Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования Украины

Одесская государственная академия строительства и архитектуры

Кафедра менеджмента и управления проектами

Курсовая работа

на тему: «Планирование строительства ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх»

Выполнила

Ст.группы УП-503м

Гавриленко Д.Ю

Проверила

Смелянец Т.В

2014г.



Введение

Одесса является одним из самых привлекательных инвестиционных городов Украины. Два года подряд город занимает четвертое место в стране по привлечению инвестиций и входит в шестерку городов с наиболее динамичным развитием предпринимательства.

Развитие туристической и курортной отраслей на протяжении последних нескольких лет характеризируется позитивной стабильной динамикой. Создание нового имиджа украинского турпродукта, конкурентоспособного в нашем государстве и заграницей, так же как и общий экономический подъем обусловили увеличение количества туристов и объемов предоставленных им услуг.

Развитая инфраструктура летних развлечений объясняет множество летних туристов. Растет число развлекательных заведений достойного уровня, которые в состоянии обеспечивать хорошие программы, что вызывает потоки туристов из Киева, Москвы, Кишинева, у которых возникает необходимость резервирования и проживания в гостиницах, что непосредственно отражается на уровне загруженности существующих Одесских отелей.

К основным тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства в Одессе, вступившие развития за последние десятилетия, относятся:

* углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения;

* образование международных гостиничных и ресторанных цепей;

* развитие сети гостиничных предприятий;

* внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

Планируется создать проект строительства ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх».

Целью проекта является строительство ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх», который будет предоставлять широкий спектр услуг каждому клиенту. Объектом строительства является семиэтажное здание . Комплекс будет объединять в себе ресторан, банкетные залы, конференц-зал, зону активного отдыха и 25 комфортабельных номеров.

Задачей проекта является планирование проекта, стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного плана., т.е достижение заранее определенных показателей стоимости, сроков строительства и качества, а также разработка устава проекта, создание WBS-структуры, маркетинговое планирование проекта, планирование управления ресурсами и рисками.

Стратегическая цель: Планирование процессов управления проектом. Оперативные цели :

- Разработка устава проекта;

- Управление качеством проекта;

- Управление ресурсами проекта;

- Управление рисками проекта;

- Принятие нормативно-методических документов по управлению проектом;

- Усовершенствование организационной структуры управления проектом;

- Внедрение информационной системы.

Есть основания прогнозировать постоянный рост спроса гостиничных услуг на протяжении следующих нескольких лет, стимулируемый развитием городской инфраструктуры (привлекательность для отдыхающих) и дальнейшим повышением бизнес-привлекательности и бизнес-активности региона. Таким образом, анализ гостиничного рынка показывает, что в любом случае спрос превышает предложение, существующее на рынке, что позволяет без проблем далее развивать гостиничное строительство.



Раздел 1. Теоретические основы УП

1.1 Общая характеристика планирования в УП

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта.

Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.

Логически планирование связано с другими важными процессами, такими, как организация, координация, контроль, анализ и регулирование. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определение эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установление взаимодействия между организациями-участниками проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла. Она начинается из участия проекта-менеджера в разработке концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекту и разработке его деталей, включая складывания контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта - продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологическое оснащение, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить возможность реализации проекта в заданный срок с минимальной стоимостью, затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ , мероприятий и действий , которые должны быть выполнены; применение методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности, с её помощью ясен порядок в котором выполняются работы. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Целью продукта и проекта является удовлетворение потребности заказчика и потребителя.

Процесс планирования проекта включает определение целей и критериев оценки проекта,а так же разработку путей их достижения. Во время планирования оговариваются цели проекта, ресурсы, комплекс работ,

эффективные меры и средства которые необходимы, определяются взаимосвязи между участниками проекта. Состоит из процессов, которые логически связаны с процессами инициации, мониторинга и завершения.

Процессы планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основные процессы:

1. Планирование целей - разработка постановки задачи.

2. Декомпозиция целей - разбиение этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

3. Определение состава, т.е перечня операций.

4. Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями

5. Оценка длительности или объемов работ

6. Определение ресурсов,стоимости

8. Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

9. Разработка плана - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

10. Определение успешности проекта.

Вспомогательные процессы:

1. Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь.

2. Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации

3. Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта

4. Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта

5. Идентификация рисков - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект

6 .Оценка рисков - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект.

1.2 Обоснование внешнего окружения проекта

На рис.1 показаны основные составляющие окружения проекта.



Рис.1. Окружение проекта

Внешнее окружение проекта оказывает влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов внешнего окружения.

К наиболее существенным факторам внешнего окружения проекта относятся:

· политические условия ( политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности и т. д.);

· экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабильность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояние рынков и т. д.);

· социальные условия ( уровень жизни, уровень образования, отношение местного населения к проекту и т. д.);

· правовые условия ( законы и нормативные акты, права собственности и т. д.);

· культурные условия;

· природные и географические условия;

· используемая в проекте технология;

· потребители продукции проекта;

· конкуренты;

· факторы инфраструктуры.

Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру проекта следует выделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенное влияние на реализацию проекта. Пропуск каких-то значимых факторов окружения при подготовке и планировании проекта в конечном итоге может привести к его кризису и «разрушению».

Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта и включает в себя:

-Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.

-Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования.

-Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов.

-Сфера изготовления требует согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства.

-Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

1.3 Характеристика основных участников проекта

Участниками проекта являются лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько это возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта. На рис.2 показаны отношения между участниками проекта и командой проекта.

Рисунок 2. Отношения между участниками проекта и проектом

В схеме строительного проекта РГК «Монарх», роли и функции участников процесса последовательны, четко разделены и разграничены, взаимно дополняют друг друга и представляют собой вместе целое. Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия варьируются от случайного участия в обзорах и фокус-группах до полного обеспечения нужд проекта, в том числе финансовой и политической поддержки. Участники проекта, игнорирующие свои обязательства, могут вызвать непоправимые последствия для целей проекта. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Положительно влияющие участники - это обычно те, кому выгодно успешное завершение проекта, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта представляется нежелательным.

По мимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления. Необходимость изучения этих внешних участников проекта возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и потребителями эти люди направляют всю работу менеджера проекта и его команды.

Для эффективной работы с внешними участниками проекта требуется:

1. Выявить всех участников, которые могут реально воздействовать на проект;

2. Провести классификацию участников по степени их воздействия на проект;

3. Установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками.

Выявление участников проекта:

· Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта.

· Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта.

· Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

· Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.

· Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т. д. на контрактной основе.

· Конкуренты основных участников проекта.

· Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.

· Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т. д.

· Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

· Члены команды проекта-группа, которая выполняет работы по проекту.

· Источники влияния -лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.

· Проектировщик разрабатывает объемно-планировочное и архитектурное решения инвестиционной идеи, подготовленной для него заказчиком, согласовывает проект со всеми заинтересованными сторонами и контролирует его реализацию на практике (надзирает за генподрядчиком).

· Генподрядчик физически реализует инвестиционные и проектные замыслы, координирует работу исполнителей (субподрядчиков), начинает и заканчивает стройку, взаимодействует и оказывает влияние на заказчика и проектировщика.

· Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта.

· Общественные группы и организации, население, чьи значимые интересы затрагивает реализация проекта.

Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополнятся другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики.

Классификация участников по степени их воздействия на проект

После выявления основных участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью влиять на проект:

· контролируемые;

· допускающие возможность влияния на них;

· требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по степени их возможного влияния на проект. Установление приоритетов в требуемых связях с внешними участниками проекта.

На основе проведенной классификации члены проектной группы могут выделить приоритеты в поддержании необходимых связей с внешними участниками проекта для обеспечения наилучших условий для его реализации и завершения.

Если проект имеет достаточно большой масштаб или связи с внешними участниками очень интенсивны, то для выполнения данной функции может быть выделена отдельная группа по внешним общественным отношениям.

1.4 Особенности SWOT-анализа в УП

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

SWOT- анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT-анализ является одним из важнейших этапов анализа проекта. Он позволяет определить общую эффективность реализации проекта, наметить приоритетные направления работы, принять соответствующие меры.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths - силы;

- Weaknesses - слабости ;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

участник информационный устав гостиничный



Раздел 2.Анализ планирования строительства ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх»

2.1 Управление интеграцией проекта

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия, являющиеся ключевыми для завершения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и других участников проекта, а также управления ожиданиями. В контексте управления проектом интеграция - это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

Цель интеграции - это прежде всего эффективное интегрирование процессов в группах процессов управления проектами, необходимых для достижения целей проекта в рамках определенных процедур, принятых в организации.

Разработка устава проекта.

В данной курсовой работе на примере своего магистерского проекта разработаем устав проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта. Устав проекта составляется инициатором проекта или спонсором, не входящим в организацию проекта и имеющим достаточные полномочия для финансирования проекта. Составление Устава проекта и авторизация проекта обычно происходит за пределами организации проекта.

Разработка Устава проекта - это процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу, и документирования первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта.

Устав проекта

1. Общие сведения о проекте

Наименование проекта: Строительство ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх».

Комплекс представляет собой семиэтажное здание, общей площадью 7350 кв.м., с интерьером помещений выполненных в стиле Барокко. Благодаря выполненному поэтажному зонированию здания, в комплексе можно комфортно проводить как официальной встречи, конференции, так и просто отдыхать.

Первые три этажа здания занимает зона ресторана. Включающая в себя: кухню, ресепшн, бильярд, три барные стойки, ресторан, уборные, конференц-зал и три банкетных зала, где удобно могут разместиться от 30 до 150 человек. На последующих этажах расположена зона активного и рекреационного отдыха, включающая в себя: мини спортзал, массажный кабинет и SPA-салон, а также зона самой гостиницы.

Гостиница "Монарх" располагает 25-ю комфортабельными номерами, в числе которых - 10 номеров в категории «Стандарт», 8мномеров в категории «Стандарт Улучшенный»,1 номер в категории «Полулюкс», 6 номеров в категории «Люкс», 1 номер в категории «Дуплекс-апартаментов».

Место расположения: г. Одесса, ул. Варненская, 7 (угол ул. В. Терешковой)

Заказчик проекта: Гавриленко Диана Юрьевна

Инвестор проекта: Приватбанк

Исполнитель проекта: Строительная компания ООО«Стикон», главой является Крючков Леонид Яковлевич

Основание для выполнения проекта:

Договор № 319 от 15,10,2013.

2. Предпосылки, цели и задачи проекта

Целью проекта является строительство ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх», который будет предоставлять широкий спектр услуг каждому клиенту.

Задачей проекта является планирование проекта, стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного плана., т.е достижение заранее определенных показателей стоимости, сроков строительства и качества, а

также разработка устава проекта, создание WBS-структуры, маркетинговое планирование проекта, планирование управления ресурсами и рисками.

Стратегическая цель: Планирование процессов управления проектом.

3. Обзор методологии

В данном проекте будет использоваться методология PMBOK.PMBOK определяет 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Пятью основными группами являются: Инициация, Планирование, Выполнение, Мониторинг и управление, Завершение и закрытие

Процессы пересекаются и взаимодействуют на протяжении проекта. Процессы описываются:

· Входными данными (документы, планы, чертежи и т.д.)

· Инструментами и техниками (механизмы, применяемые к входным данным)

· Выходными данными (документы, товары и т.д.)

Далее приведено 9 областей знаний: Управление проектной интеграцией, Управление масштабом проекта, Управление сроками проекта, Управление затратами проекта, Управление качеством проекта, Управление кадрами проекта, Управление каналами коммуникации проекта, Управление рисками проекта, Управление закупками. Каждая область знаний содержит все либо некоторые процессы управления проектом.

Большая часть свода PMBOK уникальна по отношению к управлению проектами, в частности критический путь и структура декомпозиции работа (WBS). Некоторые области пересекаются с другими дисциплинами управления. Общее управление также включает в себя планирование, организацию, набор кадров, выполнение и контроль операций организации. Финансовые прогнозы, организационное поведение и техники планирования также могут встречаться.

4. Критерии оценки проекта

Проект считается успешно завершенным, если:

- Ожидаемые результаты проекта достигнуты;

- Фактическая длительность проекта не превышает плановую;

-Фактические финансовые параметры проекта не выходят за рамки плановых.

5. План проекта

Основополагающим документом для планирования работ является Календарный план работ, как неотъемлемая часть Договора.

Выполнение проекта осуществляется в соответствии с разработанным на его основе планом- графиком, представленном в формате MS Project на рис.3.

6. Управление проектом

Для обеспечения эффективного оперативного управления проектом формируется рабочая проектная группа (проектный офис) в персональном составе и с ролями изложенными далее.

Персональный состав команды проекта:

Спонсор проекта - ПриватБанк

Заказчик проекта - Гавриленко Диана Юрьевна

Члены проектной команды:

Маркетолог - Сакара А.И.

Проект-менеджер - Ващенко В.Ю.

Гл.Архитектор - Залозный С.В.

Специалист по компьютерным технологиям- Коников Т.В.

Прораб- Семенченок И.И.

Руководитель- Захарчук Д.Ю.

Функции членов команды проекта

Функции руководителя проекта:

- планирование проекта (структурирование работ, определение ответственных за выполнение задач и требуемых ресурсов со стороны Исполнителя, подготовка рабочих заданий);

- участие в управлении качеством проекта (разработка либо согласование методик определения соответствия полученных результатов ожидаемым);

- управление ресурсами проекта со стороны Исполнителя (контроль проектных ресурсов, инициирование необходимых изменений ресурсов, выделенных на проект, мотивация сотрудников Исполнителя);

- контроль хода выполнения работ проекта, выполняемых сотрудниками Исполнителя и Заказчика:

- управление коммуникациями проекта (планирование системы коммуникаций, инициирование необходимых изменений в системе коммуникации, сбор и распределение информации, подготовка отчетности о ходе выполнения проекта, документирование хода работ);

- управление стоимостью проекта (бюджетом проекта) со стороны Исполнителя:

- управление изменениями проекта;

- участие в управлении рисками проекта (анализ рисков проекта, разработка защитных стратегий, разработка и утверждение планов мероприятий по снижению рисков, осуществление мероприятий по снижению рисков);

- управление процессом решения проблем согласно описанной в настоящем Уставе процедуре;

- экспертиза и согласование предлагаемых проектных решений.

Бухгалтер-экономист:

- производит контроль за финансовым состоянием организации

- ведет ежедневный учет выручки и расходов

- планирование и расчет всех производственных показателей

Менеджер:

- участвует в подборе производственного персонала

- осуществляет руководство ходом выполнения работ

- подготавливает проекты договоров с заказчиками

- подготавливает программы выполнения работ

- несет ответственность за материально-техническое обеспечение, качество и сроки выполнения работ

Специалист по компьютерным технологиям:

- осуществляет подбор необходимого программного обеспечения.

- сопровождает программное обеспечение

- участвует в разработке WEB-сайтов, подготовке рекламной продукции на аудио- и видео- носителях

- осуществляет техническое обслуживание оборудования.

Маркетолог:

- разрабатывает комплексные планы

- проводит необходимые маркетинговые исследования для разработки планов

- другая маркетинговая деятельность

7. Управление проблемами по ходу проекта

Проблемой является любой вопрос или ситуация, которая воспринимается членом группы проекта как угроза успешному выполнению работ проекта.

Управление проблемами - это процедура выявления, регистрации и разрешения проблем, а также минимизации их влияния на цели и качество выполняемого проекта, которая содержит следующие шаги:

Выявление и регистрация (документирование) проблемы;

Определение сотрудников, ответственных за решение проблемы;

Определение и регистрация предлагаемых действий для решения проблемы;

Регистрация результатов решения проблемы;

Отслеживание неразрешенных проблем;

Передача проблемы для принятия решения на более высокий уровень управления (если необходимо).

Управление проблемами выполняется на протяжении всего проекта.

Проблемы регистрируются в журнале Руководителем проекта со стороны Исполнителя.

8. Управление изменениями по ходу проекта

Управления изменениями осуществляется в целях обеспечения надлежащего контроля за изменениями и анализа последствий изменений до приведения их в исполнение. «Изменением» считается поправка, вносимая в исходные требования, спецификации, проектную документацию или расписания.

Управление изменениями выполняется на протяжении всего проекта.

Проблемы регистрируются в журнале Руководителем проекта со стороны Исполнителя.

Запрос на изменение №3

Наименование проекта

№ проекта

Инициатор изменения

Необходимое изменение

Обоснование необходимости изменения

Возможные последствия от изменения

Орган / лицо, авторизующее изменение

Р Г К «Монарх»

№314

9. Управление проектной документацией

Описывается перечень документации по проекту и порядок ее ведения в электронном и бумажном виде, включая регистрацию исходящей документации.

2.2 Построение WBS-структуры проекта

Так как целью проекта является строительство ресторанно-гостиничного комплекса, задачей является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного плана., т.е достижение заранее определенных показателей стоимости, сроков строительства и качества, и анализируя досягаемость целей проекта, можно сказать, что для этого есть технологические, а также правовые возможности.

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

WBS - структура ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх»представляет собой такие фазы:

Название задачи
Ресторанно-гостинничный комплекс
1. Фаза инициации
1.1 Поиск территории
1.2 Проведение предпроектных исследований
1.3 Проведение маркетинговых исследований
1.4 Поис инвестора
1.5 Принятие решений по строительству
2. Фаза планирования
2.1 Составление бизнес-плана
2.2 Разработка тэо
2.3 Разработка рабочего проекта
2.4 ПОС
2.5 ППР
2.6 Получение разрешений
3. Фаза строительства
3.1 Подготовка территории
3.2 Разработка котлована
3.3 Устройство фундаментов
3.4 Устройство стен
3.5 Устройство крыши
3.6 Установка окон и дверей
3.7 Внутренняя облицовка
3.8 Сантехнические работы
3.9 Облицовка фасада
3.10 Рекламная компания
3.11 Поиск оборудования
4.Фаза завершения
4.1 Ландшафтный дизайн
4.2 Уборка мусора
4.3 Эвакуация персонала и техники со строительной площадки
4.4 Обучение персонала
4.5 Тестирование
4.6 Сдача в эксплуатацию
4.7 Открытие

2.3 SWOT-анализ

SWOT- анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны	Слабые стороны
-высокий уровень инфраструктурной обеспеченности -высокий потенциал трудовых ресурсов - наличие местных строительных материалов -инновационной подход к обустройству -сокращение расходов за счет грамотного подхода к планированию проекта - хороший имидж организации; -разнообразное предоставляемых услуг; -ориентация деятельности на удовлетворение потребностей клиентов;	-затруднение документального оформления земли -завышенные тарифы на электроэнергию -нехватка оборудования и материалов; - несовершенность оборудования; - слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;
Угрозы	Возможности
-ожесточение конкуренции; несвоевременная поставка оборудования -нестабильная экономическая обстановка в стране - рост цен на ресурсы -изменение вкусов и потребностей клиентов; - инфляционные процессы	- расширение спектра услуг ; - использование современных систем автоматизации; -возможность обслуживания различных групп потребителей - появление новых технологий

Конкурентами могут являться отельно-ресторанные комплексы «Уютный» , «Лондон», «Мираж», « Кристалл», которые расположены в разных районах города. Преимуществом расположения ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх» является отсутствие поблизости подобных заведений и наличие кинотеатра.

2.4 Управление сроками

Управление сроками включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение работы. Требуется сделать обоснование даты старта, даты финиша и сделать предварительный расчет длительности проекта.

Обоснование даты старта. Проект по строительству ресторанно-гостиничный комплекс «Монарх» планируется завершить в мае 2015 года , до начала открытия летнего сезона. Детальное сетевое планирование показало, что проект будет длиться 243дня, начинаем наш проект 26 июня 2014 года. На рисунке ниже показан предварительный расчет длительности проекта.

Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
Ресторанно-гостинничный комплекс	243 дней	Ср 25.06.14	Пт 29.05.15
1. Фаза инициации	73 дней	Ср 25.06.14	Пт 03.10.14
1.1 Поиск территории	2 дней	Ср 25.06.14	Чт 26.06.14
1.2 Проведение предпроектных исследований	5 дней	Пт 27.06.14	Чт 03.07.14
1.3 Проведение маркетинговых исследований	7 дней	Пт 04.07.14	Пн 14.07.14
1.4 Поис инвестора	3 дней	Вт 15.07.14	Чт 17.07.14
1.5 Принятие решений по строительству	22 дней	Пт 18.07.14	Пт 03.10.14
2. Фаза планирования	35 дней	Пн 06.10.14	Пт 21.11.14
2.1 Составление бизнес-плана	9 дней	Пн 06.10.14	Чт 16.10.14
2.2 Разработка тэо	10 дней	Пт 17.10.14	Чт 30.10.14
2.3 Разработка рабочего проекта	5 дней	Пт 31.10.14	Чт 06.11.14
2.4 ПОС	4 дней	Пт 07.11.14	Ср 12.11.14
2.5 ППР	5 дней	Чт 13.11.14	Ср 19.11.14
2.6 Получение разрешений	2 дней	Чт 20.11.14	Пт 21.11.14
3. Фаза строительства	111 дней	Пн 24.11.14	Пн 27.04.15
3.1 Подготовка территории	4 дней	Пн 24.11.14	Чт 27.11.14
3.2 Разработка котлована	5 дней	Пт 28.11.14	Чт 04.12.14
3.3 Устройство фундаментов	16 дней	Пт 05.12.14	Пт 26.12.14
3.4 Устройство стен	29 дней	Пн 29.12.14	Чт 05.02.15
3.5 Устройство крыши	5 дней	Пт 06.02.15	Чт 12.02.15
3.6 Установка окон и дверей	7 дней	Пт 13.02.15	Пн 23.02.15
3.7 Внутренняя облицовка	28 дней	Вт 24.02.15	Чт 02.04.15
3.8 Сантехнические работы	8 дней	Пт 03.04.15	Вт 14.04.15
3.9 Облицовка фасада	5 дней	Ср 15.04.15	Вт 21.04.15
3.10 Рекламная компания	60 дней	Ср 28.01.15	Вт 21.04.15
3.11 Поиск оборудования	4 дней	Ср 22.04.15	Пн 27.04.15
4.Фаза завершения	24 дней	Вт 28.04.15	Пт 29.05.15
4.1 Ландшафтный дизайн	8 дней	Вт 28.04.15	Чт 07.05.15
4.2 Уборка мусора	2 дней	Пт 08.05.15	Пн 11.05.15
4.3 Эвакуация персонала и техники со строительной площадки	2 дней	Вт 12.05.15	Ср 13.05.15
4.4 Обучение персонала	7 дней	Чт 14.05.15	Пт 22.05.15
4.5 Тестирование	3 дней	Пн 25.05.15	Ср 27.05.15
4.6 Сдача в эксплуатацию	1 день	Чт 28.05.15	Чт 28.05.15
4.7 Открытие	1 день	Пт 29.05.15	Пт 29.05.15



Раздел 3. Управление планированием при строительстве ресторанно- гостиничного комплекса «Монарх»

3.1 Управление рисками

Успешность реализации проекта, во многом зависит от изначального учета все типов рисков, которые могут ей угрожать. Для этого необходимо: провести идентификацию возможных рисков.

Идентификация рисков позволяет разделить их, на риски внутренней и вешней среды. Так, к основным рискам внутренней среды данного проекта, можно отнести, риски связанные с:

ѕ формированием команды высококвалифицированных специалистов;

ѕ несоответствие графика производства СМР;

ѕ несоответствие качества выполнения строительно-монтажных работ и используемых строительных материалов соответствующим нормативным документам отрасли;

ѕ с невыполнением контрактов подрядчиками и поставщиками;

ѕ ошибками и качеством проектно-сметной документации и проектно - технической документации.

ѕ превышением бюджета проекта;

В свою очередь к рискам внешней среды можно отнести:

ѕ конкуренцию;

ѕ социально-экономическое положение.

Потенциальными рисками для ресторанно-гостиничного комплекса « Монарх» могут быть:

- региональные риски;

- социально-экономические риски;

- риски плохого управления;

- инвестиционные риски;

- риски связанные со строительным процессом (выбор команды; несоответствие графика СМР; строительно-монтажные работы; ошибки в проектно-сметной документации; качество проектной документации и СМР)

Региональные риски - риски, непосредственно связанные с экономическим, политическим и социальным положением отдельных административных или географических регионов.

Социально-экономические риски понимаются как вероятность ухудшения материального положения в результате утраты заработка или трудового дохода по объективным социально значимым причинам.

Риски плохого управления могут привести к банкротству, в случае, если руководящее звено недостаточно ориентируется в экономической среде и не умеет вовремя принять нужное решение. Для предотвращения рисковых ситуаций рекомендуется в аппарат управления ввести должность рискового менеджера и создать орган, координирующий действия по управлению основными видами риска всех подразделений.

Для уменьшения инвестиционных рисков используются:

- профилактические мероприятия, например, глубокий анализ финансового состояния предприятия;

- регулирующие мероприятия, например, ограничение сферы предоставления кредита;

- страхование кредита, например, под имущество, гарантии, залог;

- аналитические разработки, например: составление рейтинга предприятий, подготовка справок о платежеспособности клиентов, подготовка справок о финансовом состоянии регионов.

Влияние маловероятных рисков вроде ЧП в здании (пожар, утечка воды) предполагается избегать с помощью соблюдения всех мер безопасности и использования сертифицированного оборудования в совокупности с регулярными проверками.



Качественный анализ рисков:

Реестр рисков	WBS-структура (период появления)	Степень влияния
-региональные риски;	фаза инициации	Средняя
-инвестиционные риски	поиск инвестора	Высокая
-социально-экономические риски; - риски, связанные с выбором команды; - ошибки в разработке проектно-сметной документации; - риски, связанные с качеством проектно-сметной документации	Фаза планирования 2.1 Составление бизнес-плана 2.2 Разработка тэо 2.3 Разработка рабочего проекта 2.4 ПОС 2.5 ППР 2.6 Получение разрешений	Высокая Высокая Высокая Высокая
- риски, связанные со строительно-монтажными работами; -риски, связанные с качеством СМР; -риски, связанные с невыполнением графика СМР	Фаза строительства	Высокая Высокая Высокая
-риски плохого управления.	На протяжении всего проекта	Высокая

Для проектов с высоким уровнем риска настоятельно рекомендуется разработка более детальной WBS. Риски проекта связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, включающие основные элементы такие, как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь в определении и уменьшении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, могут иметь высокую степень риска. Так как рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет работ, обособляя таким образом риски, обеспечивая их обработку, что, в конечном счете обеспечивает более эффективное управление рисками.

Первый шаг при использовании такого метода -- анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рисковое событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т. д.) и элементы, которые могут помочь в описании рисковых событий. Используя информацию из различных источников, таких как планы программ, предыдущие оценки рисков, анализ экспертов и тому подобное, обследуются рисковые случаи и определяются характерные риски для каждой критической области. Затем они анализируются для определения вероятности их наступления, степени влияния и взаимозависимости.

Риск, связанный с объемом работ, может также определить необходимый уровень детализации. Дополнительная детализация пакета работ с высоким уровнем риска, обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также более точную оценку стоимости и сроков. Это вынужденное структурирование позволяет определить предполагаемые и ожидаемые показатели на контролируемом уровне.

Метод объединения планирования рисков и разработки WBS позволяет определить работы-последователи, на которые могут повлиять изменения, произошедшие в случае возникновения рисковой ситуации. Длительность «рисковых» работ определяется таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциального влияния рискового события. Например, работа, для которой существует возможность возникновения рисковой ситуации, должна быть определена в качестве последующей для работы, на которую она может оказать влияние. В этом случае длительность работы, на которую оказывается влияние, определяется в соответствии с нормальным сроком выполнения, а длительность «влияющей» работы определяется с учетом вероятности и влияния риска задержки.

Основными составляющими процесса управления риском являются:

- выявление источников риска;

- анализ и оценка риска;

- определение реакции на риск;

- планирование расходов в чрезвычайных ситуациях;

- создание резервов на случай чрезвычайных ситуаций.

3.2 Управление качеством

Управление качеством -- методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству, а также ориентированные на устранение причин неудовлетворительного функционирования. Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества для достижения экономической эффективности.

Для организации эффективного управления качеством перечень этапов должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Такой более детальный перечень этапов создания продукции для варианта производства с полным циклом (петля качества на рисунке) работ включает в себя:

1. Определение потребностей рынка или анализа контракта (маркетинг).

2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

3. Разработку технологических процессов нестандартного оборудования и оснастки.

4. Подготовку производства, в том числе:

- подготовку персонала;

- обеспечение производства комплектом необходимой документации;

- снабжение материалами и комплектующими изделиями;

- подготовку технологического оборудования, инструмента, приспо-

соблений и оснастки;

- подготовку средств измерения и испытательного оборудования.

5. Изготовление продукции, операционный контроль качества и авторский надзор.

6. Испытание и приемку готовых изделий.

7. Упаковку и хранение продукции на предприятии.

8. Транспортировку продукции и ее хранение на объектах.

9. Монтаж и отладку.

10. Испытание и сдачу в эксплуатацию.

11. Гарантийное и послегарантийное обслуживание и ремонт при эксплуатации.

2 3

1 4

11 5

10 6

9 8 7

Рис.4 Петля качества

В процессе выполнения работ при строительстве ресторанно -гостиничного комплекса «Монарх» необходимо руководствовать такими стандартами качества как ДСТУ, ДБН, СНиП, ГОСТы, ЕНиР и международные стандарты ISO. Продукт проекта, 7-этажное здание, так же должно отвечать этим стандартам.

Ответственными за выполнение работ в фазах инициация и планирование является главный менеджер по проекту, а в фазах строительство и завершение -прораб.

Все материальные ресурсы должны соответствовать ГОСТу.

Качество строительно-монтажных работ регламентируется СНиПом, устанавливающим состав и порядок осуществления контроля, оформление скрытых работ, правила окончательной приемки готового объекта и т. Д

Скрытые работы, которые после выполнения других последующих работ становятся недоступными для визуальной оценки, необходимо оформлять актами за подписью производителя работ и представителя технадзора.

Управление качеством строительно-монтажных работ предусматривает выполнение следующих задач:

- планирование качества, т.е. установление плановых уровней качества;

- обеспечение готовности подразделений строительной организации к

выполнению строительно-монтажных работ на заданном уровне качества; - обеспечение материально-техническими ресурсами, отвечающими проектам, требованиям государственных стандартов и других технических нормативов;

- метрологическое и геодезическое обеспечение точности и достоверности соответствующих параметров проекту и нормативно-технической документации;

- обеспечение кадрами и повышение их квалификации;

- моральное и материальное стимулирование качества;

- контроль информационного обеспечения и оценки качества.

Критерии качества процесса управления проектом:

Контроль качества в фазе инициации:

1. Качество документирование этапов:

-должна быть создана Служебная записка на открытие проекта, устав, договорные документы и приказ на открытие проекта;

-все необходимые документы утверждены;

-документы сохранены в соответствии с регламентом по управлению коммуникациями;

-соблюдены сроки согласования устава и служебной записки на открытие проекта.

2. Качество управления проектом:

-назначен менеджер проекта;

-должен быть создан проект в информационной системе управления проектами и введены все требуемые в регламенте управления проектами параметры;

-исполнители отчитались о затраченном времени на этап инициации в системе управления проектами;

- все работы по фазе инициация закрыты.

Контроль качества в фазе планирование:

1. Качество документирование этапов:

- создан план проекта в соответствии с требованиями регламента;

-создан бюджет проекта в соответствии с требованиями регламента;

-создано окончательное описание содержания проекта;

-сроки работ на этапе планирования не вышли за рамки допустимых.

2. Качество управления проектом:

-создан базовый план проекта;

- учтены риски проекта;

-учтены работы по снабжению, оплате и заключению договоров;

-разрешены ресурсные конфликты;

-менеджер отчитался о затраченном времени на этап инициации в системе управления проектами;

-введены фактические данные (сроки и трудозатраты) в план проекта.

Контроль качества в фазе исполнение:

1. Качество документирование этапов:

-создана вся необходимая документация;

- своевременно предоставлена вся необходимая отчетность по проекту.

2. Качество управления проектом:

-каждый участник проекта своевременно получал необходимую информацию.

Контроль качества в фазе завершение:

1. Качество документирование этапов:

-заказчику предоставлен итоговый отчет;

-закрыт акт приемки работ;

-утвержден приказ о закрытии проекта;

-итоговый отчет предоставлен в согласованные сроки;

-все документы по проекту заархивированы.

2. Качество управления проектом:

-все работы завершены;

-оплаты от заказчика получены.



Выводы

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для установления взаимодействия между организациями-участниками проекта.

В данной курсовой работе были рассмотрены аспекты, связанные с построением ресторанно-гостиничного комплекса «Монарх», а именно: разработан устав проекта, построена WBS-структуры проекта, а также рассматривалось управление сроками, ресурсами и рисками. Были рассмотрены цели, задачи проекта, основы и особенности SWOT-анализа в планировании проекта, который позволяет определить общую эффективность реализации проекта, наметить приоритетные направления работы, принять соответствующие меры.

В курсовой работе была рассмотрена методология PMBOK, которая определяет 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Большая часть свода PMBOK уникальна по отношению к управлению проектами, в частности критический путь и структура декомпозиции работа (WBS).