Стратегия развития ресторана "Купеческий" города Н. Новгород

Высокая конкуренция. Наличие рядом таких ресторанов-конкурентов, как Робинзон, "У Александра", "Нептун" и др.

Ресторан практически не имеет возможностей для обеспечения дополнительных источников финансирования, что означает полную зависимость деятельности от личного капитала собственника и оборотных средств (уровня продаж);

Низкий уровень компетенции кадров: стратегия развития ресторана должна содержать детальную информацию и пошаговый план деятельности в долгосрочном периоде (1 -3 года), что потребует привлечения опытных и дорогостоящих специалистов (маркетологов, администраторов).

Увеличение рекламного бюджета и проведение эффективных кампаний потребует разработки грамотных рекламных коммуникаций, что снова же должны выполнять компетентные специалисты.

Возможности

O=Opportunities

Увеличение выручки. Выручка = Средний Чек * Количество чеков

Переориентация на другую целевую аудиторию. Возможно, стоит доработать (или переработать) концепцию, что позволит переориентироваться на другую аудиторию (например, более платежеспособную) и повысит выручку.

Повышение позиций в чеке и увеличение продаж более дорогих позиций. Это еще пара действенных методов, позволяющих увеличить чек. Конечно же они упираются в эффективность работы официантов, которых необходимо обучать и мотивировать.

Привлечение новых посетителей. Задача - привести в ресторан тех, кто в нем еще не был. Решение - включаем комплекс мероприятий по продвижению заведения.

Увеличение лояльности посетителей. Задача - сделать впервые пришедшего гостя постоянным посетителем и увеличить до максимума частоту визитов постоянных посетителей. Решений здесь два: работа персонала (вкусная еда, качественное обслуживание, приятные бонусы и располагающая атмосфера) и продвижение (маркетинг в социальных сетях, директ-маркетинг, программы лояльности и многое другое).

Увеличение оборачиваемости стола. Задача - принять и обслужить посетителей как можно быстрее, чтобы на их место посадить новых. Решение - увеличиваем скорость работы персонала, автоматизируем процессы. В ресторанах с высокой посещаемостью ускорение обслуживания на 5 минут способно выкроить не менее одного дополнительного заказа на каждый стол, что напрямую увеличивает показатели выручки заведения.

Внутренняя реконструкция заведения способствует увеличению прибыли ресторана. Следует пересмотреть внутреннее обустройство: интерьер, мебель, посуду и другие важные объекты. Возможно, что-то нужно обновить или совсем поменять.

Уровень сервиса в ресторане также существенно влияет на посещаемость. В случае недостаточного уровня сервиса и качества обслуживания, необходимо провести тренинги для персонала, направленные на улучшение качества работы. Иногда ресторан может терять посетителей из-за завышенного уровня обслуживания. Потенциальный посетитель ресторана "Купеческий" желает недорого поесть и отдохнуть в спокойной обстановке. Главная цель - создание гармоничной атмосферы в заведении.

Кухня - основополагающий элемент высокой прибыли ресторана. Возможно, меню нужно расширить или изменить. Хорошо работают сезонные или праздничные блюда, которые заведение предлагает попробовать посетителям в течение недели или месяца. Суть таких акций - приходи к нам сегодня, потому что завтра уже не попробуешь наше эксклюзивное предложение. Для таких блюд необходимо сделать отдельное меню.

Цены -- важный фактор, влияющий на привлечение клиентов. Они должны соответствовать вашему заведению. Необходимо адекватно оценить уровень заведения, качество обслуживания и другие факторы и выработать подходящие цены. Нет ничего более губительного, чем искусственно завышенные цены.

Инновационные идеи - безусловное условие увеличения прибыли вашего ресторана. Внедрение новых идей автоматически повышает уровень сервиса заведения.

Рекламная кампания поможет повышению дохода и увеличению прибыли. Чем больше людей узнаёт о заведении посредством рекламных листовок с названием ресторана и ценами, рекламы на билбордах района, в котором находится заведение, огромной привлекательной вывески над входом в ресторан или оригинально оформленной витрины, тем больше вероятность, что количество посетителей увеличится.

Угрозы

T=Threats

! На рынок приходит конкурент с раскрученным брендом.

! Конкуренты навязывают ценовую войну.

! У вас растут повседневные расходы.

! Владелец помещения грозит увеличить арендную плату.

! Отсутствие сегментации и размытый концепт ресторана с блюдами европейской кухни несет в себе угрозу сниженного потребительского интереса на фоне общей тенденции в сфере ресторанных услуг: стремление узкой сегментации и детализации предложений (блюда, интерьер, дополнительные услуги, ориентированные на определенную аудиторию);

! Многочисленные исследования предпочтений посетителей ресторанов полного обслуживания говорят о всевозрастающей популярности узкоспециализированных ресторанов с яркой ключевой идеей, именно этот факт объясняет приверженность россиян к ресторанам восточной (среднеазиатской, паназиатской) кухни и авторским ресторанам. Эта тенденция создает угрозу для ресторана с отсутствием единой стилеобразующей идеи;

Выводы по SWOT анализу ресторана "Купеческий".

Можно резюмировать, что у ресторана существует возможность расширения его деятельности, в частности возможность выхода на новые рынки. Однако для этого потребуются дополнительные денежные средства, поэтому менеджменту ресторана следует заранее позаботиться о возможности привлечения дополнительных денежных средств, например можно получить согласие банка на выдачу кредита, что может пригодиться в будущем для расширения бизнеса. Кредитные ресурсы дадут возможность вовремя вложить денежные средства в расширение. Основными конкурентными преимуществами ресторана "Купеческий" являются оригинальная русская кухня от Шефа, интерьер и история здания ресторана. Штат ресторана имеет наиболее квалифицированный персонал, который всегда знает, что хочет посетитель или заказчик. Наличие рядом Нижневолжской набережной, где гости могут прогуляться после отличного застолья, привлекает посетителей, любящих пройтись и полюбоваться красотами Нижнего Новгорода.

Расширение меню и грамотная ценовая политика помогут избежать угрозы, связанной с ужесточением конкурентной борьбы близлежащих ресторанов-конкурентов. Данная политика поможет привлечь клиентов в ресторан.

Изменение условий поставки товаров в ресторан, уменьшение срока отсрочки платежей может вызвать определенные проблемы, которые можно решить за счет грамотного и регулярного планирования денежных средств ресторана. Следует четко планировать все необходимые расходы, учитывая поступающие доходы, а также планировать поступления кредитных ресурсов от банка, это даст возможность справиться со сложившейся ситуацией.

Кроме того, в целях развития ресторанного бизнеса следует использовать различные стратегии, в частности можно использовать стратегию развития рынка, которая связана с расширением деятельности, с открытием новых ресторанов.

Имеется возможность выхода на новые рынки, единственное, что может помешать этому, это нехватка денежных средств. Поэтому надо заранее позаботиться привлечении денежных средств, если возникнет в них

необходимость. Можно составить бизнес план нового ресторана, привлечь инвесторов.

Надо сказать, что данному ресторану важно не только удержаться на рынке, важно также расширяться, завоевывать новые рынки. Поэтому следует предложить клиентам меню с более продуманными ценами, которые бы устраивали людей.

Необходимо применять современные методы продвижения ресторана на рынок, что позволит повысить его прибыль за счет привлечения новых клиентов.

Рационально нанять на работу нового маркетолога (взамен того, который не владеет методами продвижения), либо следует направить маркетолога на курсы повышения квалификации, чтобы он смог изучить новые современные методы продвижения продукции на рынок.

Кроме того можно осуществить поиск новых поставщиков товаров, которые смогут предложить более выгодные для ресторана условия, это очень важно при жесткой политике текущих поставщиков, с которыми ресторан работает на данный момент.

Для завоевания новых рынков ресторану потребуется использовать более мягкую ценовую политику, а также потребуется привлечь кредит в банке, либо составить бизнес-план и привлечь инвестора в бизнес (в любом случае в банке попросят технико-экономическое обоснование проекта). Потребуется также четко спланировать поступления и расходы денежных средств. Следует пересмотреть внутреннее обустройство: интерьер, мебель, посуду и другие важные объекты. Возможно, что-то нужно обновить или совсем поменять. Добавить больше "Русскости" в дизайн помещения ресторана.

И в итоге мы выявили 7 способов повышения прибыли ресторана "Купеческий":

1. Оптимизация затрат.

2. Увеличение чека > Изменение целевой аудитории.

3. Увеличение чека > Повышение количества позиций в чеке.

4. Увеличение чека > Увеличение продаж дорогих позиций.

5. Увеличение посещаемости > Привлечение новых посетителей.

6. Увеличение посещаемости > Увеличение частоты посещений.

7. Увеличение посещаемости > Увеличение оборачиваемости стола.

Пришли к тому, что основными составляющими, определяющими успех заведения, являются правильная концепция, налаженность бизнес-процессов и эффективная работа персонала. Это в свою очередь позволяет настроить в заведении соответствующую атмосферу и при грамотном продвижении добиться высоких показателей прибыли.

Наш главный совет - добавлять маркетинг «по вкусу» на всех этапах "приготовления мега-успешного ресторана". Когда перед человеком встаёт выбор, куда пойти поесть, он выбирает то заведение, про которое он что-то слышал или читал. Поэтому необходимо познакомить людей с рестораном! Главное, найти правильный и эффективный способ рекламы, который принесёт прибыль. Рекламная кампания - это комплексные действия, которые включают разработку всевозможных акций для посетителей. Хорошо работают акции с подарками (купи то или иное блюдо и получи напиток в подарок), акции в честь дня рождения и праздничные скидки. Скидки и акции оказывают положительное воздействие на людей, потому что осознание получения чего-то бесплатно или по хорошей цене магнитом притягивает людей. Рекомендации следующие:

· Концепция. В рамках текущей концепции ищем сильные стороны и правильно их преподносим (креативы, копирайтинг, дизайн, фото, видео), либо полностью перерабатываем. Определяемся с целевой аудиторией. Вырабатываем стратегию продвижения. Планируем. (место, целевая аудитория, интерьер, кухня, цены).

· Бизнес-процессы. Автоматизируем. (оперативные затраты, фудкост, автоматизация).

· Персонал. Помогаем продавать нужные блюда и увеличивать количество позиций в чеке (все сопутствующие промо-материалы в заведении, онлайн-сервисы и программные решения). (качество кухни, уровень сервиса, компетенция официантов в повышении среднего чека).

· Атмосфера. Работаем над эмоциональной составляющей (добиваемся соответствующих концепции ощущений посетителей). Устраиваем события. (эмоции, которые вызывает заведение, общее впечатление).

· Промоушн. Работаем над привлечением новых посетителей и лояльностью постоянных. (работа над посещаемостью, лояльностью и продажами).



2.3 SPACE анализ

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании. Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице. Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли. Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

Для начала, мы составим таблицу с данными. Характерной чертой таблицы для SPACE анализа является наличие четырех глобальных разделов, которые впоследствии отображаются на осях координат графика «SPACE». Эти разделы, в свою очередь, имеют подразделы (количественные характеристики предприятия ).

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка
Финансовая сила предприятия (FS)
Рентабельность инвестиций	4	0, 4	1, 6
Финансовая анвтономия	5	0, 3	1, 5
Платежеспособность предприятия	4	0, 2	0, 8
Уровень финансового риска (обратн. пропорц.)	3	0, 1	0, 3
Общая оценка критерия	4, 2
Конкурентоспособность предприятия (СА)
Чистая рентабельность услуг	6	0, 3	1, 8
Чистая рентабельность производства	5	0, 2	1
Доля рынка	3	0, 1	0, 3
Конкурентоспособность услуг	5	0, 2	1
Использование ОПФ	4	0, 2	0, 8
Общая оценка критерия	4, 9
Привлекательность отрасли (IA)
Уровень прибыли	5	0, 4	2
Стадия жизненного цикла отрасли (обр. пропорц.)	4	0, 3	1, 2
Зависимость развития отрасли от коньюнктуры^	2	0, 3	0, 6
Общая оценка критерия	3, 8
Стабильность отрасли (ES)
Стабильность прибыли	4	0, 5	2
Уровень развития инвестиционной деятельности	3	0, 3	0, 9
Маркетинговые и рекламные взможности	5	0, 2	1
Общая оценка критерия	3, 9

После составления таблицы, перенесем данные на график:

На графике четко видно, что треугольник СА - 0 - FS имеет большую площадь, чем остальные.

Исходя из нашего анализа, мы приняли решение придерживаться консервативной стратегии для дальнейшего функционирования и развития нашей компании. Ниже приводим краткую характеристику данной стратегии:

Обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

Снижение себестоимости при повышении качества товара;

Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Применимо к нашей ситуации: Т.к. мы рассматриваем твердо устоявшийся на рынке брэнд, стабильно приносящий доход, мы можем рассуждать о перспективах проникновения на новые рынки и завоевания новых ниш. Как нам кажется, это могут быть территориально новые рынки или рынки новых услуг.

2.4 BCG анализ

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

· лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.

· для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли нализируемых товарных групп.



Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщеннности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% -- рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% -- рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С. Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)



** В ПРИМЕРЕ РАССЧИТАН СРЕДНЕВЗВЕШЕННЫЙ ТЕМП РОСТА РЫНКА ( ВЗВЕШЕННЫЙ НА СУММАРНУЮ ЕМКОСТЬ РЫНКА, НА КОТОРОМ ФУНКЦИОНИРУЕТ КОМПАНИЯ )

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.





Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Проанализировав матрицу БКГ, можно сделать следующие выводы:

1) Услуга №1 "Торты на заказ" находятся на стадии «собаки», она имеет невысокие объемы реализации, довольно низкую долю рынка и отрицательный показатель развития, то есть такие услуги ждет исчезновение из-за отсутствия у покупателей необходимости в такой услуге. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта. Стратегия - уход с рынка или снижение активности.

2) Услуга №2 "Обеденная трапеза" находится на стадии "Дойные коровы". Представляет собой направление бизнеса с высокой относительной долей рынка. Услуга №2 "Обеденная трапеза" является основным генератором прибылей и денежных средств. Данная услуга не требует высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- «звезд» Услуга №4 и Услуга №5 или «вопросительных знаков». С услуги №2 нужно - получение максимальной прибыли.

3) Услуга №3 "Организация детских праздников". Эта услуга находится ровно между "Собаками" и "Знаками вопроса". Ресторану нужно полностью извлечь этот вид услуги из стадии "Собаки", так как данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Услуга №3 "Организация детских праздников" требует высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке. При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются. Стратегия - инвестирование или селективное развитие услуги.

4) Услуга №4 "Кейтеринг" и Услуга №5 "Свадьбы и регистрации", находятся на стадии «Звезды», а значит, характеризуются тем, что пребывают на раннем этапе развития. Для их более глубокого и потенциального развития необходимо разработать устойчивый план действий по продвижению данных услуг на определенный рынок и определение сегмента рынка, и активно инвестировать в их развитие, так как по мере роста рынка, это обеспечит доходы учреждению. Основная стратегия - сохранение лидерства, инвестиции для дальнейшего роста прибыли!



Глава 3. Базовые стратегии развития по матрице Томпсона

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.

2. Повышение производительности всех подразделений.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

управление бизнес маркетинговый ресторан

Таблица - Матрица Томпсона - Стрикленда

Мы разобрали 5 основных услуг, предлагаемых рестораном "Купеческий" по матрице Томпсона, и предложили стратегии по каждой услуге. Невозможно выбрать одну общую стратегию, так как каждый вид продукта находится в своём квадранте матрицы Томпсона.

Услуга №1 "Торты на заказ" в Матрице БКГ находится на стадии «собаки», она имеет невысокие объемы реализации, довольно низкую долю рынка и отрицательный показатель развития. Для этого вида услуги характерен медленный рост рынка и слабая конкуренция по Нижнему Новгороду. Мы предлагаем ресторану "Купеческий" выбрать стратегию связной диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым.

Услуга №3 "Организация детских праздников". Эта услуга находится ровно между "Собаками" и "Знаками вопроса" в матрице БКГ. Этот вид услуги имеет высокие темпы роста рынка, но слабую конкуренцию по Н.Новгороду. По матрице Томпсона находится во втором квадранте стратегий. мы предлагаем пересмотр стратегии концентрации. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Ресторан может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши; 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции. Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям. Риск, связанный с использованием стратегий концентрации. Использование этих стратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на ее узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребностей присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств, которые пользуются спросом на всем рынке. Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и, таким образом, способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И в-третьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей.

Услуга №4 "Кейтеринг" является менее распространенной услугой на местном рынке. А вот рост и развитие рынка довольно высоко. Поэтому данный сервис мы помещаем в первый квадрант «квадрант стратегий».

Опираясь на анализ БКГ, мы видим, что данная услуга находится в «знаках вопроса», но лежит близко к крестовине (т.е. ее дальнейшая участь неопределена). Здесь сложно однозначно назвать стратегию развития. Мы предпочли бы пересмотр стратегий концентрации.

Применительно к ресторану - это может быть введение улучшений в имеющуюся систему кейтеринга, опять же можно добавить интересные предложения (акции) для постоянных клиентов.

Услуга №2 "Обеденная трапеза" представляет из себя особый вид бизнес-ланча. Судя по матрице Томпсона, эта услуга находится в «квадранте стратегий», т.к. существует большое количество фирм, предоставляющих подобный сервис и рынок стремительно разрастается.

Судя по анализу БКГ, "Обеденная трапеза" является основным генератором прибылей и денежных средств. Данная услуга не требует высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж.

Здесь, мы вибираем стратегию концентрации -- рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка -- увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта -- повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Применительно к ресторану, это может быть - увеличение качества товаров, предложение различных акций, расширение линейки продуктов.

Услуга №5 "Свадьбы и регистрации" находится на стадии «Звезды». Сильная конкуренция и быстрый рост рынка, всё это свойственно первому квадранту матрицы Томпсона. Мы предлагаем так же, как и с услогой №2 стратегию концентрации. Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Еще такую стратегию называют стратегией фокусировки или специализации.

Смысл концентрации (фокусирования) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться:

· географически,

· типом потребителя,

· сегментом из диапазона продуктов.

Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности

Преимущества стратегии:

· дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

· возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

· комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

· создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

· существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности, люди желающие "сыграть пышную свадьбу";

· конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

· ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

· как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

· высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

· близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

· преимущественно мелкосерийный тип производства;

· наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

· различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

· уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

В общем рецепт успешного ресторана "Купеческий" выглядит следующим образом:



Заключение

Мы делаем вывод о том, что российский рынок (в частности нижегородский) является перспективным для ведения бизнеса (рассмотрен средний и малый бизнес).

Относительно ресторанного бизнеса - на сегодняшний день, это одна из самых популярных сфер в проектах «start up». Несмотря на очень плотную конкуренцию в этой рыночной нише, всЁ решает креативность создателей отдельно взятого заведения, «фишка» ресторана.

Ресторан «Купеческий» сформирован в традициях столичного купечества России (17-18 века). Это делает его непохожим на остальные. Кроме того, здесь предлагают воспользоваться широким спектром услуг, связанных с ресторанным бизнесом (это приносит дополнительный доход).

Самый главный принцип успешного функционирования - не останавливаться на достигнутом и постоянно работать над качеством предоставляемого сервиса. В ином случае, конкуренция подавит вас.

Наш главный совет - добавлять маркетинг «по вкусу» на всех этапах "приготовления мега-успешного ресторана". Так же мы не исключаем дальнейший выход данного заведения на новые рынки, как по качественному, так и по территориальному признаку.

Более подробную информацию о стратегии развития вы можете увидеть в выводах анализов, проведенных в ходе курсовой работы.



Источники

1. www.banket-sloboda.ru - сайт, полностью посвященный банкетам в ресторане. Есть примеры составленных ранее смет-меню. Более бюджетные варианты блюд, чем на сайте www.rknn.ru

2. www.rknn-catering.ru - все о выездном обслуживании. Фуршетное меню, цены.

3. www.cake.rknn.ru - торты на заказ.

4. http://www.rknn.ru/bankety-svadby-i-registraczii/

5. http://www.rknn.ru/catering/

6. http://www.rknn.ru/cakes/

7. http://www.rknn.ru/detskij-prazdnik/

8. Стандарты обслуживания ресторана «Купеческий»

9. Экономика предприятия: Учебник/ Под редакцией док. эк. наук, проф. С. Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2003.

10. http://powerbranding.ru. Программа «минимум» и программа «максимум» в маркетинге

Размещено на Allbest.ru