Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ

Процесс стратегического управления в организации, его значение и основные элементы. Недостатки традиционного подхода к управлению. Роль конкурентного преимущества. Базовые конкурентные стратегии: дифференцирования, снижения издержек, фокусирования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 23.11.2011
Размер файла 1015,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЦЕНТР ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: "Менеджмент"

на тему: "Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ"

Программа "Менеджмент"

Руководитель курсового проекта

к. э. н., доц. Пожидаев Р.Г.

Курсовой проект выполнил

слушатель 1-МВ Колесникова Н.Г.

Воронеж 2011

Содержание

  • Введение
  • 1. Процесс стратегического управления
  • 1.1 Понятия и основные элементы стратегического управления
  • 1.2 Процесс стратегического управления
  • 1.3 Понятие и роль конкурентного преимущества
  • 2. Базовые конкурентные стратегии
  • 2.1 Стратегия дифференцирования
  • 2.2 Стратегия снижения издержек
  • 2.3 Стратегия фокусирования
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент - это набор управленческих решений и действий обусловливающих долговременную эффективность организации. Он включает в себя все базовые управленческие функции. Иными словами, стратегии организации должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы, над ними необходим постоянный контроль.

Почему же стратегический менеджмент столь важен? Одна из наиболее серьезных причин заключается в том, что он способен оказать весьма значительное влияние на показатели эффективности деятельности организации. Вот самые фундаментальные вопросы на которые удается ответить благодаря стратегическому менеджменту: почему фирмы добиваются успеха или терпят крах и почему, функционируя в практически одинаковой внешней среде, они имеют разные уровни эффективности.

Исследования факторов, влияющих на организационную эффективность, показали, что между стратегическим планированием и эффективностью компании существует позитивная взаимосвязь. Таким образом, организации, практикующие стратегический менеджмент, будут иметь более высокие показатели эффективности, чем те, которые этой деятельностью не занимаются. И это делает стратегическое управление очень важным!

Следующая причина огромной важности стратегического менеджмента объясняются тем, что организации всех типов и размеров сегодня работают в обстановке постоянных перемен. Если менеджер использует процесс стратегического менеджмента, он лучше справляется с неопределенностью внешней среды.

Стратегический менеджмент также важен вследствие самой природы организаций. Они, как известно, состоят из различных подразделений, отделов, функций и видов рабочей деятельности - производственной, маркетинговой, бухгалтерской и т.д., - которые необходимо координировать и направлять на достижение конкретных организационных целей.

И, наконец, стратегический менеджмент важен потому, что от него зависят многие решения, принимаемые менеджерами.

Таким образом, цель данной курсовой работы показать важность стратегического менеджмента в организации, задачами же являются процесс стратегического управления и базовые конкурентные стратегии с помощью которых можно повысить показатели эффективности организации.

1. Процесс стратегического управления

1.1 Понятия и основные элементы стратегического управления

Цели определяют направление для всех управленческих решений и действий и формируют критерии, относительно которых можно оценить реальные достижения компаний. Все, что делается сотрудниками организации, должно быть ориентировано на то, чтобы помочь ее рабочим подразделениям и компании в целом достичь намеченных целей. Эти цели могут устанавливаться как с помощью традиционной процедуры, так и метода под названием "управления по целям".

Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затеем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. При таком подходе менеджеры верхнего звена точно знают, что лучше для их организации, поскольку они могут видеть картину "в целом". Таким образом, цели, которые устанавливаются на определенном уровне, и передаются все ниже на каждый последующий уровень организации, в конечном итоге служат для того, чтобы направлять и руководить, а в некоторых случаях ограничивать поведение сотрудников на их рабочих местах. После этого усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению целей, намеченных для конкретных сфер компетенций.

Одним из серьезных недостатков традиционного подхода считается то, что менеджеры высшего звена довольно размыто определяют цели, используя как правило, самыми общими терминами, например" достижение максимальной прибыли" или "обеспечение лидерства на рынке сбыта". По мере того, как цели "спускаются" на низшие уровни организации, их приходится уточнять. На каждом последующем уровне менеджеры по своему наполняют исходные цели конкретным содержанием. Поэтому, по мере того, как цели продвигаются с верхнего уровня организации на более низкие, они нередко утрачивают ясность и единство (рис.1).

Если иерархия организационных целей определена четко, она образует взаимосвязанную последовательность целей или, как ее еще называют, цепочку конечных целей. Цели более высокого уровня (или их результаты) связаны с целями более низкого уровня и служат средством для их выполнения. Иными словами, для того, чтобы достичь цели на определенном уровне (результаты), необходимо достичь цели на предыдущем уровне (средства). После того как цели на определенном уровне достигнуты, результаты становятся средствами для достижения целей на следующем уровне и так далее, по всем уровням организации. Именно таким образом работает традиционный подход к установке целей.

Рис.1 Традиционный подход к установке целей.

Многие современные организации вместо традиционной установки

целей используют так называемое управление по целям (МВС). Это система менеджмента, в соответствии с которой конкретные рабочие цели вырабатываются совместно подчиненными и их менеджерами, продвижение к ним периодически оценивается, а вознаграждение определяется на основе этой оценки. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.

Принципы управления по целям включают четыре основных элемента: конкретность цели, совместное (партисипативное) принятие решений, точно определенный период времени и обратная связь о ходе выполнения работы. Привлекательность МВО заключается в том, что основное внимание при таком методе управления уделяется превращению общих целей в специфические, рассчитанные на конкретные организационные единицы и даже на отдельных членов организации. В табл.2 перечислены этапы типичной программы МВО.

Таблица 2. Этапы типичной программы МВО

Формулировка общих целей и стратегии организации;

Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации;

Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений;

Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела;

Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчинёнными;

Внедрение планов действий;

Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ;

Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

Для успеха программ МВО необходимы такие факторы как самоотдача и вовлеченность в процесс их реализации высшего руководства компании. Для эффективной реализации этих программ необходима также определенная стабильность, благодаря которой служащие могут работать для достижения намеченных целей. Если же каждую неделю приходится устанавливать новые цели, у работников просто не будет времени, чтобы реализовать намеченное и оценить эффективность своей работы. Еще одна проблема связанная с программами МВО, состоит в том, что при их использовании служащие чрезмерно сосредоточены на личных достижениях и не обращают должного внимания на других сотрудников своего рабочего подразделения, что может привести в снижению производительности группы в целом. Поэтому менеджер, использующий такой подход должен тесно сотрудничать со всеми членами своей рабочей команды и следить за тем, чтобы разные люди не выполняли одно и тоже задание. И наконец, если МВО рассматривается как ежегодное упражнение по заполнению различных бумаг, у работников просто не будет мотивов для достижения намеченных перед ними целей.

Цели надо разрабатывать исходя из результатов, а не основываясь на действиях, необходимых для их достижения. Желательный результат представляет собой самый важный элемент каждой цели, и, следовательно, цели следует формулировать так, чтобы они отображали это. Цели должны быть измеримы и поддаваться количественному определению. Кроме того, хорошо разработанная цель должна иметь временные рамки. Несмотря на то, что цели, для которых не намечены окончательные сроки их достижения, могут оказаться на первый взгляд предпочтительными вследствие их гибкости, на деле, однако, такие цели снижают гибкость организации. Это происходит потому, что в этом случае вы никогда не будете уверены в том, что цель достигнута, и вы можете прекратить эту работу, сколько бы времени не ушло на ее достижение. Хорошо разработанная цель должна быть сложной, но достижимой. Слишком простые цели не мотивируют людей к напряженному труду, так же как и цели, недостижимые даже ценой значительных усилий. Хорошо разработанные цели непременно стоит представлять в письменном виде. Ведь только представив цель в письменном виде вы заставите людей внимательно ознакомится с ними. И наконец, хорошо разработанные цели необходимо донести до всех сотрудников организации, которые будут заниматься их реализацией. Почему? Если люди знают о поставленных перед ними целях, они чувствуют, что работают в одной команде и с помощью методов обеспечивают достижение общих организационных целей.

Итак, процесс установки целей менеджеров должен включать следующие этапы:

Пересмотрите миссию своей организации, т.е. ее основную цель.

Оцените имеющиеся в организации ресурсы

Определите цели сами или в сотрудничестве с другими людьми

Зафиксируйте цели в письменной форме и донесите их до всех, кому необходимо их знать.

Периодически анализируйте достигнутые результаты и определяйте, насколько вам удалось реализовать намеченные цели.

1.2 Процесс стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента включает шесть этапов и охватывает такие три основных вида деятельности: стратегическое планирование, реализация стратегии и оценки результатов. Первые четыре этапа - совершенно обязательные элементы планирования, без них обойтись невозможно, однако этапы реализации и оценки играют не менее важную роль. Даже самые лучшие стратегии окажутся неудачными, если они не будут должным образом реализованы и оценены.

Рис.3. Процесс стратегического менеджмента.

В данной курсовой мы подробно изучим все шесть этапов процесса стратегического менеджмента.

стратегическое управление конкурентное преимущество

Этап 1. Определение текущей миссии, целей и стратегии организации. Каждой организации нужна миссия, которая определяет ее цель и отвечает на вопрос, по какой причине мы занимаемся данным бизнесом? Чтобы сформулировать миссию организации менеджерам необходимо предельно точно определить масштабы ее производства или предлагаемых услуг.

Для менеджеров важно также уметь определить цели и основные задачи и стратегии организации, действующие в настоящее время. Цели и основные задачи компании составляют фундамент планирования. Они позволяют определить измеряемые (т.е. поддающиеся оценке) показатели производительности, которых стремятся достичь работники. Знание текущих целей и задач компании дает менеджерам основу для принятия решении я о том, нужно ли эти цели и задачи менять. По тем же самым причинам менеджерам важно уметь определять текущие организационные стратегии.

Этап 2. Внешний анализ. Внешний анализ представляет собой решающий этап процесса стратегического менеджмента. Анализируя внешнюю среду, менеджеры должны исследовать общую и специфическую среду, выявлять основные тенденции.

После анализа окружающей обстановки руководство должно оценить, какие благоприятнее возможности открываются перед организацией и какими угрозами для компании чревата эта среда. Благоприятные возможности - это положительные факторы внешней среды, а угрозы - отрицательные.

Проводя внешний анализ, следует помнить, что одна и та же внешняя среда может быть источником благоприятных возможностей для одной компании и угроз - для другой, даже если они работают в одной отрасли. Это происходит потому, что они не редко по разному управляют своими ресурсами.

Этап 3. Внутренний анализ. Внутренний анализ выполняется для ясной и четкой оценки внутренних ресурсов организации (капитал, квалификация рабочей силы, опыт менеджеров и т.д.). Он призван также указать на возможности выполнения каждой из основных функций (маркетинг, производство, научные исследования и разработки, финансы и бухгалтерия, информационные системы, управление персоналом и т.д.). Любые виды деятельности, которые организация выполняет хорошо, или любые ресурсы, которыми она обладает, называются ее сильными сторонами. А слабые стороны - это виды деятельности, в которых она не преуспевает, либо ресурсы, в которых она нуждается, но не располагает ими. Этот этап позволяет менеджерам осознать, что каждая организация, независимо от того, насколько она крупная или сильная, в определенной степени ограничен имеющимися в ее распоряжении ресурсами и квалификацией работников.

Именно внутренний анализ дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонах организации, квалификации ее работников и видах деятельности. Если какие-либо ресурсы или навыки являются исключительными или уникальными, то они называются ключевыми компетенциями организации. Ключевые компетенции - это главные, создающие стоимость навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентноспособность.

Понимание культуры организации и ее сильных и слабых сторон - это основной момент этапа 3, значение которого, к сожалению, часто недооценивается. Менеджеры должны помнить, что содержание и суть культуры компании оказывают сильное воздействие на избранную ею стратегию и что сильная и слабая организационная культура влияют на стратегию компании по-разному.

Культура организации - это нечто, выражающее ее индивидуальность или характерные особенности. Она отражает ценности, убеждения, установки и образ поведения, которые олицетворяют "стиль работы, принятый в данной компании".

При сильной организационной культуре практически все работники имеют четкое представление, чем занимается их организация. Благодаря этой ясности менеджерам легко передать новым работникам, что составляет конкурентное преимущество организации, выгодно выделяющее ее на фоне других. Однако у сильной культуры есть и отрицательная сторона, а именно: ее труднее изменить. Сильная культура может стать серьезным препятствием на пути к изменению стратегии компании. Вследствие этого преуспевающе организации с сильной культурой нередко становятся заложниками собственных успехов.

Комбинацию внутреннего и внешнего анализа часто называют SWOT-анализом, поскольку он сводит воедино сильные и слабые стороны организации, а также благоприятные возможности и угрозы, что позволяет определить стратегическую нишу, которую может занять организация. Основываясь на SWOT-анализе, менеджеры получают возможность определить стратегическую нишу, которую может занять их организация.

Рис.4. Определение благоприятных возможностей организации.

Этап 4. Формулировка стратегий. После проведения SWOT-анализа менеджерам необходимо определить и оценить стратегические альтернативы, а затем выбрать те стратегии, которые позволят им с наибольшей выгодой воспользоваться сильными сторонами своей организации и внешними благоприятными возможностями, а также избавиться от тех или иных слабых сторонах своей компании и защититься от угроз. Стратегии должны разрабатываться для корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня организаций, что мы кратко обсудим позже. Данный этап завершается после того, как менеджеры заканчивают выработку стратегий, способных обеспечить их организации относительное преимущество над ее конкурентами.

Этап 5. Реализация стратегий. Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания ни спланировала свои стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не реализуются должным образом.

Если менеджеры хотят, чтобы новые стратегии дали намеченный результат, им приходится очень часто нанимать новых работников с различной квалификацией, переводить некоторых уже работающих сотрудников на новые должности и увольнять других. Кроме того, поскольку всее больше и больше организаций используют метод работы в команде, важной частью реализации стратегии становится способность создавать эффективные группы и управлять ими. И наконец, следует отметить, что способность менеджеров высшего звена эффективно руководить - это необходимый компонент успешной стратегии. Не менее важна и заинтересованность в работе менеджеров среднего и оперативного (низового) звена, которые проводят в жизнь конкретные планы менеджеров высшего звена.

Этап 6. Оценка результатов. Последний этап процесса стратегического менеджмента - это оценка результатов реализации выбранной стратегии. Насколько эффективными оказались наши стратегии? Что нужно скорректировать?

1.3 Понятие и роль конкурентного преимущества

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Первый элемент определяет то, где должны конкурировать фирма, а оставшиеся три указывают на то как это следует делать, чтобы добиться победы.

Рис.5. Стратегии бизнеса.

Стратегии товарно-рыночного инвестирования - где конкурировать.

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происходящие внутри нее динамические процессы.

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции.

Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динамические процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предстоящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также не финансовых ресурсов, таких как заводы, оборудование, люди. Какие секторы бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении и ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.

Схема инвестирования определяет будущее направление деятельности фирмы. Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не менее целесообразно перечислить имеющиеся возможности:

инвестиции в рост (или вход на товарный рынок)

инвестиции в укрепление занятых позиций

эксплуатация (доение) бизнеса посредством минимизации инвестиций

возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или продажи бизнеса.

Предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя) - это воспринимаемая функциональная, эмоциональная и социальная выгода, которую предлагает продукт компании. Ценности должны быть релевантными и значимыми для покупателя и отражаться в позиционировании товара или услуги. Для успешной реализации стратегии предложения должны носить устойчивый во времени характер и дифференцироваться от того, что предлагают конкуренты. Предложение потребительской ценности может включать следующие элементы:

хорошая цена

превосходство по какому-либо важному атрибуту товара или услуги

лучшее качество продукта в целом

широта товарного ассортимента

инновационные предложения

общая страсть в отношении вида деятельности или товара

глобальные связи или престиж.

Активы и компетенции.

Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Стратегические компетенции - это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Как правило в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности для создания или поддержания являющихся основой УКП активов и компетенций.

В число активов и компетенций может быть включено очень многое - от зданий и месторасположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ. Важным активом и источником УКП может быть синергизм, который достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, имеющий общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет им добиться уменьшения издержек или инвестиций.

Способность активов и компетенций компаний стать поддержкой для ее бизнес-стратегии зависит от того, какой силой они обладают относительно активов и компетенций конкурентов.

Функциональные стратегии и программы.

К числу функциональных стратегий и программ, способствующих реализации бизнес-стратегий, можно отнести следующие:

производственная стратегия

стратегия распределения

стратегия построения торговой марки

коммуникативная стратегия

информационная стратегия

глобальная стратегия

стратегия сегментирования

программа качества

программа отношений с покупателями.

Стратегии бизнес-уровня предназначены для поиска ответа на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, или для крупных, которые не разнообразят свою деятельность, выпуская какой-либо один вид продукции и не выходя на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое представляет собой одно из основных понятий стратегического менеджмента. В чем же его суть? Это то, что выделяет организацию на фоне других, т.е. ее отличительная особенность. Дающая ей определенный перевес над конкурентами проявляющаяся в самых разных формах. Так, например, нередко это бывают какие-то уникальные возможности организации, когда она делает что-то, чего не могут делать другие, или делает что-то лучше других.

Качество как конкурентное преимущество.

При правильной постановке дела организация может создать устойчивое конкурентное преимущество с помощью стратегии обеспечения постоянного высокого качества. Именно поэтому многие организации используют в своей работе концепцию всеобщего управления качеством, стараясь тем самым выделиться на фоне конкурентов. Более того, постоянное повышение качества и надежности продукции или услуг организации способствуют формированию окончательного и бесповоротного конкурентного преимущества.

Сохранение конкурентного преимущества.

Хотя любая компания имеет ресурсы и рабочие системы для выполнения действий, необходимых для ведения бизнеса, не каждая из них способна эффективно использовать свои ресурсы и благоприятные возможности и развивать основные компетенции, способные обеспечить ей конкурентное преимущество. И более того, компании недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество; ей необходимо уметь сохранять его как можно дольше. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли.

Конкурентные стратегии.

Многие важные идеи стратегического менеджмента взяты из работы Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий Портера, в распоряжении менеджеров есть три общие стратегии. Успех организации зависит от выбора правильной стратегии - той, которая соответствует конкурентным "плюсам" (ресурсам и благоприятным возможностям) организации, а также отрасли промышленности в которой она работает. Основная заслуга Портера заключается в том, что он точно указал, как с помощью правильного менеджмента создать и сохранить конкурентное преимущество, способное принести компании исключительные прибыли. Важнейшим элементом этого процесса остается анализ отрасли промышленности.

В любой отрасли промышленности правила конкуренции диктуются пятью факторами конкуренции. В совокупности эти факторы (рис.6) определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам:

1. Угроза для появления новых участников и препятствия для выхода на рынок сбыта. То, насколько легко или трудно новым конкурентам выйти на тот или иной рынок, т.е. начать работать в отрасли, определяют такие факторы как экономия, обусловленная ростом масштаба производства (или эффект масштаба, проявляющийся в снижении долговременных средних издержек производства на единицу продукции), приверженность потребителя к конкретной марке или разновидности товар и требуемый объем капитала.

2. Угроза подмены. Вероятность того, что потребители станут приобретать продукт-заменитель, определяют такие факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его выпуск, и уровень приверженности покупателей к данной продукции.

3. Рыночная власть покупателей. Степень влияния покупателей на ту или иную отрасль промышленности определяют такие факторы, как количество покупателей на рынке, их информированность и наличие продуктов-заменителей.

4. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков в конкретной отрасли промышленности определяет такие факторы как концентрация поставщиков и наличие продуктов-заменителей.

5. Существующая конкуренция. Уровень конкуренции среди фирм, работающих в конкретной отрасли промышленности, определяют такие факторы, как темпы роста данной отрасли, колебания спроса и отличие предлагаемой продукции от продукции потребителя.

Оценив привлекательность отрасли по пяти факторам и определив имеющиеся в ней благоприятные возможности и угрозы, менеджеры могут приступать к выбору отходящей конкурентной стратегию. Согласно теории Портера ни одна фирма не может сразу достичь уровня эффективности, если будет пытаться делать все сразу. Менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Исходя из этого, менеджеры могут выбрать одну из трех основных стратегий: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование. При этом выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, ее ключевыми компетенциями и слабостями ее конкурентов (табл.7).

Если организация стремится стать производителем с самыми низкими издержками производства в своей отрасли, она выбирает стратегию лидерства по издержкам. Лидер по издержкам настойчиво ищет способы повышения эффективности производства, маркетинга и в других сферах своей деятельности. Накладные расходы удерживаются на минимальном уровне, а фирма делает все возможное, чтобы понизать издержки.

Рис.6. Конкурентные силы, учитываемые при анализе отрасли промышленности.

Таблица 7. Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям Портера.

Общая стратегия

Традиционно необходимые навыки и ресурсы

Общие требования к организации

Общее лидерство по издержкам

Непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу. Навыки инжиниринга производственного процесса. Жесткий контроль над рабочим процессом. Система сбыта с низкими издержками.

Жесткий контроль над расходами. Частые и подробные контрольные отчеты. Структурирование организации и распределение обязанностей. Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении количественных норм.

Дифференцирование

Широкие возможности в маркетинге. Инжиниринг продукции. Создание творческой атмосферы. Широкие возможности проведения теоретических исследований. Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукцию высокого качества либо лидера использования новых технологий. Формирование определенных традиций за счет продолжительной работы в данной отрасли либо использование уникальной комбинации навыков и опыта из других видов бизнеса.

Четкая координация функций в научно-исследовательской работах, разработке новых видов продукции и маркетинге. Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда. Создание благоприятных условий для привлечение высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей.

Фокусирование

Комбинация перечисленных выше навыков и ресурсов.

Использование перечисленных выше способов достижений конкурентного преимущества.

Фирма, которая стремится быть уникальной по предлагаемой ею продукции и выделиться среди конкурентов в своей отрасли по тем характеристикам, которые больше всего ценят покупатели, следует стратегия дифференцирования. Основой этой стратегии может быть высокое качество товаров, исключительный сервис, новаторский дизайн, использование технологических возможностей или очень позитивный имидж торговой марки. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристика продукции или услуги не выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки для дифференцирования.

Первые две стратегии, определенные М. Портером, связаны с обеспечением конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов рынка и различных отраслей. В отличие от них, цель стратегии фокусирования заключается в достижении преимущества по издержкам (фокусирование на издержках) или дифференцирования (фокусировании на дифференцировании) в узком сегменте отрасли. Иными словами, менеджеры выбирают определенный сегмент или группу сегментов в конкретной отрасли, исключая при этом все остальные. Выбор сегментов зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателей. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с ее реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них как правило не характерен эффект масштаба (т.е. экономии, обусловленной ростом масштаба производства) и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.

Что же происходит, если организация не способна обеспечить себе конкурентное преимущество благодаря наименьшим в отрасли издержкам либо политике дифференцирования? Для описания компаний, которым бывает очень трудно достичь долговременного успеха, Портер использует термин "застрявшие посередине". Если им это все же удается, то, как правило, данное достижение будет следствием того, что они работают в очень привлекательной отрасли, с точки зрения конкуренции, либо того, что все конкуренты точно так же "застряли посередине". Более того, по наблюдению Портера, успешные организации нередко сталкиваются с проблемами, выйдя за рамки достигнутого ими конкурентного преимущества т.е. перестав относиться к категории "застрявшие посередине".

Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту - и на низких издержках, и на дифференцировании. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг, а ее потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услугу, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители, которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведет к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, к снижению издержек на единицу продукции.

2. Базовые конкурентные стратегии

2.1 Стратегия дифференцирования

Что такое дифференцирующая стратегия? Эта стратегия, чаще всего, основывается на специализации особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Два главных пути конкурирования на любом рынке - сильная дифференцирующая стратегия и низкая себестоимость производства. Если Ваш продукт не отличается от других, Вы должны продавать его по низким ценам. Чтобы продавать по высоким ценам, Вы должны отличаться от других.

Дифференцирующая стратегия - стратегия, выстроенная таким образом, чтобы покупатели воспринимали Ваши товары или услуги, как отличающиеся от аналогов по важным потребительским параметрам. Дифференцирующая стратегия призывает продавать нестандартные продукты покупателям с их конкретными потребностями.

Зачем дифференцироваться? Ключ к успешному маркетингу и конкурированию - дифференцирование. Гиперконкуренция - одна из основных характеристик новой экономики. То, что раньше было совокупностью национальных рынков, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все со всеми и за все рынки сразу. При такой огромной конкуренции движущей силой на рынке сегодня становится выбор. Возможности выбора у потенциальных покупателей огромны - любая их потребность может быть удовлетворена. Выбор всегда основан на различиях, явных или неявных. Поэтому фирмы должны дифференцироваться, чтобы дать покупателям повод выбрать именно их продукт или услугу. Дифференциация - одно из наиболее важных стратегических и тактических действий компании. И заниматься решением этой задачи следует постоянно, а не время от времени.

Три части дифференцирующей стратегии:

позиционирование: создайте простую идею, которая отличает Вашу компанию, ее продукты и услуги от конкурентов;

установление доверия: предъявите доказательства, которые подтверждают реалистичность Вашей концепции и делают ее достойной доверия.

создание осведомленности: сделайте так, чтобы покупатели не только узнали, чем Ваша компания отличается от конкурентов, но и осознали это отличие.

Покажите и докажите что. Вы даете покупателю больше, возможно, намного больше, чем раньше. А это значит, что нужно не только упростить взаимодействие с покупателями, но и предоставить им решение их проблем. Чем больше Вы помогаете покупателям, тем большую ценность приобретаете в их глазах, и это дифференцирует Вас от конкурентов.

Дифференцирующая стратегия включает в себя логически связанные маркетинговые действия: создание потребительской ценности, ценообразование, позиционирование себя на рынке, рекламу, продажи.

Четыре шага дифференцирующей стратегии:

1. Изучи конкурентов и покупателей в своей категории: Вы делаете свои заявления, стараясь заинтересовать покупателя, но то же самое делают и многочисленные конкуренты. Ваше заявление должно начинаться с того, что покупатели от них уже слышали и запомнили - обрисуйте уже сложившиеся представления покупателей, не вдаваясь в детали. А затем сконцентрируйтесь на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов, базируясь при этом на представлениях целевой группы потенциальных покупателей. Важен выбор момента для реализации дифференцирующей стратегии: чуть поспешите или чуть опоздаете - и все усилия потрачены впустую.

2. Найди свою дифференцирующую идею: Выделить свой продукт или услугу из множества других, предлагаемых конкурентами, можно различными способами. Эти отличия совсем не обязательно должны относиться к товару. Важно все то, что отличает от конкурентов. Секрет успеха заключается в нахождении отличительной черты, на основе которой формируется предпочтение и выбор покупателя.

3. Собери доказательства: Заявления об исключительности необходимо подкреплять аргументами, подтверждающими идею отличия. Логические методы убеждения покупателя в своей исключительности обязательно требуют доказательств. Если Ваше предложение отличается от конкурентных, Вы должны суметь доказать это, чтобы завоевать доверие потенциального покупателя.

4. Оповести о своем отличии: Маркетинг - это битва мнений, а не товаров. Выигрывают не лучшие продукты, а лучшие мнения. Правда останется непознанной, если не помочь ей проявить себя. Поэтому говорите о своем отличии при любом удобном случае. Все Ваши сообщения должны отражать уникальность. По-настоящему дифференцирующая идея служит также мощным мотивационным инструментом.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за сет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на данную продукцию достаточно разнообразен по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

развитая маркетинговая служба;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделий, вызывающее значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Необходимо сказать, что все таки, целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компании, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

2.2 Стратегия снижения издержек

Позиционирование по стоимости требует эффективных коммуникаций и должно поддерживаться преимуществам по издержкам, которое может основываться на предложениях " без изысков", операционной эффективности, эффекте масштаба и/или кривой опыта.

Товар/услуга "без изысков".

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или услуги - отказ от любых "изысков", ненужных украшений и дополнений. Товар без "изысков", обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Некоторые линии мебели, для производства которых используется прессованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся отрасли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря разработке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей.

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложение и противопоставить себе фирме "без изысков". Результатом же может оказаться "война удобств".

Операции.

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государственные субсидии, инновации, экономическая система распределения, доступ к целевым рынкам, компетенции в аутсорсинге и сокращении е накладных расходов.

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операционной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем.

Повышение эффективности операций может превратиться в настоящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные совершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый операционный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осуществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиций по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной ситуации. Постоянное повышение эффективности может сформировать устойчивое конкурентное преимущество.

Любое изменение встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэтому часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участи все составляющие организации, или в некоторых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только потому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменений.

Эффект масштаба.

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает естественный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяется на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может позволить себе развитие таких специализированных активов и компетенций, как исследование рынка, собственная юридическая служба, проектирование производственных операций.

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необходимо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение бизнес-единиц.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с помощью объединения бизнес-единиц.

Кривая опыта.

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того, как фирма приобретает дополнительные знания и навыки производства товара е издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуемым образом. При исследовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую ее долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выполнять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенствование технологических процессов и доработка товаров, которая упрощает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть несколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии нескольких товаров ситуация осложняется. Например, если несколько продуктов имеют общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в большем объеме, а значит, "вырвется вперед" на кривой опыта. Во-вторых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует упреждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружка качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вышедший на рынок конкурент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимущество более опытных фирм элиминируется. В-третьих из-за изменений технологий или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что уменьшение издержек, в связи с чем бы оно не происходило, должно находить отражение в снижение цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резкому уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент"вступления" бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зрелости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение кумулятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует, То же самое можно сказать об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. С наибольшим спехов кривая опыта применяется в непрерывном производстве, а также в капиталоемкой тяжелой промышленности.

Воспринимаемая ценность

В основе создания заслуживающей доверия истории ценности - ощущения, что предложение содержит истинную ценность - должна лежать реальность. Главное в данном случае - воспринимаемые ценовой ориентир, который должен добавлять ценность. Здесь крайне важно то, как покупатели обрабатывают информацию о ценах. Продовольственные магазины давно уже поняли, что покупатели хорошо осведомлены только о некоторых категориях и торговых марках. По этой же причине крупные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому, что они чаще всего подвержены сравнению цен. Производителей автомобиля, больше всего заботят базисные цены и в меньшей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Управление ценой требует мастерства, потому что часто она является знаком качеств а, и покупатели могут воспринять низкую цену как свидетельство худшего качества товара.

Снижение издержек как культура.

Эффективная стратегия снижения затрат, как правило, оказывается многогранной: атака на издержки ведется сразу по нескольким фронтам и подкрепляется ориентированной на экономию культурой. Идея снижения издержек должна находить свое отражения в таких аспектах деятельности организации, как оценка эффективности, принципы оплаты труда и вознаграждения, системы, структура, ценности высшего руководства и культура. Организация должна быть целиком и полностью сфокусирована на снижении затрат. Успешная деятельность в сфере умеренных цен почти всегда требует создания новой организации с иной культурой, процессами и людьми.

2.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии и может быть использована практически в любой отрасли.

При стратегии фокусирования выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте ранка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или нескольких сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетенции в узкой области.


Подобные документы

  • Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

    дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015

  • Теоретические основы понятия "конкурентные преимущества организации". Основные понятия конкуренции. Пути достижения новых конкурентных преимуществ. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества.

    курсовая работа [55,4 K], добавлен 01.03.2009

  • Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

    курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.10.2008

  • Виды конкурентных стратегий. Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Тактические действия по достижению конкуренции. Разработка конкурентной стратегии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис".

    курсовая работа [54,1 K], добавлен 05.06.2010

  • Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

    курсовая работа [67,5 K], добавлен 20.12.2010

  • Сущность стратегического управления и разработки стратегии. Процесс формирования стратегического превосходства компании "Спарк": долгосрочные цели предприятия, критические факторы успеха, уникальные конкурентные преимущества и ее слабые стороны.

    курсовая работа [96,0 K], добавлен 27.09.2010

  • Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

    курсовая работа [84,5 K], добавлен 11.01.2016

  • Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

    контрольная работа [36,7 K], добавлен 06.03.2010

  • Определение понятия "стратегия". Текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы. Стратегия как метод достижения стратегических целей организации. Развитие подходов по стратегическому управлению. Разработка стратегии предприятия, ее основные компоненты.

    курсовая работа [576,0 K], добавлен 14.01.2015

  • Стратегии конкуренции: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования. Типы и формы стратегических альянсов. Горизонтальная и вертикальная интеграции производства. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ.

    контрольная работа [30,6 K], добавлен 01.04.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.