Организация деятельности корпораций нефтегазохимического профиля

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Санкт-Петербургский государственный

экономический университет"

Кафедра экономики и менеджмента в нефтегазохимическом комплексе

Контрольная работа

по дисциплине "Корпоративное управление в нефтегазохимическом комплексе"

Санкт-Петербург

Содержание

бизнес конкурентный нефтегазохимический инновационный

1. Способы организации бизнеса для достижения конкурентных преимуществ корпораций нефтегазохимического профиля с помощью инновационных технологий

2. Опыт управления и распределения бизнес-рисков в вертикально-интегрированных компаниях нефтегазохимического профиля

Список литературы

1. Способы организации бизнеса для достижения конкурентных преимуществ корпораций нефтегазохимического профиля с помощью инновационных технологий

Корпорация - форма интеграции компаний путем объединения акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности с целью разработки согласованной политики многопрофильной деятельности [9].

Последнее десятилетие в рыночную систему хозяйствования активно внедряется инновационная деятельность. Переход экономики страны на инновационный путь развития предопределяет динамику экономического роста и уровень конкурентоспособности предприятий внутри отраслей и в мировом хозяйстве. Любая организация, как бы успешно она не функционировала, обеспечивая конкурентоспособность, должна быть нацелена на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукта более высокого качества и с наименьшими затратами, иначе она окажется в кризисной ситуации.

Бизнес-модель -- это способ организации бизнеса в отрасли, который отражает экономическую логику деятельности компании. Важнейшими составляющими бизнес-модели являются: -- позиционирование компании в отраслевой бизнес-системе, которое дает представление о том, как бизнес создает добавленную стоимость, обеспечивая свое развитие; -- формула или модель прибыли, которая показывает, как компания получает деньги (извлекает прибыль), создавая ценность для потребителей, которая превышает затраты компании; -- инновационная составляющая бизнеса, которая объясняет как новые продукты, технологии, организационные инновации будут создавать экономическую ценность для потребителей, самой компании, ее акционеров и партнеров (заинтересованных групп).

Так, для нефтегазохической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в нефтегазохической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для "нишевых" рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, "уравнительная" культура.

Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена. Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли [1].

Элементы успешной бизнес-модели

Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам: 1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители). 2. Количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса и т.д.).

Создание инновационных бизнес-моделей является важным фактором конкуренции на современных рынках.

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

· как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;

· как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

Исходной предпосылкой любых инноваций являются интеллектуальные ресурсы, которые в свою очередь обеспечивают предпринимательской структуре конкурентные преимущества и в целом экономическую устойчивость ее функционирования на рынке.

Так же в процессе внедрения новшеств и внесения улучшений большое значение имеет информация - информация, которая либо недоступна конкурентам, либо они ее не ищут. Иногда инновации являются результатом простых вложений в исследования и развитие или в изучение рынка.

Главными источниками устойчивого конкурентного преимущества предпринимательских структур в современных экономических условиях М. Портер называет:

-- непрерывную модернизацию производства на инновационной основе с использованием новых технологий, способов организации производства и труда, инновационного менеджмента, маркетинга и т.д.;

-- ускорение темпов разработки и введения новшеств, быстроту реакции предприятия на нововведения конкурирующих фирм; -- прогнозирование инноваций;

-- политику взвешенного риска (конкурентного преимущества добиваются и сохраняют за собой те предприятия, которые не избегают риска и неопределенности, связанных с инновациями, а принимают смелые, но взвешенные решения) [2].

В данном контексте М. Портер выделяет четыре стадии развития конкуренции: стадию факторной конкуренции, стадию инвестиционной конкуренции, стадию инновационной конкуренции и богатства [2].

Необходимо отметить, что в настоящее время развитые страны находятся на стадии инновационной конкуренции, в то время как отечественная хозяйственная система находится пока на этапе факторной конкуренции.

Эффективная инновационная политика является основным механизмом достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке, через выпуск новой или усовершенствованной продукции и/или внедрение новых или усовершенствованных технологических процессов, то есть главный инструмент экономического развития.

В современных условиях необходимо повысить инновационную активность предприятий, создать эффективные механизмы реализации интеллектуальной собственности.

Одной из важнейших задач становится повышение инновативности предприятий, а именно: их способности четко и адекватно реагировать на изменения на рынке путем выпуска новой или усовершенствования существующей продукции, внедрение новых технологий производства и сбыта, усовершенствование системы внутрифирменного управления и использование новейших маркетинговых стратегий. Инновационная деятельность рассматривается как важнейший источник развития, позволяющий повышать конкурентоспособность экономики, а инновации являются своеобразным индикатором деловой активности, определяя быстро развивающиеся перспективные сектора при условии благоприятного инновационного и инвестиционного климата. Систематическое внедрение нововведений становится главным фактором инновационного развития и конкурентоспособности предприятий. [4].

С целью обеспечения развития системы инновационного предпринимательства необходимо провести ряд мероприятий, среди которых:

1) стимулирование научно-технической и производственно-технологической кооперации предпринимательских структур;

2) совершенствование организационного, нормативно-правового и инвестиционного обеспечения инновационной деятельности, механизмов ее стимулирования, правовой охраны интеллектуальной собственности;

3) продвижение на внешние рынки продукции российских инновационных предприятий, патентование отечественных разработок в России и за рубежом, проведение выставок наукоемкой продукции и технологий;

4) координация деятельности государственных, частных и смешанных структур, содействие привлечению в сферу инновационного предпринимательства средств отечественных и зарубежных инвесторов и венчурных компаний. Процесс управления инновационным развитием предприятия включает в себя процедуры выбора и принятия управленческих решений, направленных на повышение его инновационного потенциала и конкурентоспособности. В рамках этого процесса руководство должно определить набор инструментов и технологий повышения конкурентоспособности и инновационного потенциала предприятия.

При этом для определения предпочтительного варианта инновационного развития, обеспечивающего повышение конкурентоспособности предприятия, расчеты осуществляются на основе результатов экспертного опроса участников рабочей группы по выбору вариантов управленческих решений в соответствии с функциональной моделью и методикой оценки (рис. 1).

Основная сложность, связанная с инновационным развитием промышленных предприятий, заключается в нехватке финансовых ресурсов для освоения продуктовых и процессных инноваций.

Для успешной реализации новшества необходимо выбрать адекватное технологическое решение и соответствующий уровень организации и производственного аппарата.

Рис. 1 Функциональная модель инновационного развития предприятия, обеспечивающая повышение его конкурентоспособности

Для устранения неэффективности принимаемых технологических решений важно выявить взаимосвязь внедряемой технологии с конкурентоспособностью предприятия и ее изменением.

Данная взаимосвязь обусловлена следующими стратегическими и технологическими факторами: 1. инвестиции в НИОКР (доля затрат на НИОКР в прибыли, доля затрат от объема продаж);

2. позиция в конкуренции (лидерство в НИОКР, лидерство в продукции, лидерство в технологии); 3. динамика новой продукции (длительность жизненного цикла, частота появления новой продукции, технологическая новизна продукции); 4. динамика технологии (длительность жизненного цикла, частота появления новых технологий, число конкурирующих технологий); 5. динамика конкурентоспособности (технологические различия в производстве продукции, технология как инструмент конкуренции, интенсивность конкуренции).

Выбор способа и направления инновационной деятельности предприятия зависит от ресурсного и научно-технического потенциала предприятия, требований рынка, стадий жизненного цикла техники и технологии, особенностей отраслевой принадлежности. При проектировании, разработке и внедрении инноваций следует определить необходимые затраты для их реализации, возможные источники финансирования, оценить экономическую эффективность от внедрения инноваций, сравнить эффективность различных инноваций путем сравнения доходов и затрат [5].

2. Опыт управления и распределения бизнес-рисков в вертикально-интегрированных компаниях нефтегазохимического профиля

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы прошлого века, доминируют вертикально интегрированные компании. Свой выбор в пользу ВИНК сделала 20 лет тому назад и Россия.

Вертикальная интеграция - это объединение на финансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяной промышленности сюда входят предприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия- сбыт нефтепродуктов.

Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20-ти. Развитие нефтяного бизнеса в западноевропейских государствах с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие зарубежные нефтяные компании - "Standard Oil", "Gulf", "Техасо", "Shell", "Chevron", "Mobil", "Amoco", "BritishPetroleum" и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела сперва в национальном, а затем и международном масштабе [7].

Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных нефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Первоначально формирование вертикально интегрированных компаний в мире было обусловлено стремлением обеспечить собственные источники сырья и/или мощности дистрибуции. Компании стремились установить барьеры входа, ограничив влияние потенциальных конкурентов.

Вертикально интегрированные нефтегазовые компании обычно построены как трехфазные системы.

Поля бизнеса, связанные с основной деятельностью, как правило, группируются по отраслевому принципу и разделяются на три бизнес-сегмента:

· операции с нефтью и газом - разведка и добыча, транспортировка и сбыт нефти и газа;

· операции с нефтепродуктами - нефте- и газопереработка, транспортировка и сбыт газо- и нефтепродуктов, организация розничных продаж через АЗС;

· операции с продуктами нефтехимии - переработка базовых нефтепродуктов, транспортировка и сбыт продуктов нефтехимии.

В силу того, что продукты одних бизнес-секторов - это сырье для других при движении сверху вниз по производственно-сбытовой цепи, нефтяной бизнес является вертикально интегрированным. Из всех внешних факторов нефтегазовой бизнес-среды наибольшее влияние на экономику компаний оказывают цены на нефть, которые характеризуются высокой нестабильностью, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. От изменения цен на нефть зависит динамика всех остальных ценовых трендов. Как правило, снижение цен на нефть сопровождается ростом маржи нефтепереработки. Аналогично с падением цен на нафту (прямогонный бензин, продукт нефтепереработки) может возрастать маржа сектора нефтехимии. В результате такой обратной зависимости (отрицательной ковариации) эффективностей секторов в вертикально интегрированной корпоративной структуре появляется возможность компенсировать бизнес-риски, связанные с изменением цен на нефть.

Зависимость динамики эффективности вертикально интегрированных секторов можно проследить на примере компании Chevron, являющейся одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира (рис. 1). Из графика видно, что у Chevron наибольшей эффективностью обладают активы в секторе нефти и газа, однако и разброс результатов у этого сектора самый большой, что подтверждает эмпирическую закономерность, согласно которой самые эффективные активы обычно самые рисковые. На примере Chevron мы видим, как структурная политика, предполагающая отвлечение активов в менее доходные бизнес-сектора, способствовала повышению устойчивости бизнеса.

Рисунок 2. Сравнительный анализ рентабельности активов основных бизнес-секторов Chevron за период 1985-2000 гг.

Проблема ограничения бизнес-рисков и обеспечения стратегической устойчивости компании является лишь одним из срезов более общей задачи оптимизации ее структурной политики, которая, вообще говоря, исходит из целей приращения ценности фирмы. Второй важнейшей составляющей является максимизация долгосрочных финансовых результатов за счет приоритетного развития наиболее эффективных и конкурентоспособных секторов бизнеса компании. Поскольку две эти задачи являются взаимосвязанными, при комплексном рассмотрении проблемы оптимизации структурной политики вертикально интегрированной компании можно говорить о решении двойственных задач типа "риск-результат". Их рассмотрение предполагает использование основных приложений теории принятия решений в условиях неопределенности. Рассуждая о проблеме управления структурой компании, необходимо принимать во внимание объективные ограничения, связанные с невозможностью оперативного варьирования распределением активов. В среднем операции по продаже и/или покупке крупного бизнеса занимают от двух до четырех лет, вследствие чего структурная политика может рассматриваться только в долгосрочном, стратегическом аспекте менеджмента компании. Поэтому решения в сфере структурной политики следует принимать, не ориентируясь на текущую рыночную конъюнктуру, а исходя из вероятностного анализа возможных вариантов развития событий.

Решение задачи оптимизации структурной политики предполагает знание в явном виде зависимостей прибылей каждого из бизнес-секторов компании от цен на нефть и ее производные. Обладая такими уравнениями, мы получаем возможность прогнозировать финансовые результаты для любого из возможных сценариев развития ценовой конъюнктуры, тем самым, закладывая в расчеты влияние фактора неопределенности, чтобы формализовать бизнес-риски. Если предположить, что структурная политика для предыдущего периода сохранит актуальность и для следующего, схема оптимизации становится очевидной.

Задав спектр конкретных ценовых сценариев, мы легко можем посчитать ожидаемые значения и их дисперсию для любого распределения активов в бизнес-секторах. Установив таким образом связи оптимизационной задачи и используя любой из доступных на сегодня программных оптимизационных пакетов, можно экспериментировать, подбирая такое соотношение распределения активов, которое при заданном ограничении на значение дисперсии результата (по множеству ценовых сценариев) обеспечивает максимальное значение его математического ожидания. Перебрав десяток значений ограничения на дисперсию (от минимальной в безусловной задаче на минимизацию дисперсии до максимальной в безусловной задаче максимизации результата), мы получим выпуклую вниз кривую "риск-результат", которая и представляет собой траекторию возможных значений оптимальной структурной политики.

Для демонстрации описанной выше методики приведем полученную нами оптимальную кривую "риск-результат" для компании Chevron (рис. 3). Как видно из графика, кривая является выпуклой вниз. Динамика оптимальной структурной политики, соответствующая точкам кривой "риск-результат", представлена на следующем графике (рис. 4).

Рисунок 3. Оптимальная кривая "риск-результат" компании Chevron. За результат взят суммарный объем чистой прибыли за период 1991-2000 гг., приведенной к 1990 г., в млн. долл. США.

Рисунок 4. Оптимальная структурная политика, соответствующая заданным допустимым уровням риска, для компании Chevron, за период 1991-2000 гг.

Проанализируем полученные результаты. Верхняя точка кривой "риск-результат" соответствует наиболее рисковой структурной политике, максимально достижимый результат за 10 лет составляет порядка 21 млрд. долл. США, а его вариация - 6 млрд. долл. США (точнее среднеквадратическое отклонение, равное ее квадратному корню), то есть около 30%. В строгом соответствии с теорией максимальный результат обеспечивает вложение 100% активов в наиболее доходный сектор, которым в данном случае является сектор нефти [8].

Список литературы

1. http://www.m-economy.ru - Евразийский Международный Научно-Аналитический Журнал

2. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. -- М.: Международные отношения, 1993.

3. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса) / Под ред. В.И. Кошкина. -- М.: ИКФ "ЭКМОС", 2007.

4. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. -- М.: ЗАО Центрополиграф, 2006.

5. Анискин Ю.П. Корпоративное управление инновационным развитием. -- Москва: Издательство "Омега-Л", 2007. -- 411 с.

6. Быков В.А., Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. -- Москва: Изд-во "Юнити", 2008. -- 295 с.

7. Алекперов В. Вертикально-интегрированные нефтяные компании России. -- М., 1996.

8. Александр Дятлов, Сергей Артамонов - Проблемы структурной политики нефтегазовых компаний "Экономические стратегии", 2002, №5, стр. 100-105

9. Корпоративное управление в нефтегазохимическом комплексе - конспект лекций - Куцына С.Б.

Размещено на Allbest.ru