Таблица 4 Структура себестоимости

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%. Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Таблица 5 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Таблица 6 Анализ эффективности использования основных средств

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ЗАО «Ладога» используются эффективно.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 7 Показатели состава и динамики прибыли

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 8 Показатели рентабельности

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые структурными подразделениями компании ЗАО «Ладога», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.

Таблица 9 Показатели финансовой устойчивости

К концу 2011 г. компания ЗАО «Ладога» стала более зависимой от внешних кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г. увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние компании ЗАО «Ладога» абсолютно устойчиво.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами компании ЗАО «Ладога»

Основное назначение компании ЗАО «Ладога», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

1) его производительность при переработке информации;

2) оперативность принятия управленческих решений;

3) надежность аппарата управления;

4) адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ЗАО «Ладога» представлена на рис. 3.

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ЗАО «Ладога» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО «Ладога» представлены в Приложении 3.

Рис. 3 . Организационная структура компании ЗАО «Ладога»

Эффективность формирования коллектива, приобретение навыков управления и выбор стилей и методов руководства невозможны без знания личностного состава коллектива. На данный момент в торговой компании ЗАО «Ладога» работает 60 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам.

Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала составляет 55 человек, из них:

1) 70,9 % (39 чел.) - люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;

2) 14,8 % (8 чел.) - имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);

3) 9,09 % (5 чел.) - люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;

4) 5,48 % (3 чел.) - студенты вузов

Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее - торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

Для характеристики движения рабочей силы ЗАО «Ладога» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 26 / 50 = 0,52

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 17 / 50 = 0,34

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 13 / 50 = 0,26

Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 10 Данные о движении трудовых ресурсов

За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании ЗАО «Ладога» увеличился на довольно существенную величину - 8%. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 76,5%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании ЗАО «Ладога» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

2.3 Проблемы мотивирования труда работников компании ЗАО «Ладога»

В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, автором была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Ладога».

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Для выявления проблем в сфере мотивирования работников компании ЗАО «Ладога» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Предложенная методика складывается из совокупности анкеты для сотрудников подразделения, а также статистических методов обработки данных, полученных путем анкетирования.

Автором была разработана анкета, представленная в Приложении 4, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности трудом работников. Результатом анализа анкет 43 работников (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров, кассиров-контролеров - всего 36 человек и административной группы - 7 человек) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников:

1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10-балльной шкале;

2) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;

3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;

4) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;

5) отношение к управлению - 6,1 балла.

Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были выделены шесть факторов, которые сотрудники ЗАО «Ладога» расставили в порядке убывания их значимости.

Таблица 11 Ценностные факторы труда персонала ЗАО «Ладога»

Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников данной организации выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда работников компании ЗАО «Ладога», которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Необходимо отметить, что существующая в торговой фирме система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании.

Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых мало зависит от результативности труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в политике стимулирования, субъективизм, а также общий уровень денежного вознаграждения, который зачастую является ниже рыночного, приводят к проблемам в кадровой политике компании ЗАО «Ладога». Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа руководства специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации работника.

2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается линейным менеджером лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

4. Фонд оплаты труда группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в торговой фирме проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Большая часть коллектива, в основном, это люди, проработавшие в ЗАО «Ладога» больше полутора-двух лет, отмечает потерю интереса к работе. Все это отражается на работе торговой фирмы, на финансовых результатах деятельности. По результатам последней проведенной плановой инвентаризации потери магазина за три месяца составили сорок пять тысяч рублей. Это позволяет говорить о неудовлетворительной работе административной группы и торгово-оперативного персонала.

В компании ЗАО «Ладога» принята система ежемесячного премирования работников отдела обслуживания (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и кассиров-контролеров). Размер вознаграждения определяется лично начальником розничных продаж в соответствии с полученной прибылью и на основании рекомендаций линейного менеджера. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действий руководства торговой фирмы.

Социальные льготы и выплаты являются жизненной потребностью не только самих работников, но и их семей. К льготам, предоставляемым сотрудникам компании ЗАО «Ладога», относятся:

1) оплаченные отпуска;

2) оплаченные праздничные дни;

3) оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4) медицинское и пенсионное страхование.

Как показал проведенный анализ, для работников компании ЗАО «Ладога» очень большое значение имеют отношения в коллективе. Для исследования особенностей социально-психологического климата в коллективе торговой фирмы был использована методика, представленная в Приложении 5, авторами которой являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Данная методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей членов коллектива».

В ходе исследования был проведено анонимное анкетирование с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений. Данный опрос показал следующие результаты:

1) 68,4 % всех опрошенных сотрудников ЗАО «Ладога» показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;

2) 28,6 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру;

3) 3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Как показало исследование, в основном, персонал компании ЗАО «Ладога» оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга:

1) 67,1 % ответили, что не знают;

2) 16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;

3) 16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.

Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в коллективе компании. Данная картина показывает, что работники довольно тяжело входят в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом компании ЗАО «Ладога».

Сотрудникам компании была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 - не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

1) 1 - 14,3 %;

2) 2 - 44,9 %;

3) 3 - 31,6 %;

4) 4 - 9,3 %.

1. Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники довольны сложившимся коллективом компании.

2. Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Деловые качества:

1) 76% - да

2) 17,2 - не знаю;

3) 6,9% - нет.

Личные качества:

1) 45% - да;

2) 44,8 - не знаю;

3) 10,3% - нет.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров.

Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины.

Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

1) 58,6 % - не знаю;

2) 22 % - нет;

3) 19,4 % - да.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе компании ЗАО «Ладога».

Рис. 4. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». В основном, это руководители отделов. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что либо они довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов компании слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов компании ЗАО «Ладога» поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, можно предположить наличие в коллективе компании ЗАО «Ладога» доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне фирмы, проводить вместе отпуск. Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и т.д.

В ходе проведенного исследования обозначились еще некоторые весьма существенные факторы мотивирования труда работников компании ЗАО «Ладога».

В частности, специфика работы большинства работников магазина состоит в том, что их начальник не наблюдает за ними постоянно, что требует от сотрудников самостоятельности, а от руководителей - умения оценивать работу подчиненных по косвенным параметрам. В сложившейся ситуации, на наш взгляд, очевидна необходимость пересмотра некоторых функций линейных менеджеров и разработки системы контроля.

Возможность роста, связанная с получением новых знаний, умений и достижение профессионализма являются основным мотивационным фактором лишь для пяти работников отдела обслуживания из сорока трех и, в связи с перспективой открытия нового магазина, они имеют реальный шанс получить повышение.

Это связано с тем, что большая часть персонала не имеет высшего образования, опыта работы в торговле, навыков управления персоналом и работы на ПК.

Выводы

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ЗАО «Ладога». Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В таблице 12 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в компании ЗАО «Ладога».

Таблица 12 Категории персонала и должностей компании ЗАО «Ладога»

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в торговой фирме.

В компании ЗАО «Ладога», основная профессия - это продавцы. Данной категории можно присвоить 8-9-10 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 13.

Таблица 13 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО «Ладога» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы в компании «Ладога» - до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3) за общую эффективность в работе - до 50 %.