Конфликты и методы их разрешения

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО

«Нижегородский государственный педагогический университет им. К.Минина»

Факультет управления и социально-технических сервисов

Кафедра инновационных технологий менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы профессиональной деятельности»

на тему: «Конфликты и методы их разрешения»

Выполнил: студент 1 курса

Группы МБ-15

Бычкова К.А.

Проверил: к.п.н., доцент

Казначеева С.Н.

Н.Новгород, 2015



Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

1.1 Общая характеристика конфликта

1.2 Причины возникновения конфликта

1.3 Этапы развития конфликта

ГЛАВА 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

2.1 Противоречия и последствия конфликта

2.2 Способы разрешения конфликта

2.3 Конфликтные ситуации в России и их устранение

2.4 Зарубежный опыт ликвидации конфликтов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования: Конфликты случаются в жизни любого человека. Это мелкие стычки в быту, геополитические инциденты, выматывающие нервную систему всех тех людей, что привыкли размышлять о происходящем вокруг и беспокоиться за общество, в котором проживают их дети. Это различные конфликтные взаимодействия в рамках исполнения должностных обязанностей, без них иногда нельзя разрешить установленные проблемы. Жизнь нынешнего делового человека до предела перегружена трудными ситуациями, которые требуют мастерства решать многие противоречия в обществе. Конфликтные ситуации появляются абсолютно во всех общественных областях. Конфликт - это один из типов общественного взаимодействия, участвовать в нем могут отдельные личности, общественные группы и учреждения. Весь процесс функционирования социума состоит из конфликтов. И чем проблематичнее общественная структура, тем более дифференцировано общество, тем больше несовпадающих и несовместимых интересов, мнений и, таким образом, больше источников для возможного инцидента.

Конфликты неминуемы, следовательно все мы должны приспособиться к жизни в конфликтном мире и научиться руководить конфликтными обстановками, то есть, сторониться лишних инцидентов и их последствий; использовать конструктивные методы разрешения конфликта и уменьшить его разрушительные возможности; подбирать подходящие методы воздействия и благополучно противостоять враждебным планам других людей. Способность регулировать конфликты дает человеку ощущение, что это он воздействует на окружающую обстановку, а не наоборот. Это в свою очередь, приводит к повышению самооценки и результативности. В особенности важной в настоящее время является проблема межличностных инцидентов в рабочих коллективах. Характерные особенности конфликта заключаются в том, что он появляется и проходит в области прямого общения людей, как соответственный итог обострившихся противоречий среди них.

Актуальность проблемы межличностных конфликтов повлияла на выбор темы моей курсовой работы: «Конфликты и способы их разрешения».

Объект исследования: межличностные конфликты.

Предмет исследования: особенности конфликтов в организации и методы их регулирования.

Цель исследования: изучение особенностей межличностных конфликтов в организации и способов их разрешения.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие, функции, особенности межличностных конфликтов;

- отметить основные этапы межличностных конфликтов;

- установить основные модели переговоров при разрешении межличностных конфликтов;

- изучить способы предотвращения межличностных конфликтов.

Методы исследования: изучение научных источников и периодических изданий.

Материалы: При написании курсовой работы были использованы работы таких авторов, как Базаров Т.Ю. «Управление персоналом», Кибанов А.Я. «Конфликтология», Вересов Н.Н. «Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе», Зигерт В.Н.. «Руководитель без конфликтов», в которых дается определение и понятие такого явления, как конфликт, этапы его развития, причины возникновения, противоречия и результаты конфликта, способы регулирования конфликта, конфликтные ситуации в России и их устранение, а так же зарубежный опыт ликвидации конфликтов. Данная курсовая работа состоит из введения, теоретической части, заключения, а также содержит приложения и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

1.1 Общая характеристика конфликта

Специалисты по психологии рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия либо значительные отличия среди интересов и ценностей субъектов. Под конфликтом, они понимают отсутствие единства, несоответствие в суждениях, конфликт различных мнений и желаний, противоположных при данных условиях, потребностях, интересах, мотивах и манерах действия[1]. Социологи более предрасположены определять разногласия как максимальное обострение противоречий, конфликт и противоборство, порождаемые противоположностью, несовместимостью увлечений и позиций людей, социальных структур, слоев, классов, наций, стран. Юристами разногласия обычно трактуются как соперничество субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие либо взаимно исключающие друг друга цели.

Специалисты в сфере управления обычно характеризуют конфликт как всесторонний метод взаимодействия трудных концепций, преодоления разногласий и ограничений в каждой области, в которой осуществляются контакты среди разных народов и их сообществ. При этом иностранные эксперты и профессионалы в области управления используют положительно-функциональное трактование сути противоречий как борьбы за ценности и некоторые жалобы на общественный строй, правительство, материальные и духовные блага. Соучастники данной борьбы стараются обессилить, нейтрализовать, либо даже ликвидировать конкурента. В соответствии с данным пояснением многие эксперты понимают конфликт как недостаток общности среди двух и более сторон, в качестве них имеют все шансы выступать определенные личности либо группы. В данной ситуации любая сторона стремится сделать все для того, чтобы была установлена ее точка зрения или цель, и препятствует второй стороне совершать то же самое. В российских учебниках по менеджменту предоставляют конфликт как столкновения противоположных взглядов, направлений, увлечений, целей двух и более людей. Подобное восприятие инцидента возможно встретить и в публикациях по управлению персоналом. Например, в пособии В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт обусловливается как «столкновение противоположных тенденций в нервной системе любого человека, в отношениях людей и их формальных групп, обусловленное различием мнений, взглядов и интересов» [2].

Суммируя все вышеупомянутые понятия о «конфликте», можно сформулировать следующее определение: конфликт -- это обычное проявление общественных взаимосвязей и взаимоотношений среди людей, метод взаимодействия при столкновении разных мнений, взглядов и интересов, соперничество взаимозависимых, однако преследующих собственные взгляды двух и более сторон. Жизнь показывает огромное число фактов, подтверждающих функциональное многообразие инцидентов согласно направленности, положительным и отрицательным результатам. Допускаются различные методы предотвращения инцидентов, обладающих, в сущности, более важным значением в процессе управления организацией и действиями персонала:

1. Интеграция персонала. Результат интегрирующего эффекта воздействует на прочность и неизменность общественной структуры, объединение групп, соответствие личных и общественных мнений, переналадку механизма управления. Интеграция побеждает в определенных моментах, когда инцидент приводит к соединению коллективных стараний на базе согласования обоюдных мнений, и терпит поражение в случае, если конфликт причиняет вред организованности и единству группы.

2. Активизация социальных связей. Придание взаимодействию людей и их взаимоотношениям большой динамичности и мобильности отражается на темпах социально-экономического развития как в обществе, так и в мире, определяет тот или иной уровень делового настроения. Для любого учреждения наибольшую значимость имеет единство, интерес к команде и стремление друг к другу. Основание подобного притяжения образуют, во-первых, увлекательность целей соединения, а во-вторых -- схожесть и однонаправленность мнений и ценностных ориентаций его участников, результативность массовых идей. Команде, как минимум, нужно следовать общепринятым принципам солидарности и делового партнерства, прилагая к ним особые усилия. Образцом этого может выступать рабочий коллектив, который олицетворяет собой, как правило, тесную, образующуюся в рамках некоторой компании (учреждения, организации), сравнительно устойчивую общественную целостность [3].

3. Передача сигналов об источниках социальной напряженности. Конфликтное столкновение дает возможность не только выявить трудности, которые не были ранее решены, серьезные ошибки в ведении процесса, но и дает шанс чтобы можно было открыто выражать свои потребности, мнения и стремления людей, их недовольства и протесты. Как правило формирование конфликтного столкновения предостерегает о недостаточно благополучном состоянии в данном учреждении, показывая и предавая гласности. Например, невозможные условия для работы, произвол начальства, злоупотребления некоторых должностных лиц, отступления от производственной демократии и т.п. Таким образом, работник, обеспокоенный понижением своей заработной платы, входит в конфликт с руководителем компании. При этом он выражает свое недовольство плохими условиями труда, несправедливостью начислений премии и т.п. Бывает и такое, что в подобных ситуациях ставится превыше всего эгоистичная задача любыми средствами угодить своим корыстным целям. Но чаще всего за подобной ситуацией скрывается что-то большее: желание организовать грамотное управление и усовершенствовать условия труда, справедливо содействовать эффективности работы фирмы и росту доходов. Нужно, выяснив факт конфликта, дать оценку его функциональному направлению.

4. Способ инновации, взаимодействия творческой инициативы. В конфликтных ситуациях обычно люди отчетливее понимают как собственные, так и чужие интересы, установки и противоречия общественного формирования, потребность преодоления преград на пути к своей цели и достижению предельной выгоды [4]. Уникальные, иначе сформулиро-ванные взгляды, уклонение от давних привычек и устарелых обычаев зачастую сталкиваются с неприятностями, протестами, отрицательными факторами. Инновации, постоянно, сопровождаются конфликтами, потому что для победы в соревновании за что-то новое необходимо преодоление различных преград, инертности и консерватизма.

5. Трансформация (изменение) межличностных и межгрупповых взаимоотношений. Конфликт, как правило, сталкивает противоположные силы. Он одновременно формирует предпосылки с целью их сплоченности на данном этапе, содействует укреплению обоюдного уважения и почтения. Противоречие, в случае если оно проходит на здоровой основе, усиливает основу солидарности и партнерства людей, которые занимались единой деятельностью и имели общую цель, удовлетворяя их потребности в самоуважении и народном признании. В пределах определенной компании такого рода противоречие делает лучше общественно-психологический климат, снижает или совсем ликвидирует напряжение, дает положительный результат очищения атмосферы межличностных и межгрупповых взаимоотношений, формирует обстоятельства, которые повышают хорошее настроение и общественный оптимизм людей. В случае если в инциденте доминируют отрицательные моменты, такого рода конфликт отчуждает конкурирующие стороны от партнерства, устанавливает препятствия на пути к пониманию, стремясь продлить разногласия и, следовательно, всеми способами достичь своей цели. В итоге становится хуже психологическая обстановка в коллективе, осложняются взаимоотношения среди участников общего процесса, ослабевает их вера в личной защищенности.

6. Информация о состоянии учреждения, качествах людей, занимающихся коллективной работой. Противоречие дает возможность его участникам увеличить круг собственных интересов, разузнать побольше информации друг про друга, таким образом противоречие представляет собой основу опыта в жизни и служит методом обучения. Конфликтная обстановка позволяет предать огласке даже достоверные сведения и вопросы, требующие решения. Таким образом и о людях, от которых зависит установление соответствующих мер, о присущих им умственных, психологических качествах и волевом духе. Столкновение в конфликте дает возможность людям узнать друг друга поближе, улучшить понимание и найти «общий язык», обогатить практику делового партнерства [5].

7. Предупреждение (устранение) инцидента. Добиваясь разрядки напряженности среди участников конфликта, улаживая появившиеся расхождения во мнениях, возможно уклониться от конфликтов с существенными материальными утратами и моральным ущербом, долгим разладом в обществе, который выбивает целую компанию из обычной колеи. К примеру, мало внимания к оперативному разрешению трудовых споров, общественных разногласий из-за несвоевременной выплаты заработной платы, недооценивание примирительных действий вполне могут превратиться в социально-трудовым конфликт, возможны даже забастовки [прил.1].

В зависимости от того, кто именно принимает участие в инциденте, его можно разделить на четыре вида.

1. Внутриличностный конфликт. Обычной формой данного инцидента является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования и целевые условия для осуществления его деятельности. Такие условия к работнику обычно исходят от руководителя, кроме того они появляются в итоге нарушения принципа единоначалия. Причиной внутриличностного конфликта способен послужить недостаток согласованности организационных условий и личные нужды, ценности. Такое противоречие может являться итогом перегруженности работой либо, наоборот, малым количеством деятельности. Кроме того он связан с малой степенью удовлетворенности трудом, неуверенностью в компании и самом себе, и даже со стрессом. Стресс характеризуется излишним психическим и физическим расстройством человека. Сильное перенапряжение очень разрушительно и вредно для любого человека, а значит, и для учреждения.

2. Межличностный конфликт. Это наиболее популярный вид конфликта. Обычно данный вид инцидента предполагает собой борьбу управляющих за ограничение человеческих и денежных средств или за одобрение плана организации. Целью данной борьбы является мотивация вышестоящего руководства для принятия различных решений, выгодного определенному субъекту. Так же причинами межличностных разногласий могут являться противопоставление управляющего коллективу, его неспособность и неготовность подружиться с другими коллегами; недостаток четкости и конкретности в распределении областей работы, прав, прямых обязанностей, ответственности среди работников и заработной платы. Данное противоречие имеет возможность перерасти из несоответствия мнений, взглядов, ценностей людей.

3. Конфликт личности с группой. Он появляется если не совпадают ожидания группы людей с ожиданиями отдельной личности, которая не желает соблюдать общепринятые нормы поведения. Разногласия между личностью и группой могут появиться из-за того мнение отдельной личности не схоже с мнениями коллектива. Человек, который идет вопреки точке зрения группы - является источником конфликта. Кроме того им может стать и начальник, которому приходится обеспечивать требуемую продуктивность и руководствоваться правилами учреждения. В случае если дисциплинарные мероприятия, принятые им, работники посчитают безосновательными или некорректными, то они вполне могут ответить на это ухудшением отношения к нему и понижением производительности труда.

4. Межгрупповой конфликт. Это обычно конфликт между формальными и неформальными группами, если неформальные учреждения, полагая, что начальник плохо к ним относится, смогут объединиться против него и уменьшить эффективность работы. Другим примером межгруппового конфликта может служить конфликт администрации и профсоюза. Различные взгляды могут повлечь за собой противоречия и среди функциональных групп внутри учреждения, их действия приносят ущерб обеим сторонам. Образцом может быть конфликт между отделом сбыта, направленным на потребителя, и отделом производства, который беспокоится о балансе расходов и производительности. Следующий пример - если один отдел стремится повысить доход посредством реализации внешним покупателям продукции, которая могла быть реализована иным подразделениям данного учреждения по меньшей стоимости и удовлетворить их потребности [6].

1.2 Причины возникновения конфликта

Причины разногласий открывают источники их возникновения и характер протекания, а так же способы их регулирования. Под факторами инцидента подразумевают трудности, действия, события, которые были до инцидента и в некоторых моментах, складывающихся в ходе работы субъектов общественного взаимодействия, провоцируют его. Действия субъектов общественного взаимодействия порождают разногласия при установленных обстоятельствах. В результате воздействия определенных условий причины обнаруживаются, и формируется конфликтная обстановка, при ней взаимоотношения среди конкурирующих сторон накаляются вплоть до такой степени, что довольно предлога, повода («зажечь спичку»), чтобы вспыхнул конфликт.

Среди большого количества причин инцидентов можно выделить:

- социально-политические и финансовые факторы, которые связаны с социально-политической и финансовой обстановкой в государстве;

- социально-демографические факторы, которые отражают различия в установках и мотивах людей, предопределенные их полом, возрастом, принадлежностью к народам и группам и др.;

- социально-психологические факторы, которые отображают социально-психологические черты в общественных группах: взаимоот-ношения, лидерство, групповые мотивы, общественные точки зрения, настроения и т.д.;

- индивидуально-психологические факторы, которые отображают индивидуальные психологические черты человека (возможности, темпера-мент, характер, аргументы и т.п.).

Частные факторы напрямую связаны с особенностью конкретного типа инцидента. К примеру, недовольство условиями трудовых взаимоотношений, несоблюдение должностной этики, нарушение рабочего законодательства, ограничение ресурсов, отличия в целях и средствах их свершения и т.п. Конфликтной обстановка становится, когда накапливается много противоречий, которые связаны с работой субъектов социального взаимодействия.

Например, местом зарождения и формирования конфликтных обстановок является организация. Она выступает в роли социальной системы, стабильной формы объединения людей -- индивидов, групп и других общностей, которые причастны к определенной совместной деятельности [7]. Такое наиболее или менее непростое структурное формирование, которому присущи организованность, официальность и стандартность общественных взаимосвязей и взаимоотношений, интегри-рование его компонентов и функций. Иными словами организация призвана обеспечивать надежность соединения установленного количества людей и соответственную структуру. Ей присущи характерные черты: целевая сущность, так как учреждение формируется с целью осуществления тех или иных целей и характеризуется, следовательно, через это целедостижение; разделение членов организации -- участников коллективной работы согласно статусам и ролям в свершении поставленной цели; функциональная специализация, базирующаяся на общественном разделении работы и форм деятельности; существование управляющих звеньев, которые, применяя собственные ресурсы, регулируют и контролируют координацию коллективной работы, придание организации стабильности и устойчивости [прил. 2].

Любая организация не способна существовать и выполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых конфликтов, т.е. без инцидентов и способов их регулирования. Питательной средой для конфликта могут быть [8]:

- обстоятельства хозяйствования, стечение негативных для деятельности учреждения факторов;

- трудности рабочей мотивации, которые связаны с оплатой труда, содержанием и престижностью рабочей деятельности, взаимоотношениями в коллективе между отдельными личностями и общественными группами;

- структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных отношениях, возмущение сотрудников решениями администрации;

- эмоциональные всплески, порождаемые отличиями в характере, нраве и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, образовании, культуре, убеждениях, взглядах и моральных ценностях.

конфликт межличностный разногласие должностной

1.3 Этапы развития конфликта

Конфликт в собственном формировании проходит несколько этапов. Современный исследователь различных инцидентов Цой выделяет три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это поочередная смена действий и событий, каждое характеризуется некоторыми свойствами, элементами, взаимосвязями и взаимоотношениями, которые усиливают или ослабляют социальное напряжение (рис.1.1).

Рис.1.1. Стадии развития конфликта

Первый этап - зарождение. Характеризуется всеобщностью и включенностью во все разнообразные взаимоотношения среди субъектов. Субъекты заключены в различные и даже двойственные ценности, нормы, нужды, познания и т. д. На данном этапе есть точки отсчета, около которых возникает конфликт. Это - общий интерес, новые взаимосвязи, отношения, общее пространство. Вследствие этого каждый индивид представляется возможным соперником в будущем инциденте [9].

Второй этап - созревание. Из разнообразных связей и взаимоотношений субъект выбирает те, на которых центрируется установление или неустановление чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, финансы, власть, сила, процесс познания и т.д. Конкретно выделяется субъект в качестве носителя той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него сосредотачиваются определенные данные. Идет отбор людей, которые устраивают или не устраивают конкретную группу или человека.

Третий этап - инцидент. Нередко перед данным этапом случается определенное «затишье», ожидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы аккуратно ни вела себя оппозиция, причина для разногласия найдется. Это может быть что угодно, к примеру, «не таким тоном сказано», «не так посмотрел», «не предупредил» либо, наоборот, покритиковал, или умолчал - это лишь «зацепка» [10].

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление недовольства. Данный этап можно сопоставить со взрывом. Прямое столкновение выражается абсолютно во всех намерениях: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, финансовом. Требования, жалобы, предъявление обвинений, эмоции, неприятности, скандалы, дебоши удерживают субъектов в состоянии борьбы, противостоянии и конфронтации. Данный этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением объекта инцидента, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и предела столкновения; предъявление средств управления и манипулирования субъектами в инциденте.

Пятый этап - формирование конфликта. Говоря о формировании, подразумевается изменение отдельных компонентов и характеристик, которые содержатся в конфликте и условий, оказывающих разное воздействие на инцидент.

Шестой этап - результаты. Они формируются в двух направлениях. Первое - преобладание разрушительных действий, второе - доминирование созидательных процессов [11].

По времени, конфликтная обстановка и конфликты бывают скоротечными или вялотекущими, но тем не менее очередность, при этом, сохраняется. Произведение диагностики на различных стадиях конфликта дает возможность установить уровень вмешательства в руководство процессами, в зависимости от того какие свойства в них преобладают.

В данном случае необходимо принимать во внимание, что в длительных инцидентах нередко часть делового содержания со временем убавляется и тогда доминирует личностная сфера, что и показано на рис. 1.2.

Рис.1.2. Соотношение деловой и личностной сфер конфликта

Понимая закономерности формирования этапов конфликтной ситуации и положение инцидента в нем следует сформировать разумное отношение к инциденту, как к способности раскрытия противоречий, существующих сравнительно объективно и субъективно. Таким образом, конфликтам постоянно предшествуют конфликтные условия, в которых проявляются расхождения во мнениях, накапливаются обоюдные противоречия и проявления негативных чувств и, кроме того, конфликтогенных качеств характера людей. Межличностные инциденты нередко обладают тенденцией перерастания в межгрупповые инциденты [прил. 3].



ГЛАВА 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

2.1 Противоречия и последствия конфликта

Конфликт возникает постоянно в области пересечения интересов различных подразделений. Выделяют четыре типа противоречий, которые лежат в основе офисных войн [12].

1. Противоречие целей. Яркий пример такого инцидента - классическое столкновение отдела продаж с бухгалтерией. Бухгалтерия заинтересована в качестве своей отчетности, а менеджеры заинтересованы в установлении результативных взаимоотношений с посетителем. С точки зрения бухгалтерии, менеджеры равнодушно относятся к документам. Эти, в свою очередь отвечают, что на оформление «ненужных бумажек» уходит куча времени. Иными словами, оба отдела гоняются за противоположными целями, препятствуя друг другу получать премии и бонусы. Такого же рода разногласия существует между отделом контроля качества и производством, службой внутренней безопасности и другими подразделениями.

2. Ресурсное противоречие. Появляется, если одни и те же ресурсы приходится делить схожим подразделением. К примеру, Hyundai Motor Company - любит открывать в одном региональном центре под своей маркой три-четыре сервисных центра. Все это в ожидании того, что естественное соперничество за покупателя повышает качество обслуживания. Но тем не менее первое, что делают работники данных сервисных центров России, - это рассказывают владельцам таких автомобилей, какие дилетанты трудятся в других сервисах.

И все-таки самый типичный пример борьбы за ресурс - это противостояние отдела продаж и отдела маркетинга. Первые призывают вторых сократить количество акций по продвижению, согласно их словам, от них нет никакого толка. Отдел маркетинга в ответ выдвигает обвинения оппонентам в неумении реализовывать и недопонимании «определяющей значимости акций для продвижения товаров и услуг в развитии компании».

3. Противоречие приоритетов. Типичным примером подобных инцидентов способны выступить редакция и служба продаж. Менеджеры возмущаются, что корреспонденты печатают ерунду, а те, что в СМИ главное - результат журналистского творчества, а все прочее не важно. Неприязнь копится пока редакция не заденет круг интересов кого-нибудь из стратегических клиентов и издание не потеряет выгодный контракт.

4. Противоречия норм. Обычно существуют между фронт-офисом и бэк-офисом, производством и административным корпусом. Они совсем разные. Работники различных подразделений не считают коллегами друг друга.

В основе каждого инцидента скрываются сразу несколько противоречий. Их результаты непредсказуемы. Такими являются имиджевые последствия. К примеру, классическим служебным инцидентом является конфликт между отделом маркетинга и бухгалтерией. Оба отдела всегда проводят несогласованные операции и имеют весьма противоречивые намерения. Под продавцами понимают любого работника организации, взаимодействующего с посетителем. Это может быть и официант, и менеджер по продажам, и консультант в торговом центре. В целом это люди, которые информируют покупателя о бренде. Бренд-менеджеры компаний часто не понимают, насколько неэффективно используются их наработки продавцами, которые не желают слушать их советы [13].

Иными словами, межфункциональный конфликт чреват большими имиджевыми рисками. Многие эксперты заявляют, что один из выходов в данной ситуации - это оказаться согласовывать брендинговую и кадровую политику компании. В отдельных организациях эти две политики сотрудничают и занимаются выбором сотрудников на основании соответствия претендентов ценностям корпоративного бренда. К примеру, подобная совместная работа давно стала нормой в компании IBS: все претенденты проверяются на соответствие базовым ценностям организации: амбициозность, новаторство, ответственность за результат.

Большой урон бюджету фирмы способны нанести экономические последствия межфункциональных инцидентов. Конкретный бюджет - это стоимость трудового времени работников, затраченного на «урегулирование конфликтов». Но тем не менее, по оценкам многих экспертов, потери от безрезультатных совещаний - просто гроши в сравнении с тем, сколько средств компания теряет, если приобретает товар, который по мнению коммерсантов, реализовать нельзя. Для того, чтобы исключить подобные ситуации, нужно просто согласовывать планы закупок [14].

2.2 Способы разрешения конфликтов

Существует целый ряд способов, способствующих разрешению конфликтных ситуаций. В частности, Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин инцидента несколько приемов. К примеру, способ творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг всевозможных источников и факторов образовавшегося инцидента. Данный способ включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения данного конфликта. Если подобным методом получается раскрыть одну из причин образовавшегося инцидента, то необходимо постепенно идти к тому, чтобы найти истинные мотивы разногласий. К примеру, если член группы "путает карты", мешает другим решать проблемы, то необходимо установить, для чего он это делает и нужно ли ему участвовать в этом процессе? Если будут обнаружены скрытые факторы, тогда следует немного подкорректировать цели.

Но возможны и другие факторы, более углубленные, к примеру, несоответствие персональных целей участников рабочей группы. В таком случае решение инцидента будет сопряжено с поиском компромиссов, разработанных в ходе переговоров. В случае если в решении инцидента принимают участие "негативные личности", которые дозволяют себе некорректные выражения и поведение, то следует использовать защитную стратегию по отношению к ним. В случае если получается заметить в инцидентах проблему, то они имеют все шансы стать основой конструктивных заключений. К ним нужно относиться не только как к негативному и тяжело преодолимому явлению, но и как к определенной способности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Инцидент способен оказать бесценную услугу, подсказать как и в каком направлении необходимо поменять самого себя. Кроме того он способен показать, какие организационные препятствия причиняют неудобства, и устранить их.

С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный способ разрешения инцидентов является более желательным, так как он базируется на оценке ситуации, позиций людей, их мотивации, индивидуальных особенностей. Одним из неотъемлемых действий для разрешения инцидентов является погашение личных негативных эмоций, а кроме того чувств других людей, вовлеченных в данное противоречие. При формировании инцидента негативные чувства увеличиваются в геометрической прогрессии. В данной ситуации правильнее будет уйти, так как становится бессмысленным что-то объяснять [15].

Если люди оценивают появившийся конфликт как серьезную угрозу, тогда становится важным выбор стратегии действий относительно противоборствующей стороны. Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая "питает саму себя". Некоторые инциденты не могут быть решены пока люди не освободятся от раздражения, которое у них накопилось. Необходимо, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От подобного метода не стоит отказываться. В случае если возмущение и агрессия переходят все границы, то необходимо остановиться. Уход от инцидента является оптимальным выходом из него. По утверждению Джона Скотта, важным условием избавления от инцидента является контроль собственного раздражения и страха.

Способы разрешения конфликтов разнообразны. В отдельных случаях необходима конфронтация между участниками конфликта. В отдельных случаях нельзя допускать конфронтации конфликтующих сторон, потому что одна сторона может оказаться побежденной, а другая может выиграть благодаря поражению противоположной стороны. Соперничество, как некая стратегия поведения в обстоятельствах конфликтной ситуации, способна положительно воздействовать на результаты работы. Подобное может быть только лишь при условии, что конкурентная борьба среди групп будет контролироваться руководителем. Не стоит ни в коем случае касаться личности конфликтующих, так как это содействует разобщению людей в группах [16].

По словам американских психологов Пола М. Дизеля и Уильяма Мак Кинли Раньяна, почти все фирмы применяют специальные условия конкурентной борьбы с целью извлечения наиболее высоких результатов деятельности. Отмечено, тем не менее, что конкурентная борьба в разных группах приводит к неоднозначным эмоциональным результатам. В одних группах ее члены адекватно реагируют, повышая единство и эффективность работы. В других группах неадекватное реагирование на конкуренцию, способно снизить групповые взаимосвязи. Можно отметить, что внутри учреждений инциденты появляются как из-за руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится той и другой стороне. В организационной работе главной проблемой представляется способность предсказывать возможности формирования и результаты конфликтов любого рода, а единым условием для руководителей является способность управлять ими. Выбор способа разрешения инцидентов зависит от их содержания, результатов развития, правил и действий его участников [17].

Выделяются три метода разрешения конфликтов:

* Конструктивный, радикальный метод. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых нужно определить направленность, способствующую формированию учреждения, и принятию позицию той группы, которая и будет этому содействовать. Такое может быть в случае, если управление сберегает собственные полномочия, авторитет и доверие людей. В другом случае инцидент будет не решен и разрастется, втягивая весь коллектив.

* Компромиссный метод регулирования конфликтов используется, когда суть противоречий относительна и обе стороны владеют некоторыми положительными позициями. Данный метод избирается в случае, если предварительно установлено, что члены инцидента владеют одинаковой силой, властью, авторитетом. На этом этапе успех одной из сторон маловероятен;

* Принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, в случае если инцидент лишен реального содержания либо его невозможно решить в данной ситуации. Использование этого метода продуктивно на ранних стадиях формирования конфликта, когда в него втянут небольшой круг людей, и только лишь при условии способности осуществления репрессивных мер сильным и влиятельным управленцем [18].

2.3 Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача - обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить [19].

Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и вполне могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее распространены следующие претензии:

1. Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

Характерен пример компании в области информационных технологий, созданной двумя сокурсниками. Один из собственников искал клиентов, ездил на переговоры с партнерами, поставщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь выполнением заказов. Через некоторое время каждый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Претензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось благодаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руководителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализацию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес [20].

2. Кто больше дал бизнесу?

Обычно в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные контракты, ценные кадры и т.д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одного есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного есть выгодные заказы, а другой знает специалистов, которые могут их выполнить. Или один имеет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в одиночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ничего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые качества и возможности одни, а после выхода компании на определенный уровень - совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизнесу: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оправдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании [21].

3. За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

Такие вопросы неизбежно возникают в компаниях с равными долями учредителей, где партнеры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают неприличным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается принятие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры переписывали друг за другом письма клиентам, исправляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т.п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма [22].

4. Кто виноват в неудачах?

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие - кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некоторое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах.

Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама - пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании [23].

5. Чья заслуга больше в случае успеха?

Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого - 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т.к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.

6. Кто что должен делать?

Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй - поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара - где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых.

Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним [24]. Взаимные подозрения, особенно в области финансов. Два партнера начинали работать вместе «челами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т.к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время появилась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала остальных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедлилось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Поскольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень много, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а незаинтересованный наемный работник [25].

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Однако существует ряд вопросов, противоречия по которым могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это базовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компании, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценностей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

1. Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой компании один собственник считал, что нужно позиционировать ее как производственную, а другой - как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производственную направленность компании во всех интервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производства, т.к. не верил в его перспективность [26].

2. Какие направления деятельности приоритетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную типографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т.к. она приносит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные заказы в будущем. В результате конфликты возникали практически по любым вопросам: что закупить - оборудование для типографии или программное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; какую рекламу давать и т.д.

3. Кадровая политика (требования к персоналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соответственно их уровню; другой настаивал на приеме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, проверенных людей (друзей, родственников). В результате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся компания практически превратилась в арену боевых действий [27].

4. Отношение к качеству.

Установление компанией требований к качеству своей продукции или услуг также можно отнести к стратегически важным для бизнеса вопросам. Взятым за основу уровнем качества определяется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиентов, степень профессиона-лизма персонала и многое другое.

5. Маркетинговая стратегия (ценообразование, ведущие каналы сбыта, способы продвижения, ключевой ассортимент).

Например, в издательстве один собственник считал необходимым выпускать широкий ассортимент продукции: и художественную литературу, и специальные пособия, и иллюстрированные альбомы. Он предлагал распространять продукцию через книжные магазины. Другой собственник видел большие перспективы в специализации на литературе экономического профиля и распространении ее через вузы, свой фирменный магазин и напрямую по предприятиям. В результате издательство придерживалось сразу двух стратегий и распыляло силы. Денег постоянно не хватало, планы выхода книг нарушались, объемы продаж уменьшались [28].

6. Стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.).

Например, после десяти лет работы компания по продаже чая и кофе оказалась перед выбором: либо открыть собственное производство, т.к. только производство могло сохранить прибыльность бизнеса в условиях возросшей конкуренции, либо расширить существующий ассортимент сопутствующими товарами, либо вообще уйти с данного рынка туда, где конкуренция не так сильна. В результате собственники стали заниматься различными бизнесами: один - недвижимостью (ранее он занимался поиском офисов и хорошо знал, чего именно не хватает клиентам в этой сфере), другой - упаковкой (он имел большой опыт заказа упаковки для чая и кофе и видел еще не использованные резервы и неудовлетворенные потребности клиентов).