Менеджмент организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Персонал современной организации - важный источник ее эффективности

2. Характеристика организации

3. Анализ управления персоналом в вашей организации (фирме): традиции, современные подходы, недостатки

4. Предложения по совершенствованию управления персоналом вашей фирмы для повышения ее эффективности и конкурентоспособности

Задача

Литература



1. Персонал современной организации - важный источник ее эффективности

Управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Много зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, для управления коллективом нужно обладать теорией управления и научиться творчески ее применять.

Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и выработать стратегию, определяющую средства для их достижения; принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он несет персональную ответственность, осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.

В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются самим руководством в сфере его воздействия (власть) и в "поле" его влияния (авторитет). С другой стороны, руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения:

· - между подразделениями (горизонтальные);

· - между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные).

Управление является гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов, с целью выполнения поставленных задач.

Управление персоналом рассматривают как организационно - экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования.

В конце 80^-х годов теоретики Запада выделили четыре основные функции управления трудом:

-планирование;

- организацию;

-мотивацию;

- контроль.

Рис. 1. Взаимосвязь функций управления трудом

А совсем недавно в самостоятельную функцию управления выделили маркетинг.

Рассмотрим кратко каждую из этих функций.

Планирование определяет:

· - цели, наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения целей;

· - систему показателей по достижению поставленных задач.

Наиболее ответственная задача планирования - прогнозирование и моделирование.

Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда всего коллектива и создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников.

Организация - это создание условий, необходимых для успешного функционирования фирмы в настоящем и будущем.

Основные задачи организации:

· формирование структуры организации;

· обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем и материалами, трудовыми ресурсами.

Примечателен принцип американского предпринимателя Эмерсона: "Работать направленно - значит прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные!"

Мотивация труда - совокупность материальных и моральных стимулов, на основе которых человек во время трудовой деятельности ставит перед собой конкретные цели.

Система материального стимулирования должна создавать условия, удовлетворяющие требования работников: заработок, необходимый уровень благосостояния и удовлетворения.

Стимулирование высокого качества работы в крупных государственных и частных организациях требует дифференцированной оплаты труда.

Контроль необходим для:

· - сопоставления принятого решения с фактическим результатом;

· - оптимизации максимальной эффективности передачи информации.

Совершенная теория управления требует, чтобы контроль был оперативным, гласным, объективным.

Маркетинг персонала - это, с одной стороны, расширение функции производственного маркетинга в области управления персоналом, с другой - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Рассмотрим основной принцип маркетинга.

"Производить следует то, что можно продать, а не пытаться продать то, что производится".

В последние годы в работе с персоналом стал преобладать предпринимательский рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга.

Основные задачи, стоящие перед маркетингом персонала:

· - исследование внешней и внутренней среды организации, а также рынка труда для установления текущих и перспективных потребностей организации в определенном количестве и качестве персонала;

· - поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;

· - изучение развития производства для совершенствования подготовки новых рабочих мест, требований, предъявляемых к сотрудникам;

· - изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

· - изучение имиджа организации как работодателя.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана "персонал-маркетинг".

В связи с переходом на рыночные отношения, постоянными инфляционными процессами, сопровождающимися ростом цен и падением реальной заработной платы, возникают нежелательные конфликтные ситуации в коллективах.

Переход на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления человеческими ресурсами, выбор средств и методов практической реализации задач по управлению персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности организации.

Прямое управление персоналом - основная задача менеджера любого уровня.

Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.

С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.

Ведущую роль в обеспечении выполнение стратегических целей организации принадлежит персоналу организации.

Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.



Рис. 2. Структура персонала организации по категориям

· Управленческий персонал - часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

· Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

· По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

· - рабочих;

· - руководителей;

· - специалистов;

· - служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

· - линейные;

· - функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

· - профессиям;

· - специальностям;

· - квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.

Специальность представляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:

· - наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

· - работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;

· - работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;

· - неоплачиваемых работников семейных предприятий;

· - членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);

· - лиц, не поддающихся квалификации по статусу

Наемных работников подразделяют на:

· - гражданское население;

· - военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на:

· - постоянных работников;

· - временных работников;

· - сезонных работников.

Работа имеет квалификацию:

· - основную;

· - дополнительную;

· - неполную видимую занятость.

Основная работа - та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

· - профессиональную структуру;

· - квалификационную структуру;

· - половозрастную структуру;

· - структуру персонала по стажу;

· - структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персонала.

Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

· системность;

· демократизация;

· индивидуализация;

· информатизация;

· достижения поставленных целей перед организацией;

· подбор работников с учетом их психологической совместимости;

· учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.



2. Характеристика организации

ь ОДО "Панда"

ь Ассортимент женской одежды: верхняя одежда, костюмы, платья

ь Поставки осуществляются в Украину, Россию, Израиль, Эстонию, Канаду.

ь Основные конкуренты это такие фирмы как Лакби, Нелва, Ника, Elletto, PerMio

Преимущества продукции моей фирмы в том, что она является производителем качественной одежды с великолепной посадкой на фигуре, всегда актуальной, модной и элегантной. Одежда ОДО "ПАНДА" шьется из высококачественных новейших тканей и трикотажных полотен, производимых в Индонезии, Турции, Китае, Корее, Беларуси, Польше и других странах.

ь Основная проблема моей фирме является отсутствие карьерного роста, а это является большим минусом, так как работник не будет стремится к усовершенствованию своих работ и внесения более новых методов обработки изделий.

3. Анализ управления персоналом в вашей организации (фирме): традиции, современные подходы, недостатки

ОДО "Панда" - известный белорусский производитель женской одежды. Фирма существует с марта 2000 года, динамично развивается. За период существования численность сотрудников изменилась с 57 человек с момента создания до 400 человек на настоящий период, с учетом лиц, находящихся в декретном отпуске. Предприятие располагается на 3-х этажах здания машиностроительного завода по адресу: г. Брест, ул. Суворова, 21.

ОДО "Панда" специализируется по изготовлению модной и стильной верхней женской одежды и легкого платья различных размеров. Ежегодно предприятие выпускает две сезонные коллекции: "весна-лето" и "осень-зима". Коллекции включают в себя несколько направлений: деловая (более строгая, офисная), casual (свободная, со спортивными элементами) и нарядная. Дизайнеры ОДО "Панда" регулярно посещают специализированные выставки в Москве и Париже, благодаря чему они хорошо информированы о модных тенденциях на пару лет вперед и могут заранее и тщательно проектировать будущие коллекции, не забывая и о пожеланиях клиента. Ежемесячно в запуск идет до 20 новых моделей. Одежда ОДО "ПАНДА" изготавливается из высококачественных новейших тканей и трикотажных полотен, производимых в Беларуси, Индонезии, Турции, Китае, Корее, Польше и других странах. Готовые изделия проходят строгий контроль качества. Предприятие оснащено новейшим высокопроизводительным оборудованием (Juki, Siruba, Tajima и др.), которое регулярно обновляется. Это способствует быстрому производству изделий безупречного качества, соответствующего стандартам Республики Беларусь и Российской Федерации. Предприятие постепенно наращивает объемы экспорта продукции. Поставки осуществляются в Украину, Россию, Израиль, Эстонию, Канаду. Благодаря частой сменяемости моделей, разнообразному ассортименту, различным маркетинговым компаниям все время привлекаются новые клиенты, а для постоянных клиентов действует определенная система скидок. В Москве и в Киеве располагаются торговые представительства.

Продукция предприятия выставляется на различных международных выставках в Москве, Киеве, Краснодаре, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Красноярске, Астане и других городах. По мере необходимости на предприятии проводят ремонтные работы для улучшения условий труда работающих и в связи с перепланировками.

ОДО "Панда" зарекомендовала себя на рынке как производитель качественной одежды с хорошей посадкой на фигуре, всегда актуальной, модной и элегантной.

Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Анализ остальных количественных показателей состояния персонала ОДО "Панда" за анализируемый период выявляет снижение производительности труда, более ярко выраженное в денежном показателе и менее заметное в натуральных значениях. При этом также отмечается снижение внимания руководства предприятия к подготовке трудовых ресурсов, что выразилось в сокращении затрат, направляемых на профессиональное обучение, а также сокращении времени, затрачиваемом на профессиональную подготовку. Можно предположить, что снижение производительности обусловлено возрастанием численности сотрудников, не имеющих высокой квалификации и нуждающихся в дополнительной профессиональной подготовке. Следует отметить, что данные негативные изменения происходят при стабильном росте численности работников предприятия.

Таким образом, анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты :

1) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

2) наличия внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.

Однако, имеются и недостатки:

1) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;

2) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.

К числу основных задач системы управления персоналом ООО можно отнести:

1. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

2. совершенствование мотивационной системы персонала;

3. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

4. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5. сохранение благоприятного морального климата;

6. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7. творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

8. совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Следует отметить, что выполнение каждой из перечисленных функций связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.



4. Предложения по совершенствованию управления персоналом вашей фирмы для повышения ее эффективности и конкурентоспособности

Анализ хозяйственной деятельности ОДО"Панда" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом.

Для усовершенствования деятельности отдела сбыта ОДО"Панда" руководству необходимо привлекать торговых агентов.

В последнее время использование компетентных торговых агентов для продвижения товаров приобрело как никогда большое значение. Предприятия, не доведшие до потребителя информацию о новинках выпускаемой продукции, может потерять большую часть прибыли. И вот для того, чтобы из поля зрения потребителя не ускользнул ни один из видов товаров ОДО"Панда" необходимо наличие своего торгового персонала.

Функции торговых агентов:

· отыскание и привлечение новых клиентов,

· распространение информации о товарах предприятия,

· совершение распродажи, включая установление контракта, изложение доходов, преодоление воздержаний и завершение сделки,

· предоставление услуг,

· проведение исследований рынка,

· сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.

Главная цель торгового агента - продажа максимально возможного количества товара.

В настоящее время в составе отдела сбыта ОДО"Панда" работают 3 торговые агента, состоящие в штате предприятия. ФОТ этих торговых агентов формируется не только за счет фиксированного оклада, но также и за счет получения процента от суммы совершенной сделки по продаже товаров.

Все вышеизложенное создает необходимость увеличения числа торговых агентов до шести человек. В связи с этим рекомендуется принять на работу трех человек на должность торгового агента, главной задачей которых на первом этапе станет увеличение объема продаж в конкретно обозначенных районах города. В перспективе это позволит увеличить долю рынка по республике целом.

Успешная реализация целей и задач требует особого подхода к составу и структуре кадров торгового отдела. Следовательно, формирование сотрудников (коммерческих агентов) необходимо начинать с определения следующих параметров:

1. Структура кадров:

специалист - 3 человека.

2. Распределение специалистов по категориям:

специалист 3 категории - 3 человека.

3. Уровень образования:

высшее или среднеспециальное торговое (!) образование - 3 человека.

4. Возрастная структура:

без ограничений.

5.Распределение по полу:

без ограничений.

6. Стаж работы:

опыт работы торговым агентом не менее года.

7. Дополнительные характеристики:

общительность, открытость, агрессивность, энергичность;

полная уверенность в себе;

чувство эмпатии, то есть способность проникнуться чувствами клиента;

умение убеждать;

желательно наличие собственного автомобиля, и т.д.

Разработав критерии отбора ОДО"Панда" может приступить к отбору персонала.

Несомненным является тот факт, что совершенствование работы отдела сбыта ОДО"Панда" приведет к увеличению числа продаж и повышению эффективности работы предприятия. Поэтому руководству ОДО"Панда" рекомендуется использовать научный подход к организации работы отдела сбыта, предложенный в данной работе.

Задача

персонал управление менеджмент конкурентоспособность

Раскрыть влияние мотивационных факторов на степень тякучести персонала в вашей организации.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина - недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе;

- уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

.В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров.

Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

Что же влияет на текучесть кадров? Ответом на наш вопрос будет волшебное слово - МОТИВАЦИЯ. Она у каждого своя:

- один у Вас будет пахать за троих за среднюю заработанную плату, если Вы постоянно будете хвалить его в присутствии других сотрудников;

- второй не станет работать из-за того, что нет профессионального роста, несмотря на то, что Вы платите ему заработанную плату на 30% выше рынка;

- третий будет демотивирован тем, что руководитель не дает возможности принимать решения и сотруднику просто-напросто не хватает самостоятельных действий;

- а вот четвертому будет все равно, на все вышеперечисленные пункты и, если Вы платите ему хорошую заработанную плату, он будет доволен.

Значит необходимо проводить тесты на мотивацию, общаться с персоналом, руководителями отделов, и не забывать, что со временем мотивация меняется и тот, кому достаточно было только зарплаты, через год будет просить у Вас повышения)

К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся:

1. Справедливое денежное вознаграждение

2. Наделение полномочиями и ответственностью

3. Пробуждение интереса к работе

4. Возможность персонального роста

5. Формирование преданности/верности организации

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры

Вывод: система мотивации и корпоративная культура - два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.

Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

В заключение необходимо отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.



Литература

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн., 2007

2. Менеджмент персонала 2000:Уч.пособие под ред. Н.П.Беляцкого.-Мн.:БГЭУ,1998

3. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. - М.: Высшая школа, 2006

4. Седегов,Р.С. Управление персоналом/Р.С.Седегов и др.-Мн.,2000

5. Словарь-справочник менеджера/под ред.М.Г. Лапусты М.ИНФА.-М.,1996

6. Уткин,Э.А. Курс менеджмента :Уч. для вузов.-М.:Изд-во"Зерцало",1998

Размещено на Allbest.ru