Теория управления и империя игр в системе социального управления

Ролевые наборы (модели) - есть не что иное, как совокупность ролей, ассоциируемых с одним статусом, динамическим аспектом которого и является роль. Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др. Каждая роль в ролевом наборе требует особей манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора - преподаватель и наставник - предполагают разное отношение к студентам. Первая заключается в соблюдении формальных форм и правил: чтение лекций, проверка курсовых и контрольных работ, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга. Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношения. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета - другие, с редакторами журналов - третьи и т.д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным также многогранны и разнообразны, и зависят от выбранной модели поведения. Например, руководитель строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководитель такого типа относится к дисциплинаторам - формалистам, которые акцентируют внимание только на формальные моменты, прописанные в служебном уставе; и выполняет такую роль руководителя - как дисциплинатор. А в другом случае руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Вроде бы и статус тот же самый - руководитель, но модель поведения иная. И эта модель наиболее предпочтительнее, т.к она ближе к демократическому стилю управления. Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте. Таким образом, в первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе от и до, проявление послушание и усердия; и такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное - соблюдение формы и порядка на рабочем месте. Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. И по второй модели поведения от руководителя работнику станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого - формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится над душой - это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только "вход в систему", давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Различны ожидания подчиненных и относительно оценки руководителем их квалификации. Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе - в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный квалифицированный и грамотный специалист. Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение они: защищают своего начальника или подставляют.

Существует еще одна роль руководителя - кормилец, которая совпадает с функцией кормильца-мужа в ролевой структуре семьи: как глава семейства обязан заботиться о питании семьи, так и начальник должен делать то же в отношении своих подчиненных. Такая роль руководителя в организации не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных

Прежде всего подчиненные ожидают от своего начальника хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Эти оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто т.к для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. И когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могу простить ему множество других недостатков. Но если выполняет этой главной функции, ему моментально припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность. Ему могут сказать: если ты такой умный, почему мы такие бедные? И если начальник не выполняет функция кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами: например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно. Друг от друга же подчиненные ожидают, что им в случае, если они обратятся за советом, что их выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

К третьей немаловажной роли начальника относится роль подчиненного., т.к начальник цеха, например, является руководителем только по отношению к своим подчиненным, сам является подчиненным по отношению к вышестоящему начальству. И если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные, т.к он лишает их возможности гордиться своим начальником. А это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель - друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, "поплакаться в жилетку". Можно назвать такую роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка является очень распространенной моделью поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т.д. Подставить в этом смысле - значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время. Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и *преднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя - кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как компетентный человек. Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Пословица: "Я - начальник, ты - дурак" подразумевает, что и начальником может быть даже полный тупица. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных - иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще - душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других. Стало быть, роли компетентного человека и душевного человека, заботящегося о подчиненных, являются взаимозаменимыми.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду - это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом - с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами на работе также считаются ролевой моделью. Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них - быть исполнительным, которая складывается из нормы плюс ожидания. Нормы заданы служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненными в организации предписано сводом специальных правил, именуемых служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т.е. того, как должен вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту, управлению персоналом, теории управления и т.п. Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели.

Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке: "Ешь - потей, работай - мерзни" (ее аналоги: "Работа не волк, в лес не убежит", "Где бы ни работать, лишь бы не работать" и т.д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе "руководитель - подчиненный" существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные из них: принцип единононачалия и принцип делегирования прав.

Если подчиненный получил задание от своего начальника, то отчитываться за него он обязан только перед своим начальником. Если же задание получено задание от чужого начальника, подчиненный имеет право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, что избежать противоречия между двумя начальниками. Рациональный закон организации гласит о том, что подчиненный должен выполнять задания только непосредственного начальника, т.е. так гласит наука, но в жизни все строится по неписанным правилам, и поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости. Для их исправления директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный можно ли ему поручить такое-то дело? Если же задания не идут через непосредственного руководителя директор на самом деле подставляет непосредственного руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они - и директор, и начальник - несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага. Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод маневрировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника, грызня подчиненных, свары, конфликты - такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся, а когда он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Это микрособытие - одно из звеньев ролевой модели отношения к труду. Другой пример: о начальнике распускают слухи, начальнику "скидываются" на день рождения, с начальником не общаются (директор готовит его увольнение). Это микрособытия модели отношения между руководителем и подчиненными.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов и слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Начальник постоянно надувает щеки и делает важное лицо, и не обязательно умное, главное - важное; даже если он сморозил глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения - постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, - это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его и данного руководителя (или подчиненного) на месте уже не было бы.

Множество поведенческих моделей возникают по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым - все оставшиеся. Распределяя задания начальник проявляет свое отношение к подчиненным. Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые - старые и любимые, обласканные, - будут заглядывать ему в рот и во всем потакать, ища очередной подачки. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ролевой набор - это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения. Таким образом, выводится еще одна закономерность, которая гласит о том, что в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий; и чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу. Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда сделать общий вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

6. Развитие социальной среды организации