Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Феномен интеграции в управлении
• 2. Время в управлении
• заключение
• Список литературы

Введение

Управление -- древнейшее искусство и новейшая наука. Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент.

Любая наука представляет собой совокупность знаний и непрестанного поиска новых данных о природе и обществе с целью понять и объяснить явления и законы природы, частью которой является сам человек. В новом сложном явлении наука стремится определить его основу, которая обычно бывает гениально проста, открыть закономерности, скрывающиеся в кажущемся хаосе. Главным в теории является не подробное описание исследуемого объекта, а изучение его основных свойств, выявление общих законов, связей для того, чтобы обеспечить принципиальную возможность установления новых знаний.

Теория управления имеет свой, только ей присущий предмет исследований -- она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы, соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов. Регистрация и систематизация явлений, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций -- основная задача любой науки, в том числе и науки управления.

Цель данной работы - исследовать феномен интеграции в управлении и роль времени в управлении.

Информационной базой работы послужили результаты исследований отечественных и зарубежных специалистов в области теории управления.

1. Феномен интеграции в управлении

Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигают достаточно много причин для объяснения интеграции предприятий. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные предпосылки интеграции предприятий.

Основная причина реструктуризации предприятий в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности, комбинированием взаимодополняющих ресурсов, минимизацией транзакционных издержек, возросшей рыночной мощью из-за снижения конкуренции (мотив монополии), взаимодополняемостью в области НИОКР [16, c.183].

Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.

Одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации транзакционных издержек. То обстоятельство, что транзакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, -- фактор не только появления фирм вообще, но и их роста, в том числе по правилам горизонтальной либо вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями между предприятиями и обеспечивает экономию на масштабе, консолидацию и эффективное использование ресурсов. Существенным источником экономии при осуществлении вертикальной интеграции становится экономия на затратах по рекламе, товародвижению, поддержанию оптимального размера запасов.

Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует о монопольных устремлениях ее участников.

Диверсификацию риска и возможность опосредованно воздействовать на партнеров обеспечивает диагональная интеграция (объединение с предприятием, находящимся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающим параллельные виды продукции).

Достигнуть некоторого компромисса между требованиями минимизации упущенной выгоды и минимизации издержек, в том числе транзакционных, позволяет комбинированная интеграция (одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции).

Многие промышленные предприятия России стали осуществлять арьергардную интеграцию с целью создания собственной системы энерго- и теплообеспечения. Это позволяет избежать транзакционных издержек, порождаемых сложностью поиска приемлемых компромиссов с естественными монополиями, а также снизить прямые производственные издержки за счет получения более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетических установок.

Интеграция промышленных предприятий и образование современных структур корпоративного типа -- одна из важнейших тенденций развития организации и управления в ХХ в. Изменения среды вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства [20, c.92].

Слияния и поглощения компаний на протяжении всей своей истории носили волнообразный характер. Можно отметить пять наиболее выраженных волн в развитии этих процессов:

- волна слияний в 1887--1904 гг.;

- слияния компаний в 1916--1929 гг.;

- волна конгломератных слияний в 60--70-х годах двадцатого столетия;

- волна слияний в 80-х годах;

- слияния во второй половине 90-х годов.

Первый пик слияний пришелся на начало XIX в. Тогда укрупнение предприятий было вызвано изменением законодательной базы и исключительно неблагоприятными условиями для ведения бизнеса. Впервые появились компании, занявшие в ряде отраслей монопольное положение. Возможность существенно влиять на рыночные цены, манипулируя производством и предложением, обеспечивало им особенно высокую прибыльность и меняло саму суть рыночной экономики, базировавшейся до этого на принципах свободной конкуренции.

В исторической ретроспективе интересен всплеск слияний компаний, занятых в разных видах бизнеса, т.е. слияний конгломератного типа. Появление крупных диверсифицированных компаний, т.е. конгломератов, пришлось на 60-е годы двадцатого столетия, хотя крупные конгломераты создавались еще в 20-е годы. Но тогда их создание инициировалось задачами милитаризации экономики, в 60-е же годы формирование конгломератов происходило на чисто коммерческой основе.

В 70-е годы активная деятельность крупных компаний по их диверсификации продолжилась. Она была обусловлена, прежде всего, стремлением приобретения активов в сферах электроники и телекоммуникаций.

В 80-е годы прибыли конгломератов стали снижаться. Компании, входившие в конгломераты, имели худшие результаты, чем независимые предприятия в тех же отраслях. Новые поглощения приводили к убыткам. По расчетам М. Портера, в первой половине 80-х годов поглощения конгломератами компаний в несвязанных отраслях заканчивались неудачей в 74% случаев.

В 80-е годы XX в. удельный вес слияний конгломератного типа значительно уменьшился. Более того, создание новых корпораций сопровождалось разрушением конгломератов, возникших 10--20 лет назад. В этот период преобладали поглощения конкурентов путем покупки их акций, в том числе очень заметными среди них стали враждебные поглощения. Активно стала осуществляться горизонтальная интеграция. Это было вызвано смягчением антимонопольного законодательства.

Слияния с образованием конгломератов сейчас наименее популярны. Однако среди компаний, акции которых в настоящее время обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, сорок компаний официально классифицированы как конгломераты. В их число входят и такие хорошо известные компании, как General Electric, американские конгломераты Textron Inc и United Technologies Corp, британский Hanson, голландский Philips Electronics, итальянский Montedison и т.д. Но все эти конгломераты переориентировали свою деятельность на те сегменты, в которых они лидируют. В настоящее время они приобретают компании в ключевых сферах бизнеса и продают все неключевые активы.

В 90-е годы прошлого века одной из причин интеграции стало стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков. На Западе в результате жесткой конкуренции и неопределенности внешней среды стал популярным горизонтальный тип слияния. Так, в сталелитейной промышленности и в сфере предоставления услуг по доступу в Интернет вследствие избытка предложения произошло сокращение количества предприятий отрасли. В 1997-1998 гг. имела место интеграция финансовых институтов[17, c.203].

С точки зрения экспертов причины всплеска слияний в 1998 г. связаны с общими процессами глобализации в экономике, ожидаемым созданием европейского экономического и валютного союза. Также следует отметить, что в каждой конкретной области бизнеса имеются свои специфические факторы, «подталкивающие» к интеграции субъектов рынка. Например, рост спроса на банковские и страховые услуги, сближение ранее принципиально разных секторов рынка -- банковского и страхового -- обусловили интенсификацию интеграции компаний, специализирующихся на финансовой деятельности.

Стремление снизить издержки производства, распределения и сбыта продукции и посредством этого добиться увеличения прибыли и отдачи от инвестиций и усилить свои конкурентные позиции чаще всего вызывало вертикальную интеграцию предприятий. Создание крупных интегрированных структур в российской промышленности обусловлено не только рыночной самоорганизацией в переходный период российской экономики в 90-е годы ХХ в. Надо учитывать, что определенный позитивный опыт был накоплен в предыдущие десятилетия, в период поисков, которые велись еще в рамках централизованной плановой системы хозяйства. На формирование интеграционных структур в российской экономике переходного периода оказывает влияние наследственность планово-административной системы управления.

В советский период интеграционные процессы в производстве имели свою специфику. На протяжении этого исторического периода предпринимались попытки внедрить различного рода объединения, комбинаты, комплексы и другие формы территориальной и отраслевой организации производства с целью рационального использования ресурсов и получения народнохозяйственного эффекта. При этом критерии интеграции определялись в большей степени не экономическими соображениями. При объединении предприятий использовались планово-административные методы. Взаимосвязи между предприятиями в планово-административной экономике устанавливались и регулировались плановой системой, а не непосредственными участниками. Отношения между предприятиями скорее являлись вертикальными, чем горизонтальными, поскольку предприятия были тесно интегрированы с вышестоящими административными органами, а горизонтальные связи с другими предприятиями были довольно слабыми.

В советской экономике были созданы крупные, гигантские предприятия. Мотивами такой организационной мегаломании были стремления не только обеспечить экономию от масштаба, но и облегчить планирование и контроль: проще планировать действия небольшого количества крупных предприятий, чем большого количества малых. Поэтому, когда, в ходе реформирования советской экономики многие кооперационные связи были разрушены, экономика оказалась в глубоком кризисе. Тем не менее, был накоплен определенный опыт экономической организации производства. Интерес представляет советский опыт формирования территориально-производственных комплексов.

В плановой экономике основной критерий объединения -- народнохозяйственная эффективность и целесообразность. Существовали методики, позволяющие рассчитать и то, и другое, -- соответственно, одно и то же решение могло оказаться как эффективным, так и неэффективным. Но, как правило, этот принцип приводил к тому, что создавались структуры, где все процессы имели высокую степень технологической взаимосвязанности.

В рыночной экономике критерием экономической эффективности служит коммерческая прибыльность. Это приводит к тому, что разнообразие форм объединений существенно шире, чем в плановой экономике.

Создание первых холдингов в России относится к 1989 г. К середине 90-х годов этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавались путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в дочерние предприятия вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что генерирует более-менее значимый финансовый поток [8, c.178].

Холдинги возникали на базе изначально диверсифицированных «старых» предприятий: завод создавал на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы. Большая часть холдингов на базе заводов создавались за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единицы, или дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. При этом декларировался принцип -- выживут сильнейшие. Однако в подобном подходе оказалось немало «подводных камней». Финансовый результат как был единым для завода, так им и остался, но уже в рамках холдинга. И самое главное -- в таких «псевдохолдингах» нельзя сделать объективный выбор поставщика.

Еще один вариант объединения -- образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Механизм их формирования таков: руководители эффективно функционирующих коммерческих компаний и банков, возникших в новых условиях хозяйствования, начали создавать группы практически одновременно с созданием основного бизнеса. Таким образом, появились финансовые и коммерческие группы. Стремление к получению, кроме «родной» прибыли, например коммерческой, еще и финансовой (и наоборот) привело к появлению финансово-коммерческих групп.

Мотивы вхождения в ФПГ «сильных» предприятий ранжируются следующим образом (по результатам опроса):

- обеспечение акционерного контроля (и управляемости) над предприятиями и финансово-кредитными учреждениями, с которыми уже налажены эффективные хозяйственные связи, целесообразные и в перспективе;

- повышение статуса, прежде всего перед инвесторами, зарубежными партнерами и т.д.;

- укрепление связей с соответствующими федеральными и местными органами власти.

Во второй половине 90-х годов начался процесс упорядочивания российских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних пяти лет фактически происходит второй передел собственности. Это не тот передел, которым любят пугать политики. Это нормальный и естественный процесс, может быть, пока не всегда цивилизованный по своей сути, но уже направленный на то, чтобы казаться цивилизованным извне. И это уже большой шаг вперед.

Многие диверсифицированные корпорации формируются, как и ранее, за счет размещения свободных денежных средств -- покупаются наиболее перспективные бизнесы или просто те предприятия, которые продаются в настоящий момент. Одной из главных целей является достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры.

Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость -- иными словами, получать большую прибыль.

Многие горизонтально интегрированные холдинги образовывались путём покупки конкурентов. Вследствие этого увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба.

Происходит строительство правовой инфраструктуры. Созданы базовые элементы современного корпоративного права -- «правила игры», законодательно определяющие формы, механизмы образования крупных интеграционных структур. Интенсифицируется процесс формирования корпоративного звена рыночного типа.

Таким образом, процесс интеграции предприятий стал достаточно заметным явлением для 1997-го -- первой половины 1998 г., однако его можно было рассматривать в тот период прежде всего как защитную центростремительную реакцию микроуровня в отдельных неконкурентоспособных или депрессивных секторах российского реального сектора экономики. В конце 1998-го -- 1999 г. происходил более масштабный процесс усиления роли государства -- федерального центра и региональных властей.

Оценивая процесс создания холдинговых структур, можно утверждать, что в отношении топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомная энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдинги вокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие -- объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов.

Другим направлением формирования интегрированных структур управления в реальном секторе экономики явилось создание объединений предприятий на основе инициативы хозяйствующих субъектов микроэкономического уровня, когда государство не играло, по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такой интеграции явилась потребность многих предприятий в капитале и управляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежних хозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономики ресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрации производства, достигнутом в дореформенный период.

Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности.

В таблицах 1 и 2 представлены классификации предпосылок интеграции в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Надо отметить, что при классификации рассматривались основные, наиболее часто встречающиеся мотивы объединения. Характеристики среды рассматривались вне зависимости от состояния экономики (рыночная, переходный к рыночным отношениям период). Анализ данных таблиц позволяет заключить, что к объединению предприятия «подталкивают» в преобладающей степени факторы внешней среды [2, c.218].

Таблица 1

Влияние факторов среды на мотивы интеграции

Характеристики внешней среды	Предпосылки и мотивы интеграции	Вид интеграции
Конъюнктура
Наличие и рост конкуренции	1. Получение синергетического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии) 2. Стремление к взаимодополняемости в области НИОКР 3. Стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении 4. Стремление к повышению значимости в экономике, статуса (перед инвесторами, партнерами), улучшение делового имиджа. 5. Стремление признать разделение сфер влияния 6. Возможность консолидировать инвестиционные ресурсы 7. Защита от конкуренции, увеличение доли рынка, снижение затрат на разработки, производство и продвижение	Горизонтальная Все Вертикальная Все Все Все Горизонтальная
Колебания рыночной конъюнктуры	Возможность легко переключиться на выпуск пользующейся спросом продукции	Горизонтальная
Конкуренция по сырьевой базе	3акрепление сырьевых источников	Вертикальная
Рост цен на сырье, материалы, комплектующие, рекламу, товародвижение и др.	Экономия, обусловленная масштабами деятельности	Вертикальная, горизонтальная
Рост спроса	Стремление завоевать большую долю рынка, надежды на текущие прибыли	Горизонтальная
Изменения, колебания спроса	Возможность проведения гибкой ассортиментной политики в соответствии с колебаниями и изменениями спроса	Комбинированная
Сближение принципиально разных секторов экономики	Диверсификация, возможность увеличить прибыль, расширение сегментов рынка	Вертикальная, диагональная
Риски, падение спроса, цен на продукцию	Диверсификация производства	Все
Риски	Снижение рисков нереализации продукции, непоставки сырья и др.	Вертикальная, диагональная
Неопределенность внешней среды	Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков	Горизонтальная
Избыток предложения	Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков	Горизонтальная, вертикальная
Структура отраслей экономики, характеристика рынков
Сильная концентрация производства и монополизация рынков	Реструктуризация промышленности.	Все
Особая роль для бюджета платежей и взносов от отрасли, важность отрасли для государства	Контроль государства за деятельностью предприятий, получение платежей в бюджет. Сохранение управляемости жизненно важными отраслями. Сохранение управляемости в звене «предприятие--объединение» в рамках традиционным хозяйственных связей, предотвращение распада уникальных производственно-технологических комплексов	Все
Неконкурентоспособность отраслей, предприятий, депрессивное состояние отдельных секторов экономики	Стремление усилить рыночную мощь. Защитная реакция микроуровня	Все
Региональная экономика
Регионализация экономики, получение самостоятельности регионами	Стремление с ох ранить региональные отраслевые комплексы, обеспечить выживаемость предприятий региона	Все
Институциональная среда
Рост транзакционных издержек	Снижение транзакционных издержек	Вертикальная
Разрушение хозяйственных связей. Трудность поиска партнеров и формирования стабильной и эффективной системы контрактов с поставщиками и посредниками. Монополизм поставщиков	Необходимость восстановления разрушенных связей и структурной перестройки производства. Надежда на согласованность действий при производственной кооперации. Стремление к стабильности связей. Стремление «привязать»поставщиков, потребителей, партнеров, возможность опосредованно воздействовать на партнеров. Защита от монополизма поставщиков. Потребность в управляющем воздействии организационных структур. Сокращение транзакционных издержек и других затрат	Вертикальная, диагональная
Сложность поиска компромиссов с естественными монополиями	Сокращение транзакционных издержек и производственных затрат	Арьергардная
Экономические условия
Инфляция, неплатежи, сокращение бюджетного финансирования	Возможность снизить потребность в оборотных средствах, перейти на внутренние взаиморасчеты	Все
Инвестиционный кризис	Потребность в капитале	Все
Небпаголриятные условия ведения бизнеса, усложнение «правил игры»
Наличие значительной налоговой нагрузки и (или) ее рост	Стремление снизить налоговую нагрузку	Все
Высокая стоимость вывода избыточных основным фондов	Комбинирование взаимодополняющих ресурсов, возможность использования избыточных фондов	Все
Угроза банкротства, кризиса	Стремление обеспечить стабильность, выживаемость, предотвратить кризис	Все
Высокая значимость хороших отношений с органами власти. Прочные позиции бюрократического аппарата	Стремление укрепить связи с федеральными, местными органами власти. Надежда на облегчение отстаивания интересов в государственных инстанциях. Стремление легально использовать механизмы совершенствования имущественных отношений	Все
Макроэкономика
Глобализация в экономике	Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков. Получение синергетического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии)	Все

Таблица 2

Влияние характеристик внутренней среды предприятия на предпосылки интеграции

Характеристики внешней среды	Предпосылки и мотивы интеграции	Вид интеграции
Неэффективность управления	Повышение качества управления, устранение неэффективности	Все
Наличие излишних, избыточных ресурсов (фондов и др.)	возможность использования избыточных ресурсов, комбинирование взаимодополняющих ресурсов	Все
Возможность приобрести предприятие (на аукционе и т.д.). Свободные денежные средства	Спекулятивные цели (возможность перепродать дороже). Мотив продажи «вразброс»	Все
Возможность приобрести предприятие (на аукционе и т.д.). Свободные денежные средства	Стремление взять под контроль финансовые потоки, текущие прибыли, увеличить добавленную стоимость	Все
Слабость позиции руководства в регионе, отрасли	Стремление повысить политический вес руководства. Личные мотивы менеджеров	Все

Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

В последние годы изменились критерии формирования интегрированных структур (в отличие от прежних финансово-промышленных групп):

- технологическая и финансово-экономическая целесообразность присоединения новых активов (предприятий);

- существенно более высокий уровень корпоративного контроля дочерних структур (75% и выше);

- организационно-правовая трансформация (в том числе слияния, консолидация в рамках и между холдингами, переход на единую акцию в холдингах и др.).

Наиболее важные институциональные тенденции в корпоративном секторе в последние годы четко проявились в металлургической отрасли. Во-первых, на новый уровень перешёл процесс концентрации собственности, который в 1990-е годы (после приватизации) осуществлялся преимущественно в рамках одного (базового) предприятия. Деятельность так называемых ФПГ (формальных и неформальных) в этом плане непоказательна, поскольку их имущественная стратегия обычно носила хаотичный характер и не имела технологической основы. В 2000-е годы произошли активная внешняя экспансия «базового» предприятия и концентрация собственности в рамках интегрированной группы. В определенном смысле можно говорить о преодолении последствий приватизации, разорвавшей прежние отраслевые и межотраслевые технологические связи. Фактически происходит «сборка» советских концернов и объединений, но уже на основе частной собственности и с освобождением от лишних структур. Во-вторых, крупнейшие группы завершают этап открытой конфронтации и переходят к политике формирования альянсов. Это касается как сырьевой базы, так и договоренностей о поглощении оставшихся «на свободе» предприятий металлургической и сопряженных с ней отраслей.

В последние годы появилась новая тенденция -- переход от сравнительно аморфных образований типа конгломератов к более однородным в отраслевом плане вертикально интегрированным структурам, имеющим четкие организационно-правовые границы. В наиболее явном виде этот процесс наблюдается в нефтяной и металлургических отраслях, отмечен он также в химической, пищевой промышленности, гражданском авиастроении, ряде секторов ВПК (хотя здесь многолетние попытки создания или, точнее, восстановления вертикально интегрированных структур «сверху» не были успешными).

2. Время в управлении

Одним из критериев, по которому отличают успешного человека или компанию, является вопрос: он управляет своим временем или время управляет им? В каком режиме существует компания: реагирования или плановости? В какой части своей жизни вы находитесь больше времени: плановой или не плановой? Знаете ли вы, какие задания, в какое время, сколько и кому выполнять для разных периодов времени? Ответ на эти и другие вопросы помогает сформировать система корпоративного тайм-менеджмента, с которой вы получите власть над временем - ключевым ресурсом бизнеса.

Одной из наибольших проблем российских компаний сегодня является отсутствие стандартов в организации работы, в целом, и в управлении временем, в частности. Если они и разработаны в отдельных компаниях, то это преимущественно представительства западных корпораций или отечественные фирмы, которые активно обучаются [3, c.326].

Любые проблемы, возникающие в компании, нецелесообразно решать по отдельности. Следует делать это комплексно. Отдельный тренинг или консультация не наладят процесс, если отсутствует „поставленный” менеджмент, система бизнес-целей, корпоративная культура, правила работы, правила взаимодействия. И в этом случае проблемы могут приобретать угрожающие масштабы для бизнеса.

Особенно это касается компаний, которые находятся на этапе роста. Количество людей во многих из них возрастает на 70-100% в год. Изменение количества персонала требует, как минимум, разработки правил взаимодействия, для поддержания управляемости бизнеса, или же пересмотра стандартов менеджмента, если такие уже были созданы.

Чем ниже человек находится на иерархической лестнице, тем более негативно сказывается на его работе отсутствие установленных правил работы. Его, соответственно, не так организовали, не те задачи поставили, несколько раз изменили задания, то поставили десять задач - то ни одной. С ростом компании такая неразбериха лишь увеличивается.

Проблемы управления временем усиливаются недостатками в системе управления персоналом, когда, например, нарушаются принципы единоначальства и т.п. Таким образом, исполнители работают в состоянии постоянного стресса. Новая информация, попадающая в неналаженную систему, - лишь усиливает стресс и углубляет существующие проблемы.

Тайм-менеджмент облегчит работу всего персонала, сделает ее более эффективной, если он будет рассматриваться системно и фиксироваться на уровне стандартов работы в компании и одновременно дополнять стандарты в других составляющих менеджмента, как, например, организации продаж, управление людьми и т.п. Необходимо привлечь к процессу руководителей, их решения и контроль. Не следует пускать этот вопрос на самотек. Это то из заданий, которое руководство не должно делегировать. Иначе можно будет говорить лишь об эффективности отдельных работников, а впечатляющего корпоративного прорыва достичь не удастся. Если вы планируете свою работу, а двое ваших коллег этого не делают, ни у вас, ни в рамках компании кардинальных изменений не произойдет.

Дословно „тайм-менеджмент” означает „управление временем”. На самом же деле временем управлять невозможно, так как время - это объективная категория, существующая вне нашей зоны влияния. Каждый человек имеет на входе 24 часа, а на выходе получает разные результаты. Таким образом, управление временем, по сути, - это управление результатами труда, своей деятельностью или деятельностью других людей. Поэтому курс тайм-менеджмента - об управлении собой, своей жизнью. И искусство тайм-менеджмента сводится к тому, какие задачи, в каком количестве, каким образом выполнить в рамках существующего времени.

Анализируя проблематику организации времени в компании, консультанты выделяют корпоративный и личный тайм-менеджмент. Они тесно взаимосвязаны (читайте выше). Исследуя свои временные ресурсы, человек часто понимает, что потери его личного времени непосредственно связаны с неэффективностью всей корпоративной системы управления. И наоборот: вся компания может страдать от неорганизованности ее отдельных работников. Личный тайм-менеджмент - это управление своими жизненными целями. Человек знает, чего он хочет от жизни, имеет свои ориентиры, в каком рабочем режиме он работает наиболее эффективно.

Идеальный вариант -- когда компания строит свои цели с учетом целей своих работников. На практике же человек, приходя в компанию, сталкивается с определенными формальными и неформальными правилами в организации времени. Чтобы сбалансировать корпоративный и личный тайм-менеджмент, надо искать компромисс, выбирать оптимальный вариант сосуществования на основе изучения и понимания обеих сторон.

Исследования по использованию времени фиксируют неутешительную картину. Оказывается, что в среднем сотрудники от 50 до 80%(!) своего времени тратят на выполнение рутинных работ, авральные мероприятия или выполнение несвойственных им функций.

Тайм-менеджмент призван исправить данную ситуацию: выделить ключевые задачи каждого работника, зарезервировать на них время, защитить это время от неплановых и менее важных задач.

Что же мешает компаниям и отдельным работникам правильно обходиться с течением времени? Среди основных пожирателей времени, или хронофагов, выделяют следующие (первые две причины безоговорочные лидеры этого антирейтинга среди работников российских компаний):

- отвлечение: телефонные звонки, посетители, новые задачи;

- выполнение одновременно нескольких дел;

- отсутствие четких целей;

- неэффективное планирование;

- неумение делегировать полномочия;

- неумения говорить «нет»;

- проблемы с разделением труда [9, c.502].

Еще одна острая проблема - отсутствие системы работы с подчиненными. Хаотичные совещания, несвоевременная подача отчетов, их неудачная форма - неутешительные последствия такого подхода.

Укажем, что спланировать работу -- это еще не все. Говорят, что в современную эпоху тайм-менеджмент - это не столько планирование, сколько борьба. Речь идет об одной из наиболее болезненных проблем наших компаний - отвлечениях. Негативные последствия влекут за собой отвлечения для менеджеров среднего звена, ведь они - своеобразный связующий элемент в бизнес-системе компании. Они ощущают на себе влияние с двух сторон. По опросам, основным источником отвлечения является руководство. И основная причина этого -- снова таки в отсутствии правильных стандартов работы. Многие руководители считают, что они сами и являются правилом для компании. Другой источник отвлечения - клиенты. Существует ряд организационных и психологических проблем, не позволяющих наладить эффективное взаимодействие с ними.

Под производительностью понимается, что работник выполнил поставленные перед ним задачи в нужном количестве, с необходимым качеством и в отведенный для этого промежуток времени. Эффективность использования времени свидетельствует, в какой мере работник выполнил задачи, которые:

а) приведут компанию к долгосрочным целям;

б) выгодны для нее именно в этот момент времени;

в) обеспечат достижение целей минимумом усилий.

В курсе тайм-менеджмента учат выполнять работу в рабочее время. Хватает ли человеку 40 часов рабочей недели для результативного выполнения работы? На сегодня в российских компаниях, как правило, принято работать сверхурочно. Во-первых, такое явление отрицательно влияет на эмоциональное и физическое состояние работника, особенно в долгосрочной перспективе. Во-вторых, не всегда такая работа означает, что будет достигнут ожидаемый результат. Ведь часто люди работают дольше с меньшей интенсивностью и значительными простоями, или это делается „для галочки”, чтобы не рассердить руководителя-трудоголика (трудоголизм здесь рассматривается в негативном значении).

Сегодня специалисты тайм-менеджмента обращаются и к научному подходу в организации труда. Согласно ему рабочий регламент может предусматривать:

- 10-минутные перерывы в работе;

- полноценный перерыв на обед;

- полноценный отпуск (24 дня);

- 8-часовой рабочий день.

Ресурсное состояние работника должно быть таким, чтобы после работы он мог посвятить себя личным делам. Ведь жизнь не заканчивается и не ограничивается работой.

Существует несколько видов планирования труда. Основные из них - оперативное и стратегическое планирование. К оперативному относят ежедневное планирование труда. Наш мозг может работать в двух состояниях: состоянии действия и состоянии анализа. Состояние анализа очень важно. Оно позволяет скорректировать наши действия, понять, где произошли сбои, по какой причине и как их в дальнейшем избежать. Ежедневное планирование и служит примером анализа работы, который позволяет преодолеть проблему „наступания на грабли”. Планировать свою работу обязательно надо каждый день утром, а в конце дня - проводить анализ. Когда поток задач очень большой, например, за день в банк может приходить до 200 электронных сообщений, следует в средине дня проводить сверку и краткий анализ выполненной работы.

Относительно стратегического планирования времени, то на него следует выделять 20% рабочего времени. И к задачам этой категории в тайм-менеджменте относят так называемые „важные-несрочные задачи”:

· улучшение подготовки;

· уход за собою;

· поиск новых возможностей;

· самообразование.

Наличие плана, но отсутствие отчета - еще одна проблема сегодняшнего дня. В зависимости от специфики деятельности компании и принятых правил, отчитываются за неделю, месяц, реже - квартал, а иногда и раз в год. Если не принимать во внимание, что периодичность отчетности зависит от опыта подчиненных, то рекомендуем вводить в практику работы недельные отчеты. Именно это позволит руководителю осуществить план-фактное управление и держать руку „на пульсе”.

Дни недельного планирования и отчетности определяются, исходя, опять таки, из специфики деятельности компании. Как правило, работу планируют в понедельник, в пятницу - подбивают итоги и составляют отчет. Может применяться вариант „пятница - пятница”, когда в один день закрывается минувшая неделя и планируется работа на следующую. Если компания работает в выходные или информации поступает очень много, может использоваться такая схема: понедельник - подведение итогов, вторник - планово-отчетный день. Каждый из приведенных вариантов имеет сильные и слабые стороны.

Важно осознать, что вопрос организации времени - это, прежде всего, ответственность руководителя. Именно он определяет для своих подчиненных, чем заниматься, сколько времени должно занимать выполнение того ли другой задания, приоритетность работ. Планируя свое время и время своих подчиненных, менеджер должен обязательно предусматривать форс-мажорные обстоятельства. По статистике, около 20% рабочего времени может занимать выполнение непредусмотренных задач. В идеале, и руководитель, и подчиненный берут на себя ответственность, что план заданий на неделю не изменится больше чем на 20%. Управление временем - это взаимная ответственность и командное взаимодействие. Это показатель того, насколько правильно организован бизнес. Это фундамент долгосрочного успеха компании.

Правила успешного планирования рабочего времени:

1. Видеть все свои задания.

2. Группировка заданий по направлениям деятельности работника.

3. Определение, когда выполнять то или иное задание.

4. Определение, сколько времени займет выполнение задания.

5. Определение, кто будет выполнять работу.

6. Определение, как будет выполняться работа: как расставлять приоритеты, как группировать работы,

7. Определение как реагировать на отвлечения и защищать свое время и т.п. (тут же планы под угрозой)

8. Определение, как отчитываться и по каким показателям анализировать работу.

Заключение

корпоративный менеджмент интеграция компания

В ходе выполнения данной работы исследованы феномен интеграции в управлении и роль времени в управлении. В заключение сделаем основные выводы.

Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигают достаточно много причин для объяснения интеграции предприятий. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные предпосылки интеграции предприятий.

Основная причина реструктуризации предприятий в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности, комбинированием взаимодополняющих ресурсов, минимизацией транзакционных издержек, возросшей рыночной мощью из-за снижения конкуренции (мотив монополии), взаимодополняемостью в области НИОКР.

Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.

Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности.

Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

Одной из наибольших проблем российских компаний сегодня является отсутствие стандартов в организации работы, в целом, и в управлении временем, в частности. Если они и разработаны в отдельных компаниях, то это преимущественно представительства западных корпораций или отечественные фирмы, которые активно обучаются.

Проблемы управления временем усиливаются недостатками в системе управления персоналом, когда, например, нарушаются принципы единоначальства и т.п. Таким образом, исполнители работают в состоянии постоянного стресса. Новая информация, попадающая в неналаженную систему, - лишь усиливает стресс и углубляет существующие проблемы.

Анализируя проблематику организации времени в компании, консультанты выделяют корпоративный и личный тайм-менеджмент. Они тесно взаимосвязаны (читайте выше). Исследуя свои временные ресурсы, человек часто понимает, что потери его личного времени непосредственно связаны с неэффективностью всей корпоративной системы управления. И наоборот: вся компания может страдать от неорганизованности ее отдельных работников. Личный тайм-менеджмент - это управление своими жизненными целями. Человек знает, чего он хочет от жизни, имеет свои ориентиры, в каком рабочем режиме он работает наиболее эффективно.

Идеальный вариант -- когда компания строит свои цели с учетом целей своих работников. На практике же человек, приходя в компанию, сталкивается с определенными формальными и неформальными правилами в организации времени. Чтобы сбалансировать корпоративный и личный тайм-менеджмент, надо искать компромисс, выбирать оптимальный вариант сосуществования на основе изучения и понимания обеих сторон.

Таким образом, определенную во введении цель работы можно признать достигнутой в полном объеме.

Список литературы

Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 2007.- 160 с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2009. - 236с.

Брасс А.А. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2003. - 356 с.

Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .

Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2003. - 560с.

Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2006. - 514 с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009. - 634 с.

Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. - 567 с.

Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 432 с.

Мильнер Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 319 с.

Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. - 67 с.

Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2002. - 472 с.

Мыльник В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2007. - 560 с.

Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2009. - 267 с.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2004. - 880 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 571 с.

Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2004. - 375 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. - М.: Инфра- М, 2002.- 412 с.

Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2005. - 385 с.

Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 532 с.

Размещено на Allbest.ru