Совершенствование системы мотивации труда работников

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ЗАО «Ладога». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании ЗАО «Ладога» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ЗАО «Ладога» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

1) какие проблемы тренинг помог решить;

2) какие вопросы не освещены;

3) что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ЗАО «Ладога».

4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ЗАО «Ладога», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде торговой фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

5. Для установления более близких отношений работников в компании ЗАО «Ладога» первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;

2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

4) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

6) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ЗАО «Ладога».

Программа тренинга представлена в Приложении 9.

6. В системе мотивации труда работников компании ЗАО «Ладога» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:

1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

2. Легенды компании ЗАО «Ладога» - информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

3. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников торговой фирмы.

4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ЗАО «Ладога». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках.

Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ЗАО «Ладога» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала.

Требования в этом отношении к руководителям торговой фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ЗАО «Ладога».

Выводы

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ЗАО «Ладога» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом торговой фирмы.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

В данной дипломной работе объектом исследования является компания ЗАО «Ладога». Проведенное эмпирическое исследование среди работников торговой фирмы показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО «Ладога». По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ЗАО «Ладога» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

1. Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

2. Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

3. В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.

4. Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

5. Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

6. Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

7. Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

8. Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая фирма выполнила план по объему полученной выручки.

9. Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании ЗАО «Ладога» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования.

Совершенствование корпоративной культуры компании ЗАО «Ладога» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

1) закрепление высокопрофессионального персонала;

2) косвенное и прямое стимулирование труда;

3) создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;

4) создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);

5) увеличение реального благосостояния собственных работников.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании ЗАО «Ладога». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами торговой фирмы. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании ЗАО «Ладога» позволит повысить приверженность ее сотрудников к торговой фирме, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании ЗАО «Ладога» должна указывать на то, что в стратегических целях торговой фирмы присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании ЗАО «Ладога» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой фирмы.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 50-52.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. № 4. С. 28-31.

3. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2009. № 7. С. 44-47.

4. Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2009. № 11. С. 14-19.

5. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7.

6. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.

7. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2010. № 4. С. 23-34

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби. 2011. - 688 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ. 2000. - 248 с.

10. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2010. №4 С.75-79.

11. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2009. № 10. С. 29-31.

12. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика. 2004. - 213 с.

13. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.

14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА. 2003. - 384 с.

15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2009. № 1. С. 169-174.

17. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75

18. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

19. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2009. № 3. С. 41-44.

20. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003. - 607 с.

21. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.

22. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.

23. Каверин С. Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2010. - 224 с.

24. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.

25. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38-41.

26. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

27. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2009. № 11. С. 59-62

28. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 368 с.

29. Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

30. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

31. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.

32. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65

33. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер, 2003. 236 с.

34. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.

35. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 - 336 с. - (Библиотека журнала «Управление персоналом».)

36. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

37. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

38. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2009. № 4. С. 51-56.

39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.

40. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2009. № 12. С. 28-31.

Приложение 1

Система мотиваций персонала

Приложение 2

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

Приложение 3

Должностные обязанности ключевых специалистов компании ЗАО «Ладога»

Начальник отдела розничных продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО «Ладога». Основной задачей начальника отдела розничных продаж является повышение плана товарооборота и сохранность материальных ценностей. В обязанности начальника ОРП входит:

1) организовывать, планировать и координировать деятельность магазина, с
целью сокращения сроков и затрат на ведение торговых операций, повышения качества торгового обслуживания;

2) организовывать и планировать ведение непосредственной торговли,
обеспечивать своевременное выполнение плана продаж;

3) контролировать эффективность использования материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности, способствовать сокращению торговых издержек;

4) анализировать и оценивать результаты торговой деятельности, контролировать качество торгового обслуживания;

5) организовывать учет, составление и своевременное представление
отчетности о торговой деятельности;

6) контролировать качество товаров и наличие сертификатов на реализуемую продукцию;

7) получать, продлевать разрешительную документацию для бесперебойной работы магазина;

8) организовывать работу с кадрами, их подбор и расстановку,
контролировать рациональное использование и содействовать повышению
профессионального мастерства сотрудников;

9) руководить непосредственно работниками магазина

10) проводить воспитательную работу в коллективе, развивать чувства коллективизма, товарищества, взаимной помощи и ответственности за выполнение производственных планов;

11) контролировать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности компании;

12) организовывать и участвовать в проведении инвентаризации.

Заместитель-аналитик относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО «Ладога». Основной задачей заместителя-аналитика является ведение документации магазина. К должностным обязанностям относится:

1) выполнять работы по составлению периодической статистической
отчетности и единовременных отчетов магазина;

2) составлять табель учета рабочего времени, предоставляет ежедневные
рапорты (сводки) о явках на работу, опозданиях и неявках с указанием причин;

3) вести учет списочного состава работающих, регулярно вносить
изменения, связанные с приемом работников магазина, переводами,
увольнениями и т.д.;

4) контролировать выполнение членами коллектива требований, распоряжений руководства;

5) содействовать повышению квалификации сотрудников магазина;

6) вносить предложения начальнику отдела розничных продаж о
применении мер воздействия или наложении дисциплинарных взысканий на

7) отдельного сотрудника за неисполнение возложенных на него обязанностей, нарушение правил внутреннего трудового распорядка;

8) выполнять поручения начальника отдела розничных продаж и
руководства компании;

9) участвовать в проведении инвентаризации.

Линейный менеджер относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется генеральным директором компании ЗАО «Ладога». Основной задачей линейного менеджера является соблюдение порядка и трудовой дисциплины в торговом зале. Должностные обязанности:

1) контролировать соблюдение установленного режима работы магазина
сотрудниками;

2) контролировать сохранность материальных ценностей;

3) контролировать комплектование и упаковку возврата товара на склад (согласно инструкции о возврате брака);

4) еженедельно заказывать товары, необходимые на данной торговой площади по ассортименту, половозрастному признаку, размерным рядам, ценовой политики, цветовой гамме;

5) выявлять брак при приемке товара, составлять акты разбраковки;

6) контролировать выкладку товара и его реализацию;

7) разрешать конфликтные ситуации с покупателями;

8) осуществлять рациональную расстановку кадров;

9) составлять отчетность по установленным формам;

10) выполнять распоряжения начальника отдела розничных продаж и руководства компании.

Приложение 4

Анкета «Исследование уровня удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Ладога»

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (по 10-ти балльной шкале):

В какой мере Вы удовлетворены	Баллы
1 . Размером заработка
2. Режимом работы
3. Разнообразием работы
4. Необходимостью решения новых проблем
5. Самостоятельностью в работе
6. Соответствием работы личным способностям
7. Возможностью должностного продвижения
8. Санитарно-гигиеническими условиями
9. Уровнем организации труда
10. Отношениями с коллегами
11. Отношениями с непосредственным руководителем

2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:

В какой степени действуют на Вашу трудовую активность	Баллы
1. Оплата труда (размер и способы получения денежного вознаграждения)
2. Перспективы роста(карьерного, профессионального, личностного) -ценность развития и самореализации
3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении занятости и дохода
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

3. Желаете ли Вы перейти работать в другую организацию без изменения уровня заработной платы?

4. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

5. Отметьте, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?

Степень удовлетворенности	90-100%	70-90%	40-70%	0-40%
Баллы	3 балла	2 балла	1 балл	0 баллов

Приложение 5

«Экспресс - методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди.
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

2) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.
Скорее нет, чем да.
Не знаю, не задумывался об этом.
Скорее да, чем нет.
Да, конечно.

3) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумы- вался над этим	Пожалуй, нет	Нет
Деловых качеств большинства членов коллектива
Личных качеств большинства членов коллектива

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

5) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроило
Не знаю, не задумывался над этим
Это бы меня совершенно не устроило

6) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог бы
Не могу сказать, не задумывался над этим
Да, мог бы

7) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

8) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно
Скорее да, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее нет, чем да
Нет, конечно

Приложение 6

Программа по координации деятельности сотрудников отделов компании ЗАО «Ладога»

Периодичность проведения	Время проведения	Кто проводит	Кто присутствует	Цель
Еже- дневно	9-00-9-15	Исп. директор	Начальник ОРП, бухгалтер	Корректировка планов работы на текущий день
	9-15-9-45	Начальник ОРП	Старший администратор	Распределение товара. При необходимости корректировка планов работы на текущий день.
	11-15	Линейный менеджер	Старший продавец	Согласование плана работы на текущий день
	17-00- 17-45	Начальник ОРП	Начальник административ- ной группы	Подведение итогов работы за день. Изучение дневных отчетов. Контроль выполнения поставленных задач на день.
Ежене- дельно	Пятни- ца 18-30	Исполни тельный директор	Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер	Подведение итогов работы за неделю. Выполнение финансового плана отделами. Постановка задач на следующую неделю.
	Втор- ник 11-00	Генераль ный директор	Исполнительный директор	Отчет директора за неделю: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе и т.д.
Ежеме-сячно	2-ой рабочих день месяца 11-00	Исполни тельный директор	Нач. ОРП, начальник админ. группы, зам.-аналитик, бухгалтер	Подведение итогов работы за месяц. Выполнение финансового плана отделом продаж. Выработка предложений по ценовой политике. Постановка задач на следующий месяц.
	3-ий рабочий день месяца, 15-00	Генераль ный директор	Исполнительный директор Бухгалтер	Отчет директора за месяц: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе. Согласование ценовой политики.
Ежеквар-тально	С 1 по 5 число первого месяца квартала 9-00- 10-00	Генераль- ный директор	Общее собрание продавцов	Подведение итогов работы за квартал. Награждение лучших продавцов. Перевод продавцов по категориям. Обучение продавцов.

Приложение 7

Базовая программа построения системы наставничества в компании ЗАО «Ладога»

NN	Наименова-ние	Содержание обучающего блока	Результа- ты	Характер и временной период работы	Стои- мость этапа, руб
Мо- дуль 1	Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches» Запуск пилотных проектов наставничест- ва в отделах	4 дня очного обучения ПРОГРАММА: Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности. Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки. Выбор форм обучения сотрудников. Формы наставничества: - прямая передача личного опыта («делай, как я»); - формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»); - сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»). Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология. Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный. Содержание и критерии оценки результатов. Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник.	Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций и инструмен тов наставничества	Очная работа, 2 консультанта 1,5 недели первого месяца	80000
Мо- дуль 2	Дистанцион- ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документар- ной базы	Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail) Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг: Эмоциональная компетентность (2 дня)	Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения	Дистантная работа: 1-я и 2-я неделя второго месяца Очная работа: 4-я неделя второго месяца	90000
Мо- дуль 3	Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ			4 месяца 1 неделя очной работы/месяц	60000

Приложение 8

План обучения продавцов на неделю

Понедельник

· Знакомство в группе.

· Предоставление плана обучения на неделю.

· Обзорная лекция по товарам.

· Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по товарам. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по товарам.

· Терминологический словарь продавца по продажам одежды.

Вторник

· Разминка-викторина по терминологическому словарю.

· Семинар по продаже одежды.

· Лекция по истории развития компании.

· Лекция по технологии работы «под заказ».

· Самостоятельное выполнение задания по продаже товара.

Среда

· Работа в магазине.

Четверг

· Проверка задания.

· Семинар «вопросы-ответы».

· Подготовка и проведения деловой игры «Продажа одежды привередливому покупателю».

· Лекция по структуре компании.

· Изучение бланка аттестационного листа и самостоятельная подготовка к аттестации.

Пятница

· Аттестация слушателей (первая половина дня).

· Тренинг по технике продаж (вторая половина дня).

Приложение 9

Программа корпоративного тренинга

1. Миссия компании ЗАО «Ладога» и ее ценности, как составляющая часть корпоративной культуры.

2. Корпоративный Кодекс компании, как форма, механизм и продвижение корпоративной культуры.

3. Роль руководства в формировании корпоративной культуры.

Регламент проведения корпоративного тренинга

Первый день. Анализ ситуации в компании.

Выступление генерального директора компании ЗАО «Ладога» на тему значения корпоративной культуры для успеха деятельности торговой фирмы.

Установочное сообщение психолога (ведущего тренера) по определению целей и задач тренинга.

Групповое задание: выделение и описание основных проблем участков и организационных трудностей в деятельности организации. Анализ системы взаимодействий служб и подразделений компании ЗАО «Ладога».

Второй день. Миссия и базовые ценности компании

Установочное выступление тренера по определению целей предстоящего дня тренинга. Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» - формирование основной ценности (миссии) и базовых ценностей деятельности компании.

Третий день. Корпоративная культура компании

Установочное выступление тренера по целям дня тренинга.

Групповое задание: обсуждение документа «Корпоративный (деловой) кодекс компании» - формулирование конкретных норм и правил делового общения и поведения сотрудников, описание ведущих корпоративных мероприятий, являющихся общими для всех сотрудников торговой фирмы.

Заключительное выступление руководителя компании, тренера и участников с впечатлениями о тренинге и формулированием необходимых мероприятий по внедрению «Корпоративного Кодекса» в реальные взаимодействия работников.

Распределение и организация работы группы участников.

В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие отделы торговой фирмы.

Организация каждого дня тренинга.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00-17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения. Следовательно, каждая команда пройдет через «горнило» группового анализа, критики и оценки.

Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам. Вечернее время (с 17.00-18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Размещено на Allbest.ru