Внедрение кодекса в организации должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

1. Ознакомление работников с текстом кодекса.

2. Возложение на руководителей вышестоящих подразделений ответственности за соблюдение подчиненными этического кодекса.

3. Внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения - премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста).

4. Ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры, связанные с разработкой кодекса поведения и «Памятки работнику» (Приложение Г)

Мероприятия по внедрению кодекса поведения

В российском обществе сейчас сформировалось понимание важности реформы корпоративных отношений - ведутся работы по внедрению Кодекса корпоративного управления, разработан ряд законопроектов, направленных на увеличение прозрачности деятельности компаний, защиту прав инвесторов и т.д. Однако, для небольших организаций кодекс поведения призван улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить культуру общения с клиентами, сплотить коллектив.

Внедрение кодекса - сложный процесс, однако наиболее важным моментом здесь является, на мой взгляд, обеспечение его соблюдения работниками компании.

Все мероприятия по внедрению кодекса поведения и настольной книги работника можно разбить на три основные составляющие (рисунок Д1 Приложение Д).

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASE- интервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Ожидаемый социальный эффект приведен в таблице.

Таблица 3.1 - Возможные источники социальной эффективности и предполагаемые затраты

Социальный результат	Затраты
1	2
- формирование стабильного коллектива; - повышение заинтересованности в долговременной занятости; - возможность целенаправленного повышения квалификации; - повышение удовлетворенности трудом в организации, - стимулирование стремления к профессиональному росту	- на разработку и внедрение необходимой документации; - на обучение работников кадровой службы;

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам.

Итак, рассчитаем экономическую эффективность проекта внедрения кодекса поведения. Для расчета используем данные представленные в таблице Е1.

Для расчета экономической эффективности необходимо сопоставить полученную экономию и доходы от реализации предложенного проекта с капитальными и текущими затратами, необходимыми для его разработки, внедрения и осуществления.

Таким образом, основываясь на полученных данных можно рассчитать поток реальных денег от реализации проекта совершенствования кадровой политики посредством внедрения кодекса поведения и настольной книги работника (таблица Е2).

Из представленной таблицы наглядно видно, что уже на восьмом месяце предложенный проект окупится; таким образом, проект разработки элементов корпоративной культуры является экономически обоснованным.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы были сделаны следующие выводы:

Проведенный анализ литературы по проблеме кадровой политики показал, что кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны - принципы, цели, задачи управлнеия персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

Формирование кадровой политики - сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована с повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

Анализ кадровой политики ООО «Большой ремонт», проведенный в главе 2, позволил сделать ряд выводов о состоянии кадровой политики исследуемой организации, а именно:

Численность персонала ООО «Большой ремонт» осталась в 2008 году на уровне 2007 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

К 2008 году 93 % специалистов ООО «Большой ремонт» имеют высшее образование (в абсолютном показателе это 13 человек из 14).

Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации данной категории работников.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом:

Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».

Увольнение специалистов с высшим образованием является проблемой для организации, которая ока не приобрела больших масштабов, но может сыграть свою роль и сформировать тенденцию.

Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет).

В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1) в организации отсутствует система планирования персонала;

2) не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3) не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4) коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

В качестве рекомендаций были предложены и осуществлены следующие меры: разработан кодекс поведения работников ООО «Большой ремонт»; предложена модель мониторинга организационной культуры ООО «Большой ремонт» с использованием методик OCAI, тестов на выявление лояльности и других методов; разработана «Настольная книга сотрудника» Компании.

Данные мероприятии позволят повысить эффективность организационной культуры и, как следствие удовлетворенность трудом и общую эффективность работы персонала ООО «Большой ремонт». Таким образом, все поставленные задачи были решены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка. Повышение квалификации. - М. - 2007. - 300 с.

2. Воротынцева Т., Неделин Е.Строим систему обучения персонала. - М.: Речь. - 2008. - 250 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. -200 с.

4. Кадровая стратегия. Каковы ее концепции и принципы? // Служба кадров. - 2001. - №12. - 175с..

5. Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание - М.: Академический Проект, 2004. - 500 с.

6. Кибанов А. Кадровая стратегия // Служба кадров. - 2001. - №12, -320с.

7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003. - 600 с.

8. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2007. - 320 с.

9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 300 с.

10. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 2003. - 450 с.

11. Крымов А.А. Вы -- управляющий персоналом. 2е изд., перераб. и доп.: М.: Бератор - 2008. - 480 с.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2004. - 450 с.

13. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 300 с

14. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004 г., - 350 с

15. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.

16. Молл Е. Г. "Управление карьерой менеджера" Издательство: Питер. - 2003. - 450 с.

17. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. - 260 с

18. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. эком, акад., 1993. - 450 с

19. Отбор и повышение квалификации персонала // Эффективный менеджер. - 2002. - №4. - 250 с.

20. Попов Г. X., Джавада Г. А. Управление и проблема кадров.- М.: Экономика, 1972. - 400 с

21. Пряжников Н.С. и др. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2001.- 280 с.

22. Реформа государственной службы России: история попыток ре формирования с 1992 по 2000 год / Ред. и предисл. Т.В. Зайцевой -- М.: Издательство «Весь Мир», 2005. - 300 с.

23. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 620 с.

24. Сулемов В.А., Охотский Е.В. Формирование государственной кадровой политики: концептуальные основы, цели, приоритеты//Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации. - М.: Изд-во РАГС, 1998. 650 с.

25. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991.-186с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента Изд. 3-е, испр., доп., М: Дело, 2001. - 460 с.

27. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. - 200 с.

28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 480 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 520 с.

30. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, 1992.-160с.

31. Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. - 2005. - №6.- 320с.

32. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

33. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 120 с.

34. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. - 230с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Показатели работы и кадрового состава ООО «Большой ремонт»

Таблице А.1 - Объем продаж ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008
1	2	3	4
Объем продаж, тыс. руб.	41000	45000	46000
Издержки обращения	26650	29250	29900
Расходы на оплату труда и т.д.	5040	5760	5760
Прибыль (с учетом налога)	7075,6	7592,4	8272

Таблица А.2 - Динамика численности персонала ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 году

Год	численность (чел.)	% к 2005 году
1	2	3
2005	16	100
2006	20	125
2007	24	150
2008	24	150

Таблица А.3 - Списочная численность на предприятии ООО «Большой ремонт»

год	квартал	общая численность (чел.)	% к 2006 году	Руководители (чел.)	% к 2006 году	специалисты (чел.)	% к 2006 году	рабочие	% к 2006 году
								(чел.)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2006	1	22	100%	4	100%	12	100%	4	100%
	2	20	91%	3	75%	11	92%	4	100%
	3	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
	4	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
2007	1	20	91%	4	100%	12	100%	4	100%
	2	18	82%	4	100%	10	83%	4	100%
	3	22	100%	4	100%	14	117%	6	150%
	4	24	109%	4	100%	14	117%	6	150%
2008	1	24	109%	5	125%	14	117%	5	125%
	2	23	105%	5	125%	14	117%	4	100%
	3	23	105%	5	125%	14	117%	4	100%
	4	24	109%	5	125%	14	117%	5	125%

Таблица А.4 - Образовательный уровень по категории «специалисты» ООО «Большой ремонт»

Образование	2006	% за 2006	2007	% за 2007	2008	% за 2008
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	10	13%	12	86%	13	93%
Ср. специал.	4	5%	2	14%	1	7%
Итого	14	100	14	100%	14	100%

Таблица А.5 - Образовательный уровень по категории руководителей ООО «Большой ремонт» за 2006-2008 гг.

Образование	2006	% за 2006	2007	% за 2007	2008	% за 2008
1	2	3	4	5	6	7
Высшее	3	75%	4	100%	4	80%
ср. специал.	1	25%	0	0%	1	20%
итого	4	100	4	100%	5	100%

Таблица А.6 - Валовой оборот кадров в ООО «Большой ремонт» с 2006 по 2008 гг.

Годы	Среднесписочная численность	Оборот по приему	Оборот по увольнению	В т.ч. увольнений	Текучесть	К
				По собств. жел.	ПНД	По прич., пре-дусм. Зако-ном	кадров	Стабильности
1	2	3	4	5	6	7	8	9
2006	20	30%	10,00%	2	0	0	10%	25%
2007	24	29%	8,33%	2	0	0	8%	42%
2008	24	25%	4,17%	1	0	0	4%	83%

Таблица А.7 - Влияние неблагоприятных условий труда на уровень внешнего движения

Показатели	Подразделения
	Склад	Торговый зал	Офис	Транспорт
1	2	3	4	5
Факт численность, чел	5	12	4	3
Кол-во мест с неблагоприятными условиями труда	1	0	0	1
Доля занятых в неблагоприятных условиях труда, %	20%	0%	0%	33%
Текучесть, %
2006		10%
2007		8%
2008		4%

Таблица А.8 - Доля основных возрастных групп в общем потоке кадров 2006 -2008 гг.

Годы	Всего уволившихся/ принятых	В т.ч. по возрастным группам
		до 19 лет	20-24	25-29	30-40	40-50	50-54	55 и более лет
1	2	3	4	5	6	7	8	9
2006	2/2		1		1
2007	-/-	1	-	-	1
2008	2/3	-	-		-	1

Таблица А.9 - Доля основных образовательных групп в общем потоке движения кадров

Годы	Всего уволившихся/ принятых	В т.ч. по основным образовательным группам
		Высшее и н/высшее	Среднее специальное	Среднее общее
1	2	3	4	5
2006	2	1	1	0
2007	2	1	1	0
2008	1	1	0	0

Таблица А. 10 - Структура оборота по увольнению (в зависимости от категории персонала)

Валовой оборот по увольнению	В т.ч. увольнений
	По собственному желанию	За нарушение трудовой дисциплины	По причинам предусмотренным законом
1	2	3	4
Руководители	-	-	1
Специалисты	-	1	-
Пр.служащие	1	-	1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Основные элементы кадровой политики

Таблица Б.1 - Нормативные документы системы найма персонала ООО «Большой ремонт»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
1	2	3	4
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. использование телефонов в обществе 7. Использование транспорта для служебных поездок 8. поощрения за успехи в работе 9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано с соответствии с типовым из системы «Консультант Плюс»
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда организации.	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки 4. Доплаты 5. Премии 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности персонала в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано

№ п.п.	ЭТАПЫ	Ответственный
		Директор	Заместитель по кадрам	Спец. по упр. персоналом
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2	Размещение объявления о приёме с вакансиями на доске объявления
3	Приём кандидатов, отборочная беседа
4	Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)
5	Собеседование с руководителем предприятия
7	Заполнение заявления о приёме на работу
	8	Подписание трудового договора

9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу
10	Подписание приказа о приёме на работу

Рисунок Б.1 - Оперограмма процесса найма персонала

Таблица Б.2 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1	2	3	4	5
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Таблица Б.3 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала ООО «Большой ремонт»

Показатели	Категории персонала
	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
1	2	3	4	5
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств	+	+	+/-	+/-
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-	-

Таблица Б.4 - Нормативные документы системы оценки персонала в ООО «Большой ремонт»

Документ	Цель	Содержание	Наличие в исследуемой организации
Положение об оценке персонала	Регламентировать процесс оценки персонала, назначить ответственных.	Общие положения, методы оценки, сроки оценки. Выводы по результатам оценки	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Матрица распределения функций	Регламентация функций, подчинения, согласования действий	Основные функции подразделений и должностей, вопросы согласования и ответственности.	Не разработано
Коллективный договор	Донести сведения о результатах оценки, об аттестации, о выводах по результатам аттестации.	Сведения об аттестации персонала	Нет данных об оценке

Наименование операции	Исполнение
	Директор	Офис-менеджер (секретарь)	Непосредственный руководитель
Разработка методов оценки
Телефонное интервью
Анализ резюме
Согласование результатов анализа
Собеседование предварительное (лично)
Собеседование (повторное)
Согласование результатов,
Принятие решения

Рисунок Б2. - Процесс оценки персонала ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.5 - Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2005-2009 годы

Формы продвижения	Года
	2005	2006	2007	2008	2009
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Повышение в должности/ повышение категории	1								1
Освоение новой профессии			1
Освоение смежных профессий					1
Повышение квалификации	1						1
Освоение новых операций
Итого

Таблица Б.6 - Распределение работников ООО «Большой ремонт» по этапам профессиональной карьеры

Этап профессиональной карьеры	Численность сотрудников
	Чел.	%
1	2	3
- обучение профессии (16-20 лет)	5	21%
- включение в трудовую деятельность (20-23 года)	5	21%
- достижения успеха (23-30 лет)	5	21%
- профессионализм (30-40 лет)	6	25%
- переоценка ценностей (40-50 лет)	3	13%
ИТОГО	24	100%

Таблица Б.7 - Профессиональные предпочтения работников на разных этапах карьеры

Этап профессионалой карьеры	Профессиональные предпочтения:
	Получение	Заняты получ.	Получение	Освоение смежной проф.	Повышение квалиф.	Нет
	2 в/о	1 в/о	1 в/о
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	1	33%			2	67%	1	25%	1	33%
достижения успеха (23-30 лет)	2	67%					2	50%	1	33%
профессионализм (30-40 лет)		0%	1		1	33%	1	25%	1	33%	2	25%
переоценка ценностей (40-50 лет)		0%						0%		0%	3	75%
Итого:	3	100%	1		3		4	100%	3	100%	5	100%

Наименование операции	Директор	Непосредственный руководитель	Работник
Принятие решение о необходимости продвижения
Согласование возможности роста
Повторное согласование
Приятие решения о продвижении
Донесение до работника решения

Рисунок Б.3 - Процесс развития персонала в ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.8 - Особенности профобучения в ООО «Большой ремонт»

Показатели	2007	2008
1	2	3
Объем реализации	34000	45000
Численность ППП	24	24
В т.ч. прошедших профобучение	2	3
Объем издержек на рабочую силу:	3200	3400
в т.ч. прямые	2800	2900
косвенные	400	500
Отработанные часы всего	2400	2420
Отработанные производительные часы	2380	2280
Часы профессионального обучения	20	140
Доля часов, затраченных на профобучение	0,8%	5,8%
Доля сотрудников прошедших обучение	8%	13%
Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного	10	46,67
Доля издержек на профобучение в объеме реализации	1,18%	1,11%

Таблица Б.9 - Распределение управленческого персонала по стажу работы и уровню образования

Стаж работы	Уровень образования	Итого
	Высшее и среднеспециальное	Без высшего и среднеспециального	Чел.	% к всего
	Чел.	% к всего	Чел.	% к всего
1	2	3	4	5	6	7
Имеющие стаж в отрасли
До 5 лет
В т.ч. в руководящей должности:
До 3 лет
Из них прошли обучение
От 3 до 5 лет
Из них прошли обучение
Имеющие стаж в отрасли
Свыше 5 лет,	4	1
В т.ч. в руководящей должности
До 3 лет
Из них прошли обучение
От 3 до 5 лет		1
Из них прошли обучение	2
свыше 5 лет	4
Из них прошли обучение
Всего

Таблица Б.10 - Уровень образования работников

Уровень образования	Должностные группы
	руководители	специалисты	пр.служащие
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Всего	3	100 %	3	100 %	5	100 %
с высшим образованием	2	66.7%	2	66.7%	1	20%
со среднеспециальным образованием	1	33.3%	1	33.3%	2	40%
практики	-	-	-	-	2	40%

Рисунок Б.4 - Увольнение персонала в ООО «Большой ремонт»

Таблица Б.11 - Анализ качества трудовой жизни сотрудников ООО «Большой ремонт»

Показатели качества трудовой жизни	Средний балл значение
1	2
1. Трудовой коллектив.	9,5
Хороший психологический климат	2
Нормальные отношения с администрацией	3
Участие сотрудников в управлении	2,5
Соблюдение регламентирующих документов	2
2. Оплата труда.	17,3
Применяемая тарифная система оплаты труда	3
Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	3
Заработная плата	3,1
Возможности дополнительной оплаты (приработок)	3
Ощущение справедливости в оплате труда	3
Ощущение экономического благосостояния	2,2
3. Рабочее место	18
Территориальная близость к дому	1,6
Офис и мебель	2,5
Современная оргтехника	1,2
Служебный транспорт, автостоянка	2,3
Эргономические и физиологические условия труда	2,2
Уровень организации рабочего места	2
Целевое планирование в организации	2,2
Уровень нормирования труда	2,6
Ощущение личной безопасности	1,4
5. Служебная карьера	9,4
Наличие типовых моделей карьеры	1,6
Поощрение обучения персонала	2,5
Продвижение по заслугам и квалификации	2,4
Объективная аттестация кадров	2,9
6. Социальные гарантии	15,6
Оплата больничных листов	2,2
Предоставление отпуска по графику	2
Выплата гарантированных пособий по Трудовому кодексу РФ	3,1
Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	3,2
Соблюдение гражданских прав	2,5
Ощущение социальной защищенности	2,6
7. Социальные блага.	3,6
Достижение полного материального благосостояния	1,6
Ощущение социального благополучия	2

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Расчет рангов экспертов

Таблица В.1 - Ранжирование целей по формированию культуры ООО «Большой ремонт»

№ подцели	Ранги для подцелей	Эксперты	ИТОГО
		1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Социальные цели	2	2	1	1	1	2	9	0,53
2	Экономические цели	1	1	2	2	1	1	8	0,47

Таблица В.2 - Взвешенные ранги экспертов

Цель	Эксперты	ИТОГО	КОВ
	1	2	3	4	5	6
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Социальные цели	0	0	1	1	1	0	3	0,43
Экономические цели	1	1	0	0	1	1	4	0,57

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Комплекс мероприятий по внедрению кодекса

Таблица Г.1 - Мероприятия по внедрению проекта

Мероприятие	Ответственный	Пояснение
1	2	3
1 этап: подготовительные мероприятия
Разработка и согласование кодекса	Отдел кадров. Высшее руководство	Разработка первоначального текста кодекса возлагается на отдел кадров, затем кодекс корректируется высшим руководством.
Разработка мотивационного пакета	Высшее руководство, отдел кадров, финансовый отдел.	Создание системы стимулирование за активную поддержку и выполнение норм кодекса поведения, создание системы материальных и нематериальных стимулов.
Мероприятие	Ответственный	Пояснение
Разработка системы штрафов	Высшее руководство	Создание системы мер за неадекватное отношение к клиентам, несоблюдение субординации, нарушение правил организации. Вплоть до увольнения (не должно противоречить ТК РФ).
Разработка положения о соблюдении кодекса		Необходимо предусмотреть права и ответственность работника и работодателя, четко определить права и обязанности. Критерии оценки.
2 этап: внедрение
Создание стенда в офисе компании с текстом кодекса.	Отдел маркетинга	Текс должен быть напечатан крупным шрифтом.
Ознакомление с положением о внедрении кодекса	Начальники отделов	Под роспись
Отслеживание соблюдения кодекса	Начальники отделов	Разработать бланки оценки кодекса, оценивать критерии по результатам дня.
3 этап: контроль результатов
По результатам делается вывод об эффективности внедрения кодекса.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Мероприятия по внедрению кодекса поведения

Рисунок Д.1 - Мероприятия по внедрению кодекса поведения

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Расходы на проект

Таблица Е.1 - Расходы и доходы компании при реализации проекта в июне 2010 г.

Наименование статей затрат	Формула	Расчет
1	2	3
1. Оклад работника, разрабатывающего кодекс поведения	Оклад*кол-во месяцев*число чел-к	8000*2*1=16000
2. Затраты службы персонала	Канцелярские расходы	1500
3. Доплаты начальнику	Доплата*кол-во месяцев	1500*2=3000
4. Капитальные вложения	ПК+транспортировка	20000+500=20500
5. Итого капитальных затрат	41 000
6. Оплата труда работников, участвующих в проекте	Оклад работников на количество дней аттестации (10 дней)	(8000*1+6000*4)*10/20=16000
7. Канцелярские, телефонные, почтовые расходы, Интернет		2000
8. Расходы на содержание техники		500
9. Итого текущие расходы	18 500
10. Экономия денежных средств на прием и увольнение за счет улучшения поведения работников		2000*2+2500*2=9000
11. Сокращение затрат на подбор персонала	Оплата труда работников + канц.расходы	6000+2000=8000
12. Затраты на демонстрационный материал и типографию		3000
13. Затраты связанные с простоем рабочего места при ознакомительных мероприятиях	Оплата в день *кол-во дней перерывов*кол-во чел-к	500*4*2=4000
14. Итого экономии	24 000

Таблица Е.2 - Поток реальных денег при внедрении проекта.

Период	ПИ (t), руб	Oi (t), руб	Oi (t), руб	Нарастающим итогом
1	2	3	4	5
1	24000	59500	-35500	-35500
2	24000	18500	5500	-30000
3	24000	18500	5500	-24500
4	24000	18500	5500	-19000
5	24000	18500	5500	-13500
6	24000	18500	5500	-8000
7	24000	18500	5500	-2500
8	24000	18500	5500	3000
9	24000	18500	5500	8500
10	24000	18500	5500	14000
11	24000	18500	5500	19500
12	24000	18500	5500	25000
ИТОГО за год	288000	263000	25000

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Дерево целей

Дерево целей для разработки кадровых мероприятий