Формирование лояльности персонала в организации

- выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан);

- поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала. Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

Однако, по мнению представителей менеджмента, именно равновесное присутствие в культурах ЦЗН характеристик всех четырех типов не позволяло организациям «работать с клиентом» так, чтобы «предлагать услугу, а не платить пособие...», «оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня», «расширять спектр услуг, предлагаемых ЦЗН», «внедрять инновации» и т.д. Поэтому была предпринята попытка проведения в ЦЗН культурных изменений, что позволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа.

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2). Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры. Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д.

II. Анализ лояльности персонала

Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 80% испытуемых как низкую, а оставшиеся 20% сотрудников считать нелояльными к своей организации (таблица 3).

Основываясь на идее о лояльном отношении как мотивации человека работать на пользу компании и отстаивать её интересы во внешнем контуре [7], с большой долей уверенности можно полагать, что лояльными сотрудниками являются работники, которые отличаются:

- дисциплинированностью;

- стремлением прикладывать максимум усилий, необходимых для качественного и своевременного выполнения работы;

- высокой концентрацией внимания на исполнении функциональных обязанностей, а потому вполне удовлетворенных формальными отношениями с коллегами и заинтересованных в общении настолько, насколько это является необходимым для достижения производственных целей;

- высокой степенью доверия к руководству и не оспаривающих управленческие решения менеджеров;

- желанием быть полезными своей организации, и поэтому они крайне заинтересованы в получении новых знаний, постоянном повышении квалификации;

- намерением работать в компании, даже если последняя испытывает определенные финансовые затруднения, причем не из страха перед возможностью адаптации к новым условиям, а из верности и чувства сопричастности к своему предприятию и т.д.

Однако практически все сотрудники, принявшие участие в данном исследовании, не обладают перечисленными выше характеристиками.

Установлено, что около 60% работников центра занятости считают для себя возможным опаздывать на работу, нарушая правила трудового распорядка, демонстрируя, по сути дела, неуважение к этим правилам.

Порядка 20% сотрудников, по их словам, относятся к такому явлению организационной жизни, как «опоздания на работу», нейтрально. И только 20% от общего числа испытуемых выразили несогласие с утверждением: «Опоздание на работу - это не такой уж большой грех», хотя «...если на совместной вечеринке руководитель пообещает не наказывать за опоздание», то они (респонденты, ответившие на вопрос об опозданиях отрицательно), так же, как остальные участники исследования, на работу спешить не станут. Таким образом, даже отрицательные ответы респондентов, которые можно было бы расценивать как доказательство понимания сотрудниками значимости собственных действий для успешной жизнедеятельности всей организации, продиктованы скорее страхом перед возможными неприятностями, чем ответственностью или дисциплинированностью служащих.

Показательными с точки зрения оценок лояльности персонала к ЦЗН являются ответы респондентов на вопросы о личной инициативе сотрудника и характере взаимоотношений в коллективе. Например, установлено, что порядка 70% от общего числа респондентов полагают излишним «... добиваться успеха отличным выполнением работы», «...проявлять дополнительную инициативу», стараясь тем самым быть максимально полезными компании в достижении организационных целей. Более того, демонстрировать особую активность в ситуации, когда «менеджер уже доволен своим подчиненным», по словам испытуемых, вообще не имеет смысла. Такая позиция персонала во многом объясняется убежденностью сотрудников в том, что «...их усилия, как правило, не оцениваются руководством в должной степени». В то же время необходимо отметить, что эти усилия чаще всего направлены не на повышение качества трудового процесса, а на организацию мероприятий по «"притирке" друг к другу, поскольку приходится терпеть чужих на своей территории» (например, корпоративных праздников, тренингов на сплочение коллектива и т.д.).

Содержательный анализ ответов испытуемых также показал, что многие сотрудники ЦЗН не только сами не стремятся прикладывать все необходимые усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела тех сослуживцев, которые недостаточно ответственно подходят к исполнению функциональных обязанностей. По мнению этих сотрудников, «если кто-то из персонала не слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться». Конечно, такую позицию можно было бы объяснить отсутствием у членов трудового коллектива желания конфликтовать друг с другом, т.к. конфликты, по их мнению, негативно отражаются на работе центра. Однако, хорошо известно, что для лояльного работника важным является не только поддержание «хороших» отношений с коллегами или отличное качество выполняемой им работы, но и показатели деятельности предприятия в целом. Следовательно, человек, думающий главным образом об интересах компании, будет не пассивно наблюдать за тем, как этой компании наносится ущерб недобросовестной работой отдельных служащих, а поставит в известность представителей менеджмента о негативных фактах.

Не секрет, что развитию лояльности персонала в немалой степени способствует создание в организации атмосферы доверия. Если люди чувствуют, что им доверяют, они прилагают неимоверные усилия для того, чтобы подтвердить, что действительно заслуживают доверия [6]. Данные нашего исследования свидетельствуют об отсутствии подобной атмосферы в ЦЗН. По мнению рядовых сотрудников центра, «интересы руководства организации и её подчиненных чаще всего не совпадают... поэтому первые не должны принимать решения, с которыми не согласны вторые». Вместе с тем сами же сотрудники отвергают возможность личным участием положительно влиять на процесс принятия управленческих решений и осуществление мер, непосредственно затрагивающих их деятельность. Например, из общего числа выборки только 20% служащих согласились с тезисом, что «.если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать успешно», и порядка 60% работников этот тезис отвергли. В качестве другого примера недоверия подчиненных своему руководству можно назвать ответы работников центра на вопросы по оплате труда. Так, согласно оценкам респондентов, «один сотрудник не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников». Однако вопрос размера заработной платы, как известно, находится в компетенции администрации. Поэтому логично предположить, что если подчиненные верят своему руководству, то любые варианты решений по такому щепетильному вопросу, как вопрос разницы в индивидуальной оплате труда, принимаемые представителями менеджмента, не вызовут у подчиненных сомнений.

Как отмечалось выше, признаком высокой лояльности человека к организации является его желание оставаться в компании не из страха перед необходимостью адаптироваться к новым условиям в случае возможного увольнения, а из верности собственному предприятию. Причина подобной преданности скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть своих потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического исследования не дают достаточных оснований считать желание «быть членом организации» свойственным работникам изучаемого ЦЗН. Так, по оценкам респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график, признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки оказывается оплата труда. Сочетание таких факторов, как невнимание руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с установкой на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять, несмотря на финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в условиях кризиса последней эти сотрудники покинут организацию.

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха.

III. На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом её организационной культуры.

Для понимания связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

- о ценностях как «стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является предпочтительной по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования» [11, с. 40];

- о том, что «воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, как правило, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии» [11, с. 39];

- о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами ОК (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в организации считается «правильным» - «неправильным», «поощряемым» - «порицаемым»; способы трудового поведения сотрудников в организации; личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов). Так же как «...общественные идеалы усваиваются личностью и в качестве «моделей должного» начинают побуждать ее к активности, в процессе которой происходит их предметное воплощение» [5], со временем организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности.

Результаты изучения представлений респондентов как относительно прежних мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа ОК в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о желании последних находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом. Большинство испытуемых, безусловно, не отрицают, что в дружных коллективах, какими являлись районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами достаточно трудно управлять. Тем не менее, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не только лишь требовательным и строгим начальником, можно «безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно», одним словом, «быть дружной семьей».

Очевидно, что основной причиной обозначенного стремления респондентов является тот факт, что многолетнее пребывание сотрудников центров занятости в условиях эклектической культуры способствовало выработке и закреплению в их поведении тождественных убеждений и ценностей в качестве «собственных». У персонала сформировалась стойкая убежденность в том, что наиболее приоритетной является форма существования организации, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. На фоне предпочтения сотрудниками сбалансированной по типам организационной культуры иерархическая ОК, ориентированная на контроль и результат, а не на участие и поддержку, ценности которой активно внедряются представителями менеджмента в настоящее время, естественно воспринимается подчиненными как «чуждая», отклоняющаяся от ставшей привычной, «своей» эклектической системы ценностей. Именно поэтому современная организация вызывает у респондентов негативную реакцию, проявляющуюся в виде низкой лояльности, а значит, слабой мотивации работать на пользу существующей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.

Анализ организационной культуры, сформировавшейся в процессе совместной деятельности двух ЦЗН после своего объединения, показал, что в настоящее время организация обладает иерархической ОК. Деловой компонент, хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет типа организационной культуры. Предпочтения рядовых сотрудников центра кардинально отличаются от представлений менеджмента об эффективной организации. Если руководство центра находит, что в современных условиях более правильным является иерархически-рыночный вектор развития организации, то подчиненные в качестве предпочитаемой организационной культуры называют эклектическую ОК, в рамках которой характеристики клана являются не менее значимыми, чем характеристики иерархической или рыночной ОК.

Результаты изучения лояльности персонала к новой объединенной организации, которая возникла в результате слияния двух самостоятельных организационных структур, свидетельствуют о неприятии её практически всеми сотрудниками ЦЗН. Согласно полученным данным, около 80% испытуемых демонстрируют низкую степень лояльности по отношению к новой организации, а оставшиеся 20% - полное отсутствие лояльности.

Результаты анализа данных на предмет выявления возможной связи между низкой степенью лояльности испытуемых по отношению к новой организации и типом её культуры показали, что такая связь является достоверной при р < 0,05. Низкая степень лояльности персонала определяется существенными различиями в характере ценностей, т.е. «относительно стабильных предпочтений индивидуальных оценок» руководящих и рядовых сотрудников центра. Так, большинство респондентов разделяют ценности сбалансированной по типам организационной культуры, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. Ценности иерархической ОК, активно внедряемые менеджерами в настоящее время, воспринимаются рядовыми сотрудниками как «чуждые», отклоняющиеся от их собственной системы ценностей, а потому вызывают у респондентов негативную реакцию в виде слабой мотивации работать на пользу организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Харский К.В. Зачем нужна лояльность персонала…

2) Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. ? СПб: Питер, 2003.

3) Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. ? 2004. ? №7.

4) Радаев В. Теневая экономика в России: изменение контуров // http://www.nis_se.ru/analitics.html?id=hid_ec (2 июля 2007 г.).

5) Лебедева А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или (постсоветская корпоративность // Pro et Contra. 1997. Т. 2. №4. Осень - Гражданское общество // http://www.carnegie.ru/ru/pubs/procontra/55641.htm 02.07.2007 (2 июля 2007 г.).

6) Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения: кейс-стади-практик управления в современной России. ? Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2000 // http://sstu_socwork.narod.ru/files/formorgaz/content_ form_org.html (15 ноября 2005 г.).

7) Захаров Н.Л. Доносчик - боевой помощник руководителя? // Управление персоналом. - 2005. ? №8. - С. 46-47.

8) Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990_е гг. // Социологические исследования. ? 2002. ? №2. ? C. 76-93.

9) Темницкий А.Л. Отношение к труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. ? 2005. ? №9. ? C. 54-63.

10) Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций // Социологические исследования. ? 2007. ? №8. ? С. 58-65.

11) Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе // Социологические исследования. ? 2007. ? №8. ? С. 35-44.

12) С. Горностаев. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. ? 2005. ? №4. - С. 41.

13) Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.

14) Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. ? NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. ? Р. 121.

15) Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. ? М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007.

16) Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия: Диссертация. ? Волгоград, 2006.

Размещено на Allbest.ru