Из таблицы заметные следующие показатели динамики в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост фонда оплаты труда на 5292 т.р. или на 139,2%

- рост среднегодовой заработной платы на 36т.р. или на 120%

Как видно из расчетов, прирост показателей свидетельствует об эффективности показателей использования фонда оплаты труда компании в 2011 году.

В 2012 году произошли следующие изменения по сравнению с 2011 годом:

- рост фонда оплаты труда на 2868 т.р. или на 115,3%

- рост среднегодовой заработной платы на 12т.р. или на 105,6%

Как видно из расчетов, прирост показателей свидетельствует об эффективности показателей использования фонда оплаты труда компании в 2012 году.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом произошли следующие изменения:

- рост основных фондов на 25923т.р. или на 106,6 %

- рост фондоотдачи на 0,02т.р. или на 120,6%

- рост фондорентабельности на 2%

- снижение фондовооруженности на 424т.р. на чел. или на 8,1%

Данные расчетов свидетельствуют о росте показателей эффективности использования основных средств ООО «Рюрик-Агро» в 2011 году.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошли следующие изменения:

- снижение основных фондов на 17524т.р. или на 4,2%

- рост фондоотдачи на 0,01т.р. или на 109%

- снижение фондорентабельности на 3%

- снижение фондовооруженности на 589т.р. на чел. или на 12,3%

Данные расчетов свидетельствуют о росте показателей эффективности использования основных средств ООО «Рюрик-Агро» в 2012 году.

Более наглядно тенденции отражены на рис. 4

Рис. 4. Динамика показателей эффективности использования основных средств ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, руб./руб.

Анализ прибыли

В таблице 2 отражена динамика состава прибыли компании.

Таблица 2 Анализ состава и динамики прибыли ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

№ п/п	Показатель	Годы, т.р.	Динамика, т.р.	Темп, %
			2011 год	2012 год	2011 год	2012 год
		2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка всего	45618	58635	61234	13017	2599	128,5	104,4
2	Затраты всего	16921	19970	25346	3049	5376	118,0	126,9
3	Валовая прибыль	28698	38665	35888	9967	-2777	134,7	92,8
4	Прибыль от реализации	21674	31850	17666	10176	-14184	147,0	55,5
5	Сальдо прочих доходов и расходов	-16007	37	-21201	16044	-21238	-0,2	-57300,0
6	Прибыль от основной операционной деятельности	5667	31887	-3535	26220	-35422	562,7	-11,1
7	Прибыль от инвестиционной деятельности (проценты к получению+)	2315	2647	2346	332	-301	114,3	88,6
8	Общая сумма брутто- прибыли до выплаты процентов и налогов	7982	34534	-1189	26552	-35723	432,6	-3,4
9	Проценты к уплате	1145	673	765	-472	92	58,8	113,7
10	Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	6837	33861	-1954	27024	-35815	495,3	-5,8
11	Налог на прибыль	3610	6075	0	2465	-6075	168,3	0,0
12	Отложенные налоговые активы	945	900	0	-45	-900	95,2	0,0
13	Отложенные налоговые обязательства	26	35	0	9	-35	134,6	0,0
14	Чистая прибыль	5255	26915	-1954	21660	-28869	512,2	-7,3

Данные таблицы 2 позволяют отметить следующие тенденции в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост прибыли от реализации на 10176 т.р. или на 147%

- рост прибыли от основной операционной деятельности 26220 т.р. или на 562,7%

- рост суммы брутто- прибыли 26552 т.р. или на 432,6%

- рост прибыли до налогообложения 27024 т.р. или на 495,3%

- рост чистой прибыли на 21660 т.р. или на 512,2%

Рост показателей прибыли в 2011 году является положительной тенденцией и свидетельствует об улучшении деятельности ООО«Рюрик-Агро» в 2011 году.

Данные таблицы позволяют отметить следующие тенденции в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- снижениеприбыли от реализации на 14184 т.р. или на 44,5%

- снижение прибыли от основной операционной деятельности 35422т.р. или на 111,1%

- снижение суммы брутто- прибыли 35723т.р. или на 103,4%

- снижение прибыли до налогообложения 35815т.р. или на 105,8%

- снижение чистой прибыли на 28869т.р. или на 107,3%

Снижение показателей прибыли в 2012 году является отрицательной тенденцией и свидетельствует об ухудшении деятельности ООО«Рюрик-Агро» в 2012 году.

Данные тенденции отражены на рис. 5



Рис. 5. Динамика прибыли ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, т.р.

В целом наблюдается тенденция снижения показателей прибылей, что свидетельствует об ухудшении деятельности компании в 2012 году.

Рассмотрим динамику доли различных видов прибыли в структуре выручки в таблице 3

Таблица 3 Динамика доли прибыли ООО«Рюрик-Агро» в структуре выручки в 2010-2012годах, %

№ п/п	Показатель	Годы, %	Динамика, %
			2011 год	2012 год
		2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год
1	Выручка всего	100,0%	100,0%	100,0%	0,0%	0,0%
2	Валовая прибыль	62,9%	65,9%	58,6%	3,0%	-7,3%
3	Прибыль от реализации	47,5%	54,3%	28,8%	6,8%	-25,5%
4	Прибыль от основной операционной деятельности	12,4%	54,4%	-5,8%	42,0%	-60,2%
5	Общая сумма брутто- прибыли до выплаты процентов и налогов	17,5%	58,9%	-1,9%	41,4%	-60,8%
6	Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	15,0%	57,7%	-3,2%	42,8%	-60,9%
7	Чистая прибыль	11,5%	45,9%	-3,2%	34,4%	-49,1%

Данные таблицы 3 свидетельствуют о следующих тенденциях в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост валовой прибыли на 3%

- рост прибыли от реализации на 6,8%

- рост прибыли от основной операционной деятельности на 42%

- рост суммы брутто- прибыли на 41,4%

- рост прибыли до налогообложения на 42,8%

- рост чистой прибыли на 34,4%

Рост значений в 2011 году свидетельствует о росте доли прибыли по сравнению с 2010 годом.

Данные таблицы свидетельствуют о следующих тенденциях в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- снижениеваловой прибыли на 7,3%

- снижение прибыли от реализации на 25,5%

- снижение прибыли от основной операционной деятельности на 60,2%

- снижение суммы брутто- прибыли на 60,8%

- снижение прибыли до налогообложения на 60,9%

- снижение чистой прибыли на 49,1%

Снижение значений в 2012 году свидетельствует о снижении доли прибыли по сравнению с 2011 годом.

На рисунке 6 отражена динамика доли прибылей



Рис. 6. Динамика доли прибыли ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, %

В таблице приложения 4 отражены основные исходные данные и расчет показателей рентабельности компании ООО«Рюрик-Агро».

Как видно из таблицы приложения 4, все показатели рентабельности компании можно условно разделить на две группы: прибыльность продаж и рентабельность средств.

Из таблицы заметны следующие тенденции в отношении прибыльности продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост рентабельности продукции на 31,4%;

- рост рентабельности операционной деятельности на 129,52%;

- рост рентабельности продаж на 6,8%;

- рост рентабельности операционной деятельности на 42,8%;

- рост окупаемости затрат на 103,7%;

- рост коэффициента рентабельности на 34,4%.

Рост показателей прибыльности продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом является положительной тенденцией и свидетельствует о росте эффективности продаж и реализации компании.

Из таблицы заметны следующие тенденции в отношении прибыльности продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- снижение рентабельности продукции на 89,8%;

- снижение рентабельности операционной деятельности на 177,3%;

- снижение рентабельности продаж на 25,5%;

- снижение рентабельности операционной деятельности на 60,9%;

- снижение окупаемости затрат на 142,5%;

- снижение коэффициента рентабельности на 49,1%.

Снижение показателей прибыльности продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом является отрицательной тенденцией и свидетельствует о снижении эффективности продаж и реализации компании.

Из таблицы заметны следующие тенденции в отношении рентабельности средств в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост рентабельности оборотного капитала на 112,2%;

- рост рентабельности совокупных активов на 5,4%;

- рост рентабельности совокупного капитала на 4,3%;

- рост рентабельности собственного капитала на 82,7%;

- рост рентабельности основных средств на 5,1%.

Рост показателей рентабельности средств в 2011 году по сравнению с 2010 годом является положительной тенденцией и свидетельствует о росте эффективности активов и капитала компании.

Из таблицы заметны следующие тенденции в отношении рентабельности средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- снижение рентабельности оборотного капитала на 152,5%;

- снижение рентабельности совокупных активов на 7,2%;

- снижение рентабельности совокупного капитала на 5,8%;

- снижение рентабельности собственного капитала на 119,1%;

- снижение рентабельности основных средств на 6,9%.

Снижение показателей рентабельности средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом является отрицательной тенденцией и свидетельствует о снижении эффективности активов и капитала компании.

Более наглядно данные тенденции отражены на рисунках ниже.

Рис. 7. Динамика показателей прибыльности продаж ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Снижение большинства показателей прибыльности продаж в 2012 году свидетельствует о снижении эффективности функционирования ООО«Рюрик-Агро» в 2012году.

Рис. 8. Динамика показателей рентабельности активов и капитала ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012 годах

Снижение большинства показателей рентабельности активов и капитала ООО«Рюрик-Агро» в 2012 году свидетельствует о снижении эффективности использования активов и капитала компании в 2012 году.

Таким образом, в финансовой деятельности ООО«Рюрик-Агро» присутствуют некоторые негативные тенденции и предприятию необходимо искать пути улучшения финансового положения.

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»

организационный управление рентабельность прибыль

Организационная структура компании отражена на рис. 9

Рис. 9. Организационная структура компании ООО«Рюрик-Агро»

В компании «Рюрик-Агро» структура управления - линейно-функциональная.

Анализируя действующую организационную структуру ООО«Рюрик-Агро», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель - директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность ООО «Рюрик-Агро».

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Полномочия генерального директора состоят из огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики фирмы в рамках поставленных целей и задач. В том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К функциям генерального директора можно отнести также принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми ООО«Рюрик-Агро» будет поддерживать в первую очередь.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Генеральный директор осуществляет непосредственное руководство производственным процессом предприятия, осуществляя контроль за работой всех подразделений. Также он представляет компания на различных конференциях и семинарах.

В основе организационной структуры ООО«Рюрик-Агро» лежит линейно-функциональная организационная структура, которая является наиболее распространенными в настоящее время. Она сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Безусловным достоинством данного типа организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

В условиях ООО «Рюрик-Агро» линейно - функциональная структура организации имеет определенные преимущества:

Все специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией;

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения характерных для ООО «Рюрик-Агро» операций, которые требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

Сокращается время на решение технологических вопросов;

При такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;

создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам структуры можно отнести:

1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями несколько затруднены и выполняются медленно;

руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и

функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

отсутствие отдела маркетинга и отдела кадров.

Все выявленные недостатки говорят о том, что организационная структура требует совершенствования.

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе организационной структуры выявились очевидные недостатки, а именно:

· высшее руководство компании перегружено решением мелких вопросов; директору подчинены службы, являющиеся фактически частью другого подразделения;

· существуют проблемы межфункциональной координации, что порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;Типичной является ситуация, когда действия работников и подразделений оказываются в значительной мере разнонаправленными. Причем эта разнонаправленность проявляются и как сознательная, но в большей мере, как не преднамеренная несогласованность деятельности по времени, содержанию, характеру месту, интересам и т.п. Между тем, эта несогласованность является мощнейшим фактором проблемных ситуаций, конфликтов и, как следствие, источником межличностной борьбы, которая подрывает организованность предприятия изнутри, снижая эффективность его работы и вызывая неоправданную текучесть кадров.

· в составе организационной структуры отсутствует служба маркетинга, следствием чего является отсутствие у предприятия четкой маркетинговой политики; не проводится регулярная работа по изучению рынка, нет четкого представления о конкурентах и положении компании «Рюрик-Агро» на рынке услуг;

· узкая специализация работников сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничена возможность профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

· отсутствие определенных зон ответственности - недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, “выталкивающих” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами ;

· нет единого информационного пространства, наличие которого является современным инструментом работы компаний; создание единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную компанией в процессе ведения деловых операций, устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает компания, может быть одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе эффективности системы управления компанией проводим оценку ряда показателей по нескольким группам.

1 группа показателей: показатели общей экономической эффективности.

Данная группа показателей характеризует в целом эффективность работы компании при сложившейся организационной структуре. Данная группа включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления.

Анализ проводиться по данным отчетности компании (приложения 1-4) в таблице 4

Таблица 4 Анализ первой группы показателей ООО «Рюрик-Агро» за 2010-2012 годы, т.р.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Выручка	45618	58635	61234	15616	134,2
Себестоимость	16921	19970	25346	8425	149,8
Прибыль от продаж	21674	31850	17666	-4008	81,5
Чистая прибыль	5255	26915	-1954	-7209	-37,2
Затраты на 1 рубль выручки	0,37	0,34	0,41	0,04	111,6
Затраты на управление	871	1291	8827	7956	1013,7

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в 2012 году наблюдается тенденция роста показателей выручки на 15616т.р. или на 134,2%, себестоимости на 8425т.р. или на 149,8%, снижение прибыли от продаж на 4008 т.р. Данные тенденции являются отрицательными и свидетельствуют о том, что существующая организационная структура неэффективна в плане роста валовых результатов продаж. Чистая прибыль компании в 2012 году снижается на 7209т.р., что является отрицательной тенденцией развития. Данные тенденции более наглядно отражены на рисунке 10

Рис. 10. Динамика первой группы показателей ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, т.р.

Из анализа показателей также заметна отрицательная тенденция роста величины затрат на 1 рубль реализации на 0,04 или на 111,6%. Следует обратить внимание на рост затрат на управление в 2012 году на 7956т.р., что является существенным и является отрицательной тенденцией в управлении. Рост затрат на управление отражен на рис. 11



Рис. 11. Динамика затрат на управление ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012 года, т.р.

Таким образом, анализ первой группы показателей показал неэффективность существующей структуры управления, о чем свидетельствует снижение финансовых показателей доходов в 2012 году.

С целью оценки эффективности существующей организационной структуры также используем показатели рентабельности.

1. Экономическая рентабельность активов есть отношение чистой прибыли к стоимости активов

(1)

гдеЭР - экономическая рентабельность, %

ЧП - чистая прибыль, т.р.

А - величина активов, т.р.

Под величиной активов подразумевается сумма баланса компании за вычетом кредиторской задолженности

Расчеты показателей представлены ниже.

Активы = Валюта баланса - Кредиторская задолженность

2010 год: 476786-432132 = 44654т.р.

2011 год: 497810-462213 = 35597т.р.

2012 год :485923-471449= 14474т.р.

Экономическая рентабельность = Чистая прибыль : Активы * 100%

2010 год: 5255: 44654 * 100% = 11,8%

2011 год: 26915 :35597 * 100% = 75,6%

2012 год: -1954 :14474 * 100% = -13,5%

По результатам расчетов видно, что компания имеет отрицательный уровень экономической рентабельности в 2012 году, что свидетельствует о неэффективности управления в компании.

2. Рентабельность реализации (коммерческая маржа) рассчитывается по следующей формуле:

(2)

гдеКМ- рентабельность реализации, %

В - выручка ,т.р.

Расчет показателя представлен ниже

Рентабельность реализации = Чистая прибыль : Выручка* 100%

2010 год : 5255 : 45618 * 100 = 11,5%

2011 год: 26915 :58635 * 100% = 45,9%

2012 год: -1954 :61234 * 100% = -3,2%

Динамика данного показателя является отрицательной в сторону снижения с 11,5% до -3,2% %, что является доказательством неэффективности существующей структуры управления компанией.

На рисунке 12 отражена динамика представленных выше показателей.



Рис. 12. Динамика рентабельности ООО«Рюрик-Агро» за 2010-2012 годы, %

3. Коэффициент оборачиваемости активов рассчитывается по формуле

(3)

гдеКОА - коэффициент оборачиваемости активов

Расчет показателя представлен ниже.

Коэффициент оборачиваемости активов = Выручка: Активы

2010 год: 45618/44654 = 1

2011 год: 58635/35597 = 1,6

2012 год: 61234/14474 = 4,2

Расчет данного показателя свидетельствует о росте эффективности управления активами, так как показатель оборачиваемости в 2012 году растет с 1 до 4,2, что является положительной тенденцией, так как говорит о том, что каждый рубль активов дает теперь больше прибыли.

Таким образом, по первой группе показателей можно сделать вывод о том, что абсолютные показатели свидетельствуют онеэффективности существующей организационной структуры.

2 группа показателей: показатели качества, сложности и результативности труда.

Данные показатели характеризуют более существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

В таблице 5 представлены показатели второй группы.

Таблица 5 Показатели второй группы ООО«Рюрик-Агро» за 2010-2012годы

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Производительность труда	т.р. на чел.	608	674	645	36	106,0
Фонд оплаты труда	т.р.	13500	18792	21660	8160	160,4
Среднегодовая заработная плата	т.р.	180	216	228	48	126,7
Потери времени на одного работника	час	113	128	143	30	126,5

Расчет показателей представлен ниже.

Производительность труда= Выручка: Численность персонала

2010 год :45618/75 = 608т.р. на чел.

2011 год: 58635/87 = 674т.р. на чел.

2012 год: 61234/95 = 645т.р. на чел.

Среднегодовая заработная плата = Фонд оплаты труда : Численность

2010 год: 11760/75 = 180т.р.

2011 год: 15744/87 = 216 т.р.

2012 год: 18480/95 = 228 т.р.

Как видно, в 2012 году наблюдается положительная тенденция роста производительности труда на 36т.р. или на 106,0%. Такое положение дел свидетельствует об эффективности управления персоналом, а значит, существующая организационная структура оптимальна. При росте фонда оплаты труда на 8160 т.р. или на 160,4% растет среднегодовая заработная плата на 48 т.р. или на 26,7%. Следует отметить тенденцию роста потерь времени на 30 часов на одного работника или на 26,5%. Все эти тенденции отрицательны и говорят о неэффективности структуры управления в компании. На рисунке 13 отражена динамика производительности компании.

Рис.13. Динамика производительности труда ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012 годах, т.р. на чел.

Таким образом, на рисунке 13 отражена положительная динамика роста производительности труда персонала.

Сравним темпы изменения оплаты труда и производительности компании на рисунке 14



Рис. 14. Сравнение темпов изменения оплаты труда и производительности компании ООО «Рюрик-Агро» , %

Как видно из рисунка 14, темп роста производительности труда ниже , чем темп заработной платы, что является свидетельством неэффективности управления и существующей организационной структуры.

Кроме того, в данную группу показателей относим такие показатели как:

1. Чистая прибыль в расчете на одного работника определяется по формуле:

(4)

гдеПР - прибыль в расчете на одного работника, т.р.на чел.

ЧП - чистая прибыль, т.р.

Ч - численность персонала, т.р.

Расчет показателя представлен ниже.

Чистая прибыль на работника= Чистая прибыль Численность персонала

2010 год :5255/75 = 70т.р. на чел.

2011 год: 26915/87 = 309 т.р. на чел.

2012 год: -1954/95 = -21 т.р. на чел.

Как видно из расчетов, в 2012 году наблюдается снижение показателя чистой прибыли в расчете на одного работника, что является отрицательной тенденцией

2. Прибыль от реализации в расчете на одного работника определяется по формуле:

(5)

гдеПРР - прибыль в расчете на одного работника, т.р.на чел.

ПРеал - прибыль от реализации (продаж), т.р.

Ч - численность персонала, т.р.

Расчет показателя представлен ниже.

Прибыль от реализации на работника = Прибыль от реализации: Численность персонала

2010 год: 21674/75 = 289т.р. на чел.

2011 год: 31850/87 = 366т.р. на чел.

2012 год: 17666/95 = 186т.р. на чел.

Как видно из расчетов, в 2012 году наблюдается снижение показателя прибыли от реализации в расчете на одного работника, что является отрицательной тенденцией управления.

Более наглядно рассчитанные показатели представлены на рис. 15



Рис. 15. Динамика показателей эффективности ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, т.р. на чел.

Снижение суммы прибыли на одного работника свидетельствует об ухудшении управления персоналом в компании.

3. Выручка на рубль фонда оплаты труда определяется по формуле:

(6)

гдеВР - выручка от реализации, т.р.

ФОТ - фонд оплаты труда, т.р.

ВРТ - выручка в расчете на рубль оплаты труда

Расчет показателя представлен ниже.

Выручка на рубль фонда оплаты труда = Выручка: Фонд оплаты труда

2010 год: 45618/13500 = 3,4

2011 год: 58635/18792 = 3,1

2012 год: 61234/21660 = 2,8

Как видно из расчетов, данный показатель снижается с 3,4 до 2,9, что является отрицательной тенденцией в управлении компанией.

При оценке качества труда используют показатели, представленные в таблице 6

Таблица 6 Показатели качества труда ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение, т.р.	Темп изменения, %
Количество возвратов продукции с браком	раз	230	250	270	40	117,4
Количество рекламаций	ед.	6	9	11	5	183,3

Данные таблицы 6 свидетельствуют о росте количества возвратов продукции на 40 раз или на 17,4%, а также о росте рекламаций на 5 ед. или на 83,3%, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует об ухудшении качества труда в компании, а значит и говорит о неэффективности организационной структуры управления.

3 группа показателей: показатели социальной эффективности работы

В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины.

Для расчета показателя текучести представим исходные данные в таблице 7

Таблица 7 Исходные данные для расчета текучести ООО«Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
Уволено	чел.	7	8	9	2
в т.ч.
по собственному желанию	чел.	2	1	1	-1
за прогулы	чел.	2	3	4	2
прочие непроизводственные причины	чел.	1	2	2	1
Среднегодовая численность	чел.	33	38	43	10
Коэффициент текучести	-	0,14	0,15	0,16	0,02

Расчет коэффициента текучести представлен ниже.

Коэффициент текучести = (уволено по собственному желанию + уволено за прогулы+ уволено по прочим производственным причинам): среднегодовая численность

2010 год : (2+2+1): 33 = 0,14

2011 год: (1+3+2) :38 = 0,15

2012 год: (1+4+2) : 43 = 0,16

Основные показатели отражены в таблице 8

Таблица 8 Анализ третьей группы показателей ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах

Показатель	Ед. измер	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
Коэффициент текучести	-	0,14	0,15	0,16	0,02
Уровень трудовой дисциплины	%	82	79	73	-9

Как видно из таблицы 8, в 2012 году наблюдается рост коэффициента текучести компании на 0,02, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о неэффективности управления в компании. Уровень трудовой дисциплины также снижается на 9%, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

При анализе организационной структуры также следует анализировать состояние конфликтности в организации.

В таблице 9 отражены основные причины конфликтов компании в 2012 году.

Таблица 9 Анализ основных причин конфликтов ООО «Рюрик-Агро» в 2010-2012годах, %

Основные причины конфликтов	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	2	3	4	5
распределение ресурсов	3	4	4	1
взаимозависимость задач	12	11	13	1
различия в целях	25	28	31	6
различия в представлениях и ценностях	44	45	48	4
различия в манере поведения и жизненном опыте	7	3	2	-5
неудовлетворенные коммуникации	9	9	2	-7
ИТОГО	100	100	100	0

Данные таблицы 9 позволяют сделать вывод о том , что наиболее существенной причиной конфликтности в компании являются различия в ценностях, причем доля данной причины в 2012 году растет с 44 до 48%, что является отрицательной тенденцией и говорит о неэффективности управления в компании.

Более наглядно доля причин конфликтности отражена на рисунке 16

Рис. 16. Структура причин конфликтности ООО«Рюрик-Агро» в 2012 году

4 группа показателей: показатели функций

1. Коэффициент актуализации функций рассчитывается следующим образом:

(7)

гдеФо- количество основных и вспомогательных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Каф - коэффициент актуализации функций

Расчет показателя представлен в таблице 10

Таблица 10 Расчет коэффициента актуализации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных и вспомогательных функций	Фо	15	23	28	13
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент актуализации (стр.1:стр.2)	Каф	1,15	1,28	1,47	0,32
4	Вывод	-	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	-

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в компании ООО«Рюрик-Агро» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании.

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

2. Коэффициент концентрации функций рассчитывается

(8)

гдеФосн- количество основных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Ккф - коэффициент концентрации функций

Расчет показателя представлен в таблице 11

Таблица 11 Расчет коэффициента концентрации

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных функций	Фосн	12	19	24	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент концентрации (стр.1:стр.2)	Ккф	0,92	1,06	1,24	0,31
4	Вывод	-	реальная действительность требует выполнения других функций	часть функций не реализуется	часть функций не реализуется	-

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

3. Коэффициент накопления организационной структурной дисфункции рассчитывается по формуле:

(9)

гдеКнд - коэффициент накопления организационной структурной дисфункции

Фс - количество функций, свойственных аппарату управления

Ффак- количество фактически выполняемых функций аппаратом управления

Расчет показателя представлен в таблице 12

Расчет коэффициента организационной структурной дисфункции Табл. 12

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	Количество функций, свойственных аппарату управления	Фс	10	12	15	5
2	Количество фактически выполняемых функций аппаратом управления	Ффак	18	19	22	4
3	Коэффициент организационной структурной дисфункции (стр.1:стр.2)	Кнд	0,56	0,63	0,68	0,13
4	Вывод	-	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	-

Рост данного коэффициента говорит о росте перегруженности аппарата управления компанией в 2012 году, что является отрицательной тенденцией.

4. Коэффициент актуализации элементов организационной структуры равен:

(10)

гдеНп - количество полезных функциональных элементов в организационной структуре

Но - общее количество функциональных элементов в организационной структуре

Каэ-коэффициент актуализации элементов организационной структуры

Расчет показателя представлен в таблице 13

Таблица 13 Расчет коэффициента актуализации элементов организационной структуры

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных функциональных элементов в организационной структуре	Нп	8	7	5	-3
2	общее количество функциональных элементов в организационной структуре	Но	12	13	14	2
3	Коэффициент актуализации элементов организационной структуры	Каэ	0,67	0,54	0,36	-0,31
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности организационной структуры управления.

5. Сложность организационной структуры рассчитывается по формуле:

(11)

где Ксл- коэффициент сложности организационной структуры

Ну- количество звеньев управления

Нст - число ступеней управления

Расчет показателя представлен в таблице 14

Таблица 14 Расчет сложности организационной структуры

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество звеньев управления	Ну	12	13	16	4
2	число ступеней управления	Нст	3	3	3	0
3	коэффициент сложности организационной структуры	Ксл	4,00	4,33	5,33	1,33
4	Вывод	-	рост сложности организационной структуры

Расчет показателя представлен в таблице 15

Таблица 15 Расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления

№ п/п	Показатель	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1	количество полезных связей	Сп	25	28	21	-4
2	общее количество связей	Со	45	48	53	8
3	коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,56	0,58	0,40	-0,16
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Данные таблицы 15 свидетельствуют о снижении эффективности организационной структуры в связи со снижением коэффициента актуализации связей, что говорит о том, что число полезных связей в структуре падает.

5 группа показателей: показатели эффективности механизмов управления

К данным показателям относят:

1. Рентабельность управления есть отношение прибыли от реализации к управленческим затратам

Рентабельсноть управления = Прибыль от реализации/ Управленческие затраты*100%

2010 год: 21674/1161 *100 = 1866,9%

2011 год: 31850/1721*100 = 1850,7%

2012 год: 17666/11769 * 100 = 150,1%

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управления в компании.

2. Прибыль управленческого звена рассчитана ниже

Прибыль управленческого звена = Прибыль от реализации : численность управленческих кадров

2010 год :21674/8 = 2890т.р. на чел.

2011 год: 31850/8= 4068т.р. на чел.

2012 год: 1766/8=9 = 2066т.р. на чел.

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управления в компании.

3. Затратоемкость управления есть отношение управленческих затрат к сумме выручки

Затратоемкость управления: Управленческие затраты: Выручка * 100%

2010 год: 1161/45618 *100 = 2,5%

2011 год: 1721/58635 * 100 = 2,9%

2012 год: 11769/61234 * 100 = 19,2%

Рост данного показателя является свидетельством ухудшения эффективности управления в компании.

4. Удельный вес управленческих затрат в общей сумме затрат:

Удельный вес управленческих затрат = Управленческие затраты: Общие затраты * 100%

2010 год: 1161/16921 *100 = 6,86%

2011 год: 1721/19970 * 100 = 8,62%

2012 год: 11769/25346 *100 = 46,43%

Рост данного показателя является отрицательным моментом и свидетельствует о росте удельного веса управленческих затрат в общей сумме затрат компании, эффективность управления падает.

5. Экономическая эффективность управленческой деятельности:

Экономическая эффективность управления = Чистая прибыль : Численность управленческих кадров

2010 год: 5255/8 = 701т.р. на чед.

2011 год: 26915/8 = 3437т.р. на чел.

2012 год: -1954/9 = -229т.р. на чел.

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности управленческой деятельности компании.

6. Затраты на содержание одного управленческого работника

Затраты = Управленческие затраты: Численность управленческих кадров

2010 год: 1161/8 = 155т.р. на чел.

2011 год: 1721/8 = 220т.р. на чел.

2012 год: 11769/9 = 1376т.р. на чел.

Рост данного показателя является свидетельством снижения эффективности управления.

7. Коэффициент реализации управленческих решений:

Коэффициент = количество принятых решений на высших уровнях управления: общее количество решений

2010 год: 455 : 1560 = 0,29

2011 год: 580: 1987 = 0,29

2012 год: 765 :2012 = 0,38

Рост данного показателя свидетельствует о существенном росте загруженности управленческого персонала, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

8. Коэффициент надежности механизма управления определяется следующим образом:

(12)

гдеКнм- коэффициент надежности механизма управления

Кн- общее количество нереализованных решений

Кобщ- общее количество решений

Расчет показателя представлен ниже

Коэффициент надежности механизма управления= общее количество нереализованных решений: общее количество решений

2010 год : 115 : 1560 = 0,07

2011 год: 128 : 1987 = 0,06

2012 год: 170 :2012 = 0,08

Рост данного показателя свидетельствует о росте надежности механизма управления.

9. Количество документов на одного работника управления

Количество документов на одного работника управления = общее количество документов : численность управленческих кадров

2010 год: 15400 : 8 = 2053 ед. на чел.

2011год: 23546 8 = 2996 ед. на чел.

2012 год: 31200 :9= 3649 ед. на чел.

Таким образом, рост данного коэффициента является отрицательным моментом, так как свидетельствует о росте загруженности управленческих кадров, что говорит о неэффективности структуры управления.

10. Уровень технической оснащенности управления

Уровень технической оснащенности управления = количество управленческой техники и оргтехники в стоимостном выражении: численность управленческих кадров

2010 год: 35400 :8= 4720т.р. на чел.

2011 год: 48678 : 8 = 6217т.р. на чел.

2012 год: 59167 : 9 = 6920т.р. на чел.

Рост данного показателя является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности управления.

Сведем все рассчитанные выше показатели в единую таблицу приложения 5

В данной таблицепо каждому показателю сделаны выводы в соответствии с его динамикой. Если эффективность растет, то в последней колонке поставлен знак «+», в противном случае- знак «-».

Далее считаем, сколько коэффициентов положительных и сколько отрицательных:

- положительных -11 значений

- отрицательных -25 значения.

Рис. 17. Удельный вес положительных и отрицательных коэффициентов

Как видно, удельная доля отрицательных коэффициентов больше удельной доли положительных коэффициентов, что означает, что существующая структура управления компанией на сегодня является неэффективной и требует пересмотрения ряда моментов.

Таким образом, проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

Для улучшения работы предприятия необходимы структурные изменения. Любая компания представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления компанией необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Выводы

В работе анализ был проведен на примере торговой компании ООО«Рюрик-Агро».

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

При анализе эффективности системы управления компанией проводим оценку ряда показателей по нескольким группам.

1 группа показателей: показатели общей экономической эффективности.

Анализ первой группы показателей показал неэффективность существующей структуры управления, о чем свидетельствует снижение финансовых показателей доходов в 2012 году.

2 группа показателей: показатели качества, сложности и результативности труда также показали неэффективность структуры управления компанией

3 группа показателей: показатели социальной эффективности работы

Как видно, в 2012 году наблюдается рост коэффициента текучести компании, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о неэффективности управления в компании. Уровень трудовой дисциплины также снижается на 9%, что говорит о неэффективности организационной структуры управления.

4 группа показателей: показатели функций

Данные свидетельствуют о том, что в компании ООО«Рюрик-Агро» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о неэффективном управлении в компании.

5 группа показателей: показатели эффективности механизмов управления

Большинство показателей свидетельствует об эффективности управления компанией.

В целом проведенный выше анализ существующей организационной структуры показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной.

Для улучшения работы предприятия необходимы структурные изменения. Любая компания представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления компанией необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РЮРИК-АГРО»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Рюрик-Агро»

Выше был проведен анализ, который показал неэффективность существующей организационной структуры по ряду коэффициентов. Среди основных мероприятий предложены:

1. Создать отдел маркетинга и рекламы с целью продвижения продукции компании

2. Создать отдел контролинга

На рисунке 18 представлена преобразованная организационная структура компании на 2013 год

Рис. 18. Усовершенствованная организационная структура компании

Рассмотрим предполагаемые структуры и обязанности создаваемых отделов в компании.

1. Отдел маркетинга



Рис. 19. Предполагаемая структура отдела маркетинга в 2013 году

Положение об отделе маркетинга представлено в приложении 6.

Должностные обязанности начальника отдела маркетинга:

1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств услуг и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на услуги компании, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг.

3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации услуг, определении новых рынков сбыта и новых потребителей услуг.

4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу услуг компании.

5. Организует изучение мнения потребителей об услугах компании, его влияния на сбыт услуг и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

6. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к услугам компании. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

8. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик услуг с целью улучшения их потребительских качеств и стимулирования сбыта.

9. Руководит работниками отдела.

Обязанности специалиста по Интернет продвижению:

1. Разработка и внедрение концепции интернет продвижения

2. Разработка и внедрение мероприятий по продвижению сайта компании, улучшению его «контента» и привлечению посетителей, работа по продвижению линейки услуг в интернет; работа с крупными порталами (информационными сайтами); работа с интернет партнерами; организация «промо» действий в Интернете

3. Разработка и выполнение комплекса мероприятий по взаимодействию со сторонними компаниями в части оптимизации, продвижения сайтов компании в Интернет.

4. Разработка и внедрение рекламных кампаний в Интернет

5. Подготовка технических заданий на производство сайта

6. Анализ статистики сайта компании

7. Подготовка планов и отчетов по продвижению сайта компании, реализуемых услуг компании

8. Комплекс мероприятий по Интернет маркетингу

9. Техническое изготовление рекламных, иных материалов и продуктов, включая изготовление банеров, рекламных макетов, шаблонов и т.д.

10. Иные обязанности, определенные регламентами проведения работ

Обязанности менеджера по рекламе:

1. Организует работу по рекламированию услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых услуг.

2. менеджер по рекламе осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний.

3. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по услугам и определяет затраты на их проведение.

4. Участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.

5. Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления.

6. менеджер по рекламе определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание.

7. Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу.

8. Организует разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы.

9. менеджер по рекламе осуществляет контроль за разработкой правил конкурентной борьбы.

10. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекламированию услуг.

11. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности.

Маркетолог выполняет следующие должностные обязанности:

1. Выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг.

2. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании.

3. Разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами.

4. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж услуг.

5. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок.

6. Определяет требуемый ассортимент услуг, ценовую политику на услуги.

7. Определяет каналы товарораспределения - их типы, характеристики, политику создания и использования.

8. Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности услугами, претензиях и жалобах на услуги.

9. Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения услуг; организует разработку стратегии рекламных мероприятий.

11. Разрабатывает меры по стимулированию (как активному - через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному - через качество услуг, имиджевую политику) продаж.

12. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

13. Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия

2. Отдел контролинга

Предлагаемая структура службы контроллинга для ООО «РЮРИК-АГРО» отражена на рисунке 20

Рис. 20. Предлагаемая структура службы контроллинга ООО «РЮРИК-АГРО»

Начальник службы контроллинга (начальник управления) - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга (начальник управления) должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником -заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллеры-кураторы - квалифицированные специалисты, знакомые с организацией работы и проблемами всех производственных направлений предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы.

Контроллеры-специалисты по управленческому учету - специалисты, способные к аналитическому мышлению, владеющие теорией и инструментами контроллинга, обладающие высоким уровнем эрудиции, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к таким специалистам, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

1. разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

2. контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

3. разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;