Рассмотрение вхождения человека в организацию ЗАО "АСКЕТ" я разбил на четыре этапа:

1 этап - отбор кандидатов;

2 этап - процедура приёма на работу;

3 этап - оценка адаптации работника в коллективе через месяц;

4 этап - работник после истечения испытательного срока.

В сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации и высвобождении множества человек на рынке труда, работодатель получил большие преимущества при найме сотрудников, чем до кризиса 2009 года. Необходимые сотрудники набираются из числа подрядных организаций, осуществлявших работы на площадке данного цеха, поэтому имеющие представление и некоторый опыт работы в данном месте.

2.1.1 Отбор кандидатов

После обращения в дирекцию по кадрам организации, кандидаты направляются на собеседование к начальнику цеха, который в свою очередь, проводит с соискателями беседу, в ходе которой выясняется квалификация, опыт работы на конкретных местах. Критерии отбора кандидатов и результаты приводятся в таблице 1.

Таблица 1.

Согласно моим исследованиям за шесть месяцев 2010 года работу пытались получить 56 человек, отбор прошли 44 человека. Из данной таблицы следует, что предпочтение отдавалось работникам, имеющим как высокую, так и низкую квалификацию, но с опытом работы в конкретных местах цеха. В дальнейшем, после визирования заявления о приёме на работу начальником цеха, соискатели отправляются обратно в дирекцию по кадрам, для прохождения стандартной, принятой в организации процедуры приёма на работу.

2.1.2 Процедура приёма на работу

В дирекции по кадрам организации работнику дают направление на прохождение медицинской комиссии, для того чтобы узнать соответствует состояние здоровья вновь устраивающегося конкретному рабочему месту. После прохождения медицинской комиссии согласно принятому коллективному договору, менеджеры дирекции по кадрам ознакомляют работника не только с трудовым договором, но и с коллективным договором ЗАО "АСКЕТ", приложениями к нему, положением по оплате труда данного подразделения, даётся общее представление о компании, её целях и задачах. Менеджеры по охране труда проводят вводный инструктаж, информируют о состоянии условий и охраны труда на их рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а так же о мерах по защите от воздействия вредных и опасных производственных факторов. После этих процедур работник попадает непосредственно в то подразделение, где ему предстоит работать. После получения специальной одежды и средств индивидуальной защиты, линейный руководитель объясняет основные функции подразделения: цели, приоритеты; организацию и структуру; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения, рабочие обязанности и ответственность, даёт детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения, расписание рабочего дня. После чего проводит ознакомление с планом ликвидации аварий и проводит первичный инструктаж по охране труда, информирует о несчастных случаях и опасности, объясняет гигиенические стандарты. Далее линейным менеджером, совместно с работником, проводится осмотр подразделения: комнаты отдыха и душевых; где находится кнопка пожарной тревоги и пожарные гидранты; выделяют шкафчики (для переодевания); показывает выходы и входы, источники воды для питья и умывальники; помещения технического обслуживания; отделения охраны и медицинского кабинета; места для курения; места расположения служб данного подразделения. После чего производится закрепление за опытным работником и представление сотрудников подразделения.

При прохождении данных процедур при приёме на работу число выбывших сотрудников равно 1 (не прошел медицинскую комиссию).

2.1.3 Оценка адаптации работника в коллективе через месяц

Исследования проводились через месяц после начала работы новых сотрудников. Все имеют рабочие профессии: слесарь-ремонтник - 10 человек., электросварщик ручной сварки - 7 человек., машинист крана - 2., стропальщик - 1. Возрастная структура участвующих в исследовании: рабочие с низкой квалификацией - до 30 лет - 9, 1 слесарь-ремонтник - 34 года; рабочие с высокой квалификацией (5-6 разряд) - от 30 до 45 лет - 10 человек.

Для получения данных проводился опрос линейных руководителей и наставников, за которыми закреплены данные работники.

Данные по результатам опроса линейных менеджеров и наставников приведены в таблице 2. Оценка производилась по пятибалльной системе. (Брак в работе: отсутствие брака - 5., выпуск бракованной продукции - 0; Опоздания и прогулы: систематически - 5., отсутствие - 0; Время, затрачиваемое на обучение: Требует постоянного внимания - 0., не требует обучения - 5; Отношения в коллективе: Отличные - 5., очень плохие - 0.

Таблица 2:

Из данной таблицы видно, что брак в работе выше всего у работников с низкой квалификацией и данные группы работников требуют к себе повышенного внимания со стороны коллег, Для исправления данной ситуации необходимо изначально проводить дополнительное обучение. Отношения в коллективе у сотрудников с низкой квалификацией так же оцениваются очень низко. Скорее всего, это результат неопытности вновь принятых работников в силу того, что в данных группах в основном присутствуют люди в возрасте до 30 лет. Отсутствие опозданий и прогулов у всех категорий работников говорит о том, что новички очень внимательно относятся к дисциплине труда.

2.1.4 Работник после истечения испытательного срока

Исследования на данном этапе я проводил после окончания испытательного срока (3 месяца) новых сотрудников. Для получения данных проводился опрос линейных руководителей и наставников, за которыми закреплены данные работники, а так же для того, что бы выявить преобладающие потребности вновь принятых работников предприятия, оценить их мотивацию и степень удовлетворенности работой, было проведено анкетирование. В опросе приняли участие 20 отобранных новых работников из различных подразделений, которым было предложено заполнить анкету, состоящую из двух частей (1 часть - оценка мотивации, 2 - степень удовлетворенности работой). Первая часть анкеты частично основана на теории Маслоу, предполагающей наличие у человека пяти групп потребностей, влияющих на его мотивацию. При оценке мотивации персонала была выявлена следующая тенденция:

Диаграмма 1:

Из данной диаграммы видно, что для большинства респондентов (53%) наиболее сильным мотивом является мотив безопасности. После физиологических, безопасность является важнейшей потребностью человека, без удовлетворения которой, он не может удовлетворить потребности более высоких уровней. Из этого следует, что в первую очередь руководство должно сводить к минимальным значениям влияние опасных факторов на жизнь и здоровье работников, что в условиях работы на металлургическом предприятии и на площадке принадлежащей не предприятию не так просто. Так же необходимо обеспечивать для своих работников наиболее безопасные условия труда и использование адекватных условиям труда средств индивидуальной защиты. Как показали ответы респондентов, для них это наиболее важный фактор мотивации. Чувство безопасности на рабочем месте важно для большинства опрошенных работников.

Для 22% опрошенных работников важнейшим мотивом является мотив самовыражения, т.е. стремление человека к более полному выявлению и развитию своих потенциальных личностных возможностей. Такие люди, как правило, способны отдаваться работе целиком и полностью, но эта работа должна быть для них очень важна; они любят учиться и разносторонне повышать свою квалификацию и расширять свой кругозор; эмоционально открыты и расположены к установлению близких, доверительных, глубоких отношений с другими сотрудниками. Человек с такими личностными особенностями более всего востребован в качестве высококвалифицированного специалиста. Для мотивации к труду таких работников необходимо давать им возможность раскрыть свой потенциал, обучаться и повышать квалификацию. Для них важно, чтобы работа была не рутинной.

Мотив самоуважения является главным для 17% респондентов. Он выражается в стремлении человека ставить перед собой все более и более трудные цели в однотипной деятельности. Для мотивации таких работников, необходимо постоянно подчеркивать важность, необходимость выполняемой работы, периодически поощрять данных работников, как морально, так и материально.

Социальные потребности являются важнейшим мотивом всего для 5% респондентов. Такие люди хотят принадлежать к какому-либо коллективу, преданы ценностям команды, стремятся быть популярными. Для мотивации таким работникам следует предлагать условия обучения, помогающие им совершенствоваться; давать им больше возможностей во взаимодействии с коллективом.

Наименее ценным для принявших участие в анкетировании оказался мотив автономии (самостоятельность, возможность делать выбор). Можно сделать вывод, что опрошенные работники предпочитают работать в команде, а не обособленно. Как показали результаты опроса, данный мотив очень важен всего для одного респондента (слесаря-ремонтника 6 разряда) и совершенно не важен для десяти из всех опрошенных.

Вторая часть анкеты показывает оценку степени удовлетворенности трудом. В ходе анализа анкет, были получены следующие результаты:

Диаграмма 2

Из диаграммы видно, что положительную оценку заслуживает удовлетворённость всех опрошенных режимом работы.13 респондентов (65%) удовлетворены существующим сменным режимом и 7 (35%) - скорее удовлетворены, чем нет.

Так же большинство респондентов удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с коллегами (8 человек, 40% - удовлетворены, ещё 10 человек, 50% - скорее удовлетворены, чем нет и 2 респондента, 10% - затрудняются ответить, а также со своим руководством - (7 (35%) - удовлетворены, 9 (45%) - скорее удовлетворены, чем нет и 4 (20%) - затрудняются ответить). Это говорит о благоприятном морально-психологическом климате в организации.

Из негативных результатов следует отметить, прежде всего, неудовлетворённость работников размером заработной платы.7 респондентов (35%) не удовлетворены её размером, и ещё 6 респондентов (30%) скорее не удовлетворены оплатой труда. Ни один из опрошенных не ответил, что удовлетворён своим заработком. Уровень заработной платы в данном подразделении не достаточно высок. Ожидания людей, особенно если учесть тяжелые условия труда, что связано с характером производства, не совпадают с реальной заработной платой. Однако предприятие, вряд ли будет повышать заработную плату в ближайшее время, так как сервисный договор заключается на 1 год и не предусматривает повышения выделения финансовых средств, что и ведёт к данной ситуации. Одним из решений данной проблемы может стать более широкое использование нематериальных стимулов.

Опрос так же показал неудовлетворённость условиями труда (такими как шум, запылённость, освещенность, температура и пр.). Восемь респондентов (40%) не удовлетворены условиями труда, скорее не удовлетворены двое (10%), один (5%) - удовлетворен, скорее удовлетворены, чем нет - девять (45%). Неблагоприятные условия труда обусловлены особенностями металлургического производства, поэтому создать идеальные условия труда предприятию вряд ли удастся. Однако сделать этот фактор максимально комфортным для работников, в его силах. Необходимо обеспечивать рабочие места всем необходимым оборудованием, уделять должное внимание аспирации и вентиляции рабочих помещений, следить за освещенностью рабочих мест и обеспеченностью работников средствами индивидуальной защиты.

Восемь из двадцати респондентов (40%) указали на низкую эффективность организации работы в целом и так же восемь сотрудников (40%) в целом считают, что их работа организована правильно и эффективно. Затруднились ответить 20% респондентов.

Что касается вопроса надёжности работы, дающей уверенность в завтрашнем дне, то здесь мнения респондентов разделились: трое сотрудников ответили - не удовлетворяет (15%), два - скорее не удовлетворяет (10%), восемь - затруднились ответить на данный вопрос (40%), два ответили - скорее удовлетворяет, чем нет (10%) и пять (25%) - удовлетворяет. Скорее всего, сотрудники не верят в перспективы развития предприятия и в перспективы своего роста, а так же не имеют достаточной информации по дальнейшему развитию предприятия.

Перспективы профессионального роста удовлетворяют всего трёх человек (15%), скорее удовлетворяют, чем нет - одного (5%). Четверо (20%) не видят перспектив профессионального роста, скорее не удовлетворён - ответили шесть человек (30%), такое же количество - шестеро человек (30%) затруднились ответить. Это говорит о том, что работники не имеют достаточного представления о своих карьерных возможностях. Следует доносить до них эту информацию, т.к. работники должны знать к чему они могут стремиться и чего могут достичь на данном предприятии. Решением, как и в предыдущем вопросе, может стать уделение повышенного внимания руководством предприятия информационной составляющей в своей работе.

Несмотря на то, что система мотивации и стимулирования труда на предприятии не совершенна, в целом работники предприятия удовлетворены трудом.

Данные по результатам опроса линейных менеджеров и наставников приведены в таблице 2. Оценка производилась по пятибалльной системе. (Брак в работе: отсутствие брака - 5., выпуск бракованной продукции - 0; Опоздания и прогулы: систематически - 5., отсутствие - 0; Время, затрачиваемое на обучение: Требует постоянного внимания - 0., не требует обучения - 5; Отношения в коллективе: Отличные - 5., очень плохие - 0.

Таблица 3:

Из данной таблицы видно, что брак в работе по мере обретения опыта на своих рабочих местах снизился и выводы о том, что нужно изначально проводить дополнительное обучение - верен. Отношения в коллективе так же изменились в лучшую сторону. Это говорит о том, что социальная адаптация работников проходит успешно. Причинами появления у всех групп опозданий и прогулов, скорее всего, могут являться некачественный подбор кадров, неудовлетворительная мотивация персонала, неудовлетворительные условия труда, отсутствие материального стимулирования работников, отработавших полный баланс рабочего времени.

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации, мотивации и стимулирования труда новых сотрудников.

С целью предотвращения текучести кадров и привлечению в организацию более качественного персонала руководство предприятия должно совершенствовать систему подбора новых сотрудников. Необходимо применять комплексный подход к отбору кандидатов, включающий в себя следующие методы:

1. Личностные анкеты;

2. Тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, профессиональных знаний, специальных способностей и пр.;

3. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартных документах, и результатов предварительного интервью);

4. Сбор информации о кандидате (из других источников);

5. Более полное медицинское обследование;

6. Привлечение социологов и психологов к предварительному отбору кандидатов.

На предприятии должна действовать система по адаптации персонала с целью более скорого и бесконфликтного вхождения новых работников в коллектив. Вместе с тем возможно улучшение деятельности предприятия по адаптации вновь принятых работников - это такой подход, при котором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации. Так же возможна разработка программы социальной адаптации с привлечением социологов и психологов. Ещё одной эффективной мерой может стать возрождение института наставничества, при котором успешный опыт воспитания молодых кадров имел бы возможность изучения и применения на практике. Все эти меры позволят снизить уровень текучести кадров на предприятии и закреплению новых сотрудников в коллективе.

Для эффективной работы, как нового, так и всего персонала предприятия необходима разработка такого метода мотивации, который сочетал бы в себе и моральные, и материальные стимулы.

При проведении анкетирования, была выявлена неудовлетворенность новых сотрудников подразделения размером заработной платы. В данном направлении можно предложить меры по изменению соотношения доли постоянной и переменной части заработной платы с сохранением или незначительным повышением средней заработной платы работников. Это позволит повысить заинтересованность работников в результатах своего труда, поскольку большая часть заработной платы будет непосредственно зависеть от их усилий и результатов работы предприятия в целом.

В целях повышения материального благополучия работников возможен пересмотр в сторону увеличения тарифных ставок, положений о доплатах и материальном стимулировании за интенсивность труда рабочих предприятия, показателей премирования для отдельных подразделений. При возникновении критических ситуаций по конкретным профессиям необходимо разрабатывать индивидуальные положения по оплате и стимулированию труда, призванные решить остроту данной проблемы.

Материальное стимулирование персонала необходимо проводить по следующим основным показателям:

1. Экономия материальных и энергетических ресурсов.

2. Увеличение объёма и ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

3. Качество выпускаемой продукции и проведения ремонтов оборудования заказчика.

4. Эффективное использование оборудования.

5. Внедрение новых технологий ремонта и восстановления оборудования заказчика.

Большой процент работников ЗАО "АСКЕТ" нуждаются в улучшении жилищных условий. Учитывая достаточную заинтересованность предприятия в привлечении молодых сотрудников, а также необходимости снижения текучести кадров, в качестве приоритетного направления социальной политики предприятия следует выбрать совершенствование и дальнейшую реализацию корпоративной жилищной программы. В связи с кризисом эта программа была приостановлена, но с 2011 года она продолжит дальнейшее своё развитие.

Программа даст возможность руководству проводить политику, направленную на обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность персонала в будущем, создания условий для максимальной реализации творческого потенциала трудовых навыков и талантов работников, для стремления работника более качественно и профессионально выполнять свои обязанности. Это направление позволит эффективно решить проблему с подбором квалифицированных кадров в частности и рабочих редких, но востребованных на предприятии специальностей.

Важными направлениями социальной политики являются также забота об образовании и профессиональном росте работников, т.к. рост издержек производства на обучение и повышение квалификации сотрудников будет экономически оправдан снижением затрат на исправление бракованной продукции, повышением качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке товаров и услуг.

Недостаточное уделение внимания профессиональному росту сотрудников отрицательно характеризует политику предприятия в данном направлении. Возможность профессионального роста и совершенствования является важным мотивирующим фактором для большинства работников, поэтому предприятие должно увеличивать количество обучающихся сотрудников, поскольку это позволит повысить их мотивацию к труду. Руководство предприятия должно поддерживать стремление работников к самообучению, проводить политику, направленную на возможность каждого работника более полно раскрыть свой потенциал, создавать условия для профессионального роста. Необходимо поощрять обучение работников в высших учебных заведениях. При формировании карьеры конкретного работника должны учитываться его индивидуальные способности.

Следует заметить, что в целях создания системы социальной защиты работников и обеспечения социальной стабильности в Обществе, а так же закреплению молодых работников в организации, содействию повышения их профессиональной квалификации, служебного роста, социальной защищенности, создания условий для самореализации и формирования здорового образа жизни на предприятии действует социальный пакет, закреплённый в коллективном договоре. На обзаведение хозяйством иногородним выпускникам высших учебных заведений и приглашенным специалистам, работникам, вступившим в первый брак, а так же работникам, оказавшимся в чрезвычайной ситуации, предоставляются целевые займы. При профсоюзном комитете предприятия создана молодежная комиссия, в функции которой входит организация спортивных и культурно-массовых мероприятий, проведение конкурсов профессионального мастерства, развитие наставничества в производственных подразделениях общества. Всё это способствует закреплению работников в коллективе и помогает их дальнейшему профессиональному росту, но следует продолжать работу по увеличению социальных гарантий, включённых в коллективный договор.

Все предложенные меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда должны применяться в комплексе, а не изолированно друг от друга.

Заключение