008. - 478 с.

21. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. - 567 с.

22. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2009.- 480 с.

23. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 432 с.

24. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 509 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

26. Минцберг Г. Структура в кулаке. - М.: Дело, 2007. - 371 с.

27. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2008.- 684 с.

28. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2008. - 331с.

29. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2009. - 67 с.

30. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2006. - 472 с.

31. Мыльник В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2003. - 560 с.

32. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2008 - 376 с.

33. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. Под ред В.Ф. Кротова. - М.: Высш. шк., 2009. - 267 с.

34. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2008.- 383 с.

35. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент. - СПб, 2007. - 287 с.

36. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра-М, 2008.- 321 с.

37. Правовые основы управления: учеб. пособ. - Ростов-н/Д: «Феникс», 2009. - 323 с.

38. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. / Под ред. Н.Я. Сацкова. - М.: Сталкер, 2009. - 417 с.

39. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2005. - 526 с.

40. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 18.

41. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2008. - 880 с.

42. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 571 с.

43. Румянцева З.П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2009. - № 4. - С. 37-50.

44. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2008. - 256 с.

45. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2007. - 375 с.

46. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации / Пер с анг. - М.: Инфра-М, 2007.- 412 с.

47. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с.анг. М.: ЮНИТИ, 2008. - 506 с.

48. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2009. - 385 с.

49. Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 532 с.

50. Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2007. - 340 с.

51. Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 419 с.

52. Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. - Спб.: Питер, 2005. - 415 с.

Размещено на Allbest.ru