Анализ затрат на обеспечение качества продукции (на примере ОАО "Нефтекамский Хлебокомбинат")

- лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам;

- занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление;

- лично вступает в отношения с основными контрагентами - покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов;

- осуществляет и контролирует практическое воплощение и жизнь разработанной Правлением политики;

- назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц;

- поддерживает высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля, разработку и осуществление мероприятий, направленных на соблюдение хозяйственного расчета. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременного отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с его движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализацию, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль за законностью, своевременностью и правильностью их оформления, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости работ, услуг, расчеты по заработной плате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам, отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды и резервы. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных фондов, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности.

Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

Юридический отдел обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует, в необходимых случаях, в подготовке этих документов. Принимает меры по изменению или отмене правовых актов, изданных с нарушением действующего законодательства.

Начальник отела сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

Начальник материально-технического снабжения контролирует Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д. Контролировать правильность и своевременность исполнения поставленных задач сотрудниками отдела. Руководить разработкой проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения. Следить за состоянием запасов сырья и товаров, принимать меры для их минимизации. Выполнять работы, связанные с подготовкой претензий к поставщикам.

2.2 Анализ основных финансовых показателей предприятия

ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» - одно из крупных стабильно работающих предприятий пищевой промышленности города Нефтекамска и Республики Татарстан. Хлебокомбинат ежесуточно вырабатывает более 38 тонн хлебобулочных, сухарно-бараночных изделий и около тонны кондитерских изделий. Ассортимент выпускаемой продукции отличается большим разнообразием и насчитывает более 300 наименований, это позволяет предприятию предложить продукцию, ориентированную на покупателей с разным уровнем доходов.

В рыночной экономике самым главным показателем эффективности работы предприятия является ее результативность. Для предприятий, работающих в условиях рыночных отношений, основным показателем, отражающим результативность их деятельности, становится прибыль рассмотрим показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат».

В таблице 2.2.1 проведены финансовые результаты и затраты ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» за 2010-2012 годы.

Таблица 2.2.1. Состав и динамика финансовых результатов ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» за 2010-2012 годы

Показатель	Абсолютная величина, тыс. руб.	Изменение (+,-)
	2010г.	2011г.	2012г.	к 2010г.	к 2011г.
Выручка от реализации продукции	219097	251761	350557	+131460	+98796
Себестоимость продукции	(190393)	(223862)	(302304)	+111911	+78442
Валовая прибыль	28704	27899	48363	+19659	+20464
Прибыль от продаж	7385	1449	10617	+3232	+9168
Прибыль до налогообложения	3158	(2694)	4917	+1759	+7611
Чистая прибыль	914	(2723)	3491	+2577	+6214

По данным таблицы 2.2.1, видно, что в 2010 году на предприятии ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» выручка от реализации продукции составила 219097 тыс. рублей, в 2011 году - 251761 тыс. рублей, т.е. она возросла на 32664 тыс. рублей или на 14,9%. В отчетном 2012 году выручка от реализации выпущенной продукции составила 530667 тыс. рублей - прирост ее составил в сравнении с 2010 годом - 131460 тыс. рублей и в сравнении с 2011 годом - 98796 тыс. рублей, что положительно сказывается на конечных финансовых результатах деятельности данного предприятия. На рис. 2.2.1 представлена динамика изменения данного показателя.



Рис. 2.2.1. Выручка от реализации продукции ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» за 2010-2012 годы

На предприятии валовая прибыль в 2010 году составила 28704 тыс. рублей, в 2011 году - 27899 тыс. рублей, т.е. произошло ее снижение на 805 тыс. рублей или 2,8%. В 2012 году валовая прибыль на предприятии составила 48363 тыс. рублей, что на 19659 тыс. рублей больше показателей 2010 года и на 20464 тыс. рублей показателей 2011 года. Значительный рост валовой прибыли в 2012 году связан со значительным ростом выручки от реализации выпускаемой продукции.

Прибыль от продажи на предприятии в 2010 году составила 7385 тыс. рублей, в 2011 году - 1449 тыс. рублей - произошло ее снижение на 5936 тыс. рублей или на 80,4%, что связано со значительным ростом коммерческих расходов. В 2012 году данный показатель прибыли составил 10617 тыс. рублей, что на 3232 тыс. рублей больше показателей 2010 года и на 4681 тыс. рублей показателей 2011 года.

Прибыль до налогообложения в 2010 году составила 3158 тыс. рублей, в 2012 - 4917 тыс. рублей, произошел ее рост на 1759 тыс. рублей. В 2011 году на предприятии наблюдался непокрытый убыток в размере 2694 тыс. рублей.

Чистая прибыль на предприятии в 2010 году составила 914 тыс. рублей, 2011 год на предприятии был убыточным, который составил 2723 тыс. рублей. Наилучшие показатели приходятся на 2012 год - предприятие получило чистую прибыль в размере 3491 тыс. рублей, что с положительной стороны характеризует деятельность ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» в отчетном году.

2.3 Анализ системы управления качеством пищевых продуктов на предприятии

ХАССП - это концепция, предусматривающая систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющими на безопасность продукции.

Разработка концепции ХАССП началась с 60-х годов 20-го века в США в НАСА и в ряде военных лабораторий США. Основной задачей являлось создание безопасной пищи для астронавтов.

Система ХАССП основывалась на идеях инженерной системы FMEA (анализ видов и последствий отказов).

Концепции, лежащие в основе ХАССП, пропагандировались правительственными и научными кругами и на протяжении многих лет.

Комитеты Национальной Академии наук США рекомендовали правительственным агентствам, отвечающим за контролирование рисков микробиологического заражения пищевых продуктов, обнародовать нормативные документы, требующие от предприятий отрасли применения системы ХАССП в целях обеспечения безопасности продуктов питания.

В начале 21-го века в США, Канаде и Евросоюзе наличие системы ХАССП стало обязательным требованием.

С 1 июля 2001 года -- на территории РФ введен в действие государственный стандарт ГОСТ Р 51705.1-2001 «Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования».

Желая остаться на уровне возрастающих требований покупателей, ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» продолжает совершенствовать свою продукцию, повышать ее качество и экологическую безопасность. Это было подтверждено в августе 2005 года, присуждением вторыми по республике международного Сертификата соответствия Системы качества ХАССП.

При переходе на рыночные условия хозяйствования и появлении жесткой конкуренции товаропроизводителей, выпускающие хлебобулочные и кондитерские изделия предприятия напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству своей продукции.

На производстве появилась необходимость в разработке и внедрении эффективной системы качества, гарантирующей выпуск безопасной и высококачественной продукции. Самой современной предупредительной системой, обеспечивающей качество и безопасность пищевой продукции внедряемой на сегодняшний день на предприятиях пищевой промышленности, является система на основе принципов ХАССП (анализ рисков и критические контрольные точки). Система качества на основе принципов ХАССП позволяет совместить анализ контроля и управления производства, сложившиеся на предприятии с действующим постановлением Европейского парламента и Совета ЕС №852/2004 от 20.04.04 (требующей от производителя проведения анализов риска, выявления в технологическом процессе параметров, являющихся критическими для обеспечения безопасности продукции и проведения адекватных мероприятий (мониторинга) в определенных критических точках технологического процесса), соблюдения общих санитарно-гигиенических требований для всех операторов пищевого бизнеса.

ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» с момента своего пуска является основным поставщиком хлебобулочных и кондитерских изделий в г. Нефтекамске, Нижнекамеком районе и близлежащих регионах.

Основополагающий принцип работы предприятия - традиционное качество и широкий ассортимент, способные удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

Основной целью деятельности является:

- разработка и выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий наиболее полно отвечающих запросам потребителей за счет стабильно высокого качества и безопасности производимой продукции;

- гармоничное сочетание вкусовых свойств с пищевой ценностью продукции;

- расширение рынка сбыта.

Данная цель достигается путем:

- непрерывного улучшения качественных характеристик хлебобулочных и кондитерских изделий;

- формирования ассортиментной политики предприятия с учетом разработки новых конкурентоспособных сортов кондитерских изделий;

- постоянного изучения конъюнктуры рынка;

- надежной поставки продукции требуемого качества;

- внедрения прогрессивных технологий производства и передовой техники;

- постоянного повышения квалификации персонала, в том числе и в области качества;

- разработки, внедрения технологических инструкций, рецептур, соблюдение которых на должном уровне предотвратит проблему качества в производственных подразделениях;

- контроля технологической дисциплины путем установления системы планово-предупредительного ремонта, межремонтного обслуживания;

- организации проведения метрологической поверки средств измерения и контроля;

- формирования целей и задач в области обеспечения качества для каждого подразделения, их разъяснения сотрудникам и обеспечения со стороны руководства условий для их реализации.

Для решения этой задачи сотрудниками предприятия изучается опыт работы лучших отечественных и зарубежных предприятий, ознакомление с аналогичными разработками, посещение выставок, изучение специальных печатных изделий. При составлении новых проектов технической реконструкции производства, внедрения новых технологий, новых сортов изделий учитывается опыт лучших предприятий пищевой отрасли.

Принимая во внимание, что охрана здоровья человека является делом первостепенной важности, ближайшей задачей всего коллектива является:

- разработка, сертификация и поддержание в рабочем состоянии системы качества основанной на принципах ХАССП (анализ рисков и критические контрольные точки);

- наиболее полный учет интересов клиентов, проявление лояльности к ним, готовность идти на компромиссы является основным принципом работы нашего предприятия.

Руководство OAO «Нефтекамский Хлебокомбинат» берет на себя обязательства и несет ответственность за про ведение Политики в области качества и принимает все необходимые меры, обеспечивающие ее понимание работниками всего коллектива предприятия.

Управления качеством пищевых продуктов на предприятии ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» используется на основе принципов ХАССП.

Стандарт, включает в себя: область применения, определения, принципы разработки системы ХАССП, общие требования, исходная информация для разработки системы ХАССП, опасные факторы и предупреждающие действия, внутренние проверки, документация.

Стандарт устанавливает основные требования к системе управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе принципов ХАССП или в английской транскрипции НАССР - Hazard analysis and critical control points (Анализ рисков и критические контрольные точки), изложенных в директиве Совета Европейского сообщества 93/43.

В стандарте использованы следующие термины с соответствующими определениями:

- ХАССП (анализ рисков и критические контрольные точки): Концепция, предусматривающая систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющими на безопасность продукции.

- система ХАССП: Совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации ХАССП.

- группа ХАССП: Группа специалистов (с квалификацией в разных областях), которая разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии систему ХАССП.

- опасность: Потенциальный источник вреда здоровью человека.

- опасный фактор: Вид опасности с конкретными признаками.

- риск: Сочетание вероятности реализации опасного фактора и степени тяжести его последствий.

- допустимый риск: Риск, приемлемый для потребителя.

- недопустимый риск: Риск, превышающий уровень допустимого риска.

- безопасность: Отсутствие недопустимого риска.

- анализ риска: Процедура использования доступной информации для выявления опасных факторов и оценки риска.

- предупреждающее действие: Действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации и направленное на устранение риска или снижение его до допустимого уровня.

- корректирующее действие: Действие, предпринятое для устранения причины выявленного несоответствия или другой нежелательной ситуации и направленное на устранение риска или снижение его до допустимого уровня.

- управление риском: Процедура выработки и реализации предупреждающих и корректирующих действий.

- применение по назначению: Использование продукции (изделия) в соответствии с требованиями технических условий, инструкцией и информацией поставщика.

- критическая контрольная точка: Место проведения контроля для идентификации опасного фактора и (или) управления риском.

- применение по назначению: Использование продукции (изделия) в соответствии с требованиями технических условий, инструкцией и информацией поставщика.

- применение не по назначению: Использование продукции (изделия) в условиях или для целей, не предусмотренных поставщиком, обусловленное привычным поведением пользователя.

- предельное значение: Критерий, разделяющий допустимые и недопустимые значения контролируемой величины.

- мониторинг: Проведение запланированных наблюдений или измерений параметров в критических контрольных точках с целью своевременного обнаружения их выхода за предельные значения и получения необходимой информации для выработки предупреждающих действий.

- система мониторинга: Совокупность процедур, процессов и ресурсов, необходимых для проведения мониторинга.

- проверка (аудит): Систематическая и объективная деятельность по оценке выполнения установленных требований, проводимая лицом (экспертом) или группой лиц (экспертов), не зависимых в принятии решений.

- внутренняя проверка: Проверка, проводимая персоналом организации, в которой осуществляется проверка.

Система ХАССП разработана с учетом семи основных принципов:

Первый принцип - идентификация потенциального риска или рисков (опасных факторов), которые сопряжены с производством продуктов питания, начиная с получения сырья (разведения или выращивания) до конечного потребления, включая все стадии жизненного цикла продукции (обработку, переработку, хранение и реализацию) с целью выявления условий возникновения потенциального риска (рисков) и установления необходимых мер для их контроля;

Второй принцип - выявление критических контрольных точек в производстве для устранения (минимизации) риска или возможности его появления, при этом рассматриваемые операции производства пищевых продуктов могут охватывать поставку сырья, подбор ингредиентов, переработку, хранение, транспортирование, складирование и реализацию;

Третий принцип - в документах системы ХАССП или технологических инструкциях следует установить и соблюдать предельные значения параметров для подтверждения того, что критическая контрольная точка находится под контролем;

Четвертый принцип - разработка системы мониторинга, позволяющая обеспечить контроль критических контрольных точек на основе планируемых мер или наблюдений;

Пятый принцип - разработка корректирующих действий и применение их в случае отрицательных результатов мониторинга;

Шестой принцип - разработка процедур проверки, которые должны регулярно проводиться для обеспечения эффективности функционирования системы ХАССП;

Седьмой принцип - документирование всех процедур системы, форм и способов регистрации данных, относящихся к системе ХАССП.

Таким образом, анализируя деятельности ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» в сфере качества можно сделать следующие выводы:

Основными видами деятельности общества являются:

- выработка и реализация хлебобулочных им кондитерских изделий;

- торгово-коммерческая деятельность;

- деятельность по производству, реализации и организации потребления продукции общественного питания и т.д.

Управления качеством пищевых продуктов на предприятии ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» осуществляется на основе системы ХАССП.

Система ХАССП -- это совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации ХАССП.

Система ХАССП обеспечивает контроль на всех этапах производства пищевых продуктов, любой точке процесса производства, хранения и реализации продукции, где могут возникнуть опасные ситуации и используется в основном предприятиями -- производителями пищевой продукции.

В системе ХАССП особое внимание обращено на критические контрольные точки, в которых все виды рисков, связанных с употреблением пищевых продуктов, могут быть предотвращены, устранены или снижены до приемлемого уровня в результате целенаправленных мер контроля.

Для внедрения системы ХАССП производители обязаны не только исследовать свой собственный продукт и методы производства, но и применять эту систему и ее требования к поставщикам сырья, вспомогательным материалам, а также к системе оптовой и розничной торговли

Система ХАССП разработана с учетом семи основных принципов.

3. Пути повышения эффективности затрат на обеспечении продукции ОАО «Нефтекамский Хлебокамбинат»

3.1 Оценка затрат на обеспечение качество продукции

Важным экономическим аспектом управления качеством продукции в организации выступает планирование и калькуляция затрат на качество.

В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно быть подкреплено экономическим обоснованием.

Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в международном стандарте ИСО серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в области управления качеством, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, осуществить полный анализ затрат на качество. В таблице 3.1.1 проведена калькуляция затрат на качество продукции за 2010-2012 годы.

Таблица 3.1.1. Анализ затрат на качество продукции за 2010-2012 годы (руб. на тн)

№	Статьи затрат	2010 год	2011 год	2012 год
1	Сырьё	2 808,30	2 316,25	9 007,14
2	Транспортно-заготовительные расходы на муку	237,55	459,77	475,81
3	Транспортно-заготовительные расходы на прочее сырье	196,58	92,65	360,29
4	Топливо на технологические цели	500,00	850,00	1 200,00
5	Заработная плата	1 579,23	1 621,92	1 657,33
6	ЕСН и ФСС по НС	413,76	424,94	434,22
7	Потери (брак)	-	634,50	865,23
8	Цеховые расходы	2 850,00	4 500,00	4 500,00
9	Общезаводские расходы	1 700,00	2 300,00	2 300,00
10	Коммерческие расходы	2 000,00	3 000,00	3 500,00
	Итого:	19 599,59	26 649,07	24 300,02

Источник: данные анализа годовых отчётов за период 2010-2012 г.

ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат».

По итогу данной таблицы 3.1.1 можно сделать следующие выводы. Затраты на сырье возросла в 2012 году по сравнению с предыдущим годом на 6690,89 руб., а также произошел рост затрат по остальным статьям, что в итоге влияла на цену производимой продукции.

В таблице 3.1.2 отражается структура затрат на обеспечение качества за 2010-2012 годы.

Таблица 3.1.2. Анализ структуры затрат на качество за 2010-2012 годы (%)

№	Статьи затрат	2010 год	2011 год	2012 год
1	Сырьё	14,33%	8,69%	37,07%
2	Транспортно-заготовительные расходы на муку	1,21	1,73	1,96
3	Транспортно-заготовительные расходы на прочее сырье	1,00	0,35	1,48
4	Топливо на технологические цели	2,55	3,19	4,94
5	Заработная плата	8,06	6,08	6,82
6	ЕСН и ФСС по НС	2,11	1,59	1,78
7	Потери (брак)	-	2,38	3,56
8	Цеховые расходы	14,54	16,88	18,52
9	Общезаводские расходы	8,67	8,63	9,46
10	Коммерческие расходы	10,20	11,26	14,40
	Итого:	100	100	100

Источник: данные анализа годовых отчётов за период 2010-2012 г.

ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат».

Из таблицы 3.1.2 видно, что удельный вес затрат на сырье в 2012 году на много превышает долю этого показателя, чем предыдущих двух годах. К сожалению это касается и других статьи затрат, что свидетельствует о том, что в 2012 году намечается скачка цен общих затрат по всем видам деятельности предприятии. Кроме того если доля брака в 2011 году составила 2,38% то в 2012 году данный показатель достиг отметку 3,56%. Это привило к увеличению затрат на обеспечение качества в результате увеличения размера потерь от брака.

Затраты на Сырье в 2011 году снизились на 5,64% по сравнению с 2010 годом и увеличились на 28,38% в 2012 году.

Из таблицы также видно, что в 2010 году было затрачено на сырье - 23%, цеховые расходы - 23%, коммерческие расходы - 16%, обще заводские расходы - 14%, заработная плата - 13% и на прочее расходы 11%. В 2011 году структура затрат имела следующий характер: цеховые расходы - 28%, коммерческие расходы - 18%, обще заводские расходы - 14%, сырье - 14%, заработная плата - 10% и на прочее расходы 16%. А в 2012 году было затрачено на сырье - 37%, цеховые расходы - 19%, коммерческие расходы - 14%, обще заводские расходы - 9%, заработная плата - 7% и на прочее расходы 14%.

В таблице 3.1.3 и рисунок 3.1.1 проведена динамики изменения затрат на обеспечение качества за 2010-2012гг.

Таблица 3.1.3. Анализ динамика изменения затрат на качество на 2010-2012 годы (%)

№	Статьи затрат	2011/2010год	2012/2011 год	2012/2010 год
1	Сырьё	82,48	388,87	320,73
2	Транспортно-заготовительные расходы на муку	193,55	103,48	200,29
3	Транспортно-заготовительные расходы на прочее сырье	47,13	388,87	183,28
4	Топливо на технологические цели	170	141,17	240
5	Заработная плата	102,70	102,18	104,94
6	ЕСН и ФСС по НС	102,70	102,18	104,94
7	Потери (брак)	-	136,36	-
8	Цеховые расходы	157,89	100	157,89
9	Общезаводские расходы	135,29	100	135,29
10	Коммерческие расходы	150	116,66	175
	Итого:	136	91	124

По данным таблицы 3.1.3 видно, в 2011 году по сравнению с 2010 годом произошло обшей рост затрат на обеспечение качества в размере 36%. В 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается снижение затрат в размере 9%. Тем не менее общие затраты в 2012 году по сравнению с 2010 годом выросли на 24%. Данная ситуация имела место из за роста цен на сырье, транспортно - заготовительные расходы на муку и прочее сырье, а так же из - за роста цен на топливо.

Рис. 3.1.1. Анализ динамика изменения затрат на качество на 2010-2012 годы (%)

Из диаграммы видно, что в период с 2012/2011 году было затрачено больше на качество, чем в периоды 2011/2010 и в 2012/20010гг.

В таблице 3.1.4 проведен расчет упущенной выгоды на ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» в результате появления брака в процессе производства.

Таблица 3.1.4. Расчет упущенных выгод на предприятии ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат»

№	Показатель	2010 год	2011 год
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Выручка продукции	251761	100	350557	100
2	Общая себестоимость	223862	88,92	302304	86
3	Прибыль от продажи и рентабельность продажи	27899	11,08	48253	14
4	Потери от брака	-	-	7195	2,38
5	Стоимость годной продукции Д q=ВП•dп.б.	-	-	8443	-
6	Упущенные выгоды	-	-	1182	-

Из таблицы видно, что в 2010 году не обнаруженный никакие данные по браку и соответственно можно сделать вывод о том, что затраты на качество в контексте финансовые потери от брака минимизированы однако в 2011 году уровень потери от брака достигает 2,38% и соответственно затраты на качество продукции увеличились, что повлияло на объем упущенных выгод в размере 1182 тыс. руб. от объема выпуска в изучаемый период, так как стоимость годной продукции при отсутствии брака составляет 8443 тыс. р.

В таблице 3.1.5 проводится анализ финансовых показателей предприятия на 1тн продукцию.

Таблица 3.1.5. Анализ финансовых показателей ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» (руб. на 1 тн)

Статьи затрат	2010 год	2011 год	2012 год
Цена	21 818,18	28 840,91	28 840,91
Полная себестоимость	19 599,59	26 649,07	24 300,02
Прибыль	2 218,59	2 191,84	4 540,89

По данным таблицы 3.1.5 имеются финансовые показатели за период 2010-2012гг., из таблицы видно, что происходит скачек роста цен в 2011 по сравнению с 2010 годом, при этом цены в 2011 и 2012 году не изменялись.

Себестоимость на 1тн продукции в 2012 году возросла по сравнению с 2010 годом, при этом себестоимость 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась примерно на 8%.

Рис. 3.1.5. Анализ финансовых показателей ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» (руб. на 1 тн)

Прибыль снижается в 2011 году, но резко возрастает в 2012 год

Из диаграммы видно, что цена 2011 году по сравнению с 2010г. Возрастает, а 2012году остается не низменным. Полная себестоимость в 2012 г. возросла по сравнению с 2010г., а прибыль снижается в 2011г. и резко возрастает в 2012г.

В таблице 3.1.6 отражается структура основных финансовых результатов предприятия.

Таблица 3.1.6. Анализ финансовых результатов ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» (тыс. руб.)

Показатель	2010 год	2011 год
	руб.	%	руб.	%
Выручка	251761	100	350667	100
Себестоимость	223862	88,92	302304	86,21
Валовая прибыль	27899	11,08	48363	13,79

Рис.3.1.6. Анализ финансовых показателей ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» (тыс. руб.)

Из таблицы 3.1.6 видно, что общая себестоимость продукции в 2010 году составила около 89% от выручки, а в 2011 году данный показатель снизился и составил примерно 86%, что повлияло на увеличения размера валовой прибыли, которая составила около 14% от выручки 2011году.

Важным экономическим аспектом управления качеством продукции в организации выступает планирование и калькуляция затрат на качество.

Анализ затрат на обеспечение качество в частности финансовые потери от брака показал, что упущенная выгода в 2011 году составила около 8443 тыс. руб. Тогда как предыдущем в периоде затраты на качество в контексте потери от брака имели минимальные характер.

В связи с этим необходимо сделать вывод о том, что в современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно быть подкреплено экономическим обоснованием.

3.2 Зарубежный опыт анализа затрат на качество продукции

Измерение и анализ финансовых затрат, непосредственно связанных с качеством производимой продукции и услуг, стали очень популярны в США и Канаде после того, как Дж. Джуран впервые назвал убытки из-за низкого качества «золотой жилой» американской экономики. Затраты на качество принято подразделять на два вида. Первый - «затраты несоответствия» (cost of non-conformance) - прямые убытки из-за производства несоответствующей продукции, второй - «затраты на соответствие» (cost of conformance) - расходы на предотвращение производства или изъятие некачественной продукции до того, как она попадет к потребителю. Оба вида затрат, связанных с расходами на обеспечение качества и управлением некачественной продукцией, будем называть затратами на качество или просто затратами. Вместе они составляют суммарную стоимость качества, которая и станет предметом исследования настоящей статьи.

Первоначальным импульсом к применению анализа затрат на качество послужила директива Министерства обороны США 1963 г. под названием «Требования к программам качества». Озабоченность министерства была вызвана высокой стоимостью работ и перерасходом средств подрядчиков. Директива предписывала всем организациям, выполняющим оборонные заказы, в обязательном порядке проводить оценку издержек, связанных с производством несоответствующей продукции (затрат несоответствия), и предоставлять по этим затратам полную финансовую отчетность.

Следующий всплеск интереса к оценке затрат на качество пришелся на революцию экономических представлений в области качества 80-х годов прошлого столетия. Тогда многие компании осознали финансовые преимущества применения новых методов анализа качества. Высший менеджмент и менеджеры среднего звена больше не могли игнорировать усилия организаций, направленные на повсеместное внедрение принципов TQM. Этот интерес не ослабевает до сегодняшнего дня. В своем последнем интервью Дж. Джуран, в частности, заявил: «Для того чтобы заставить высший менеджмент инвестировать в качество, необходимо перевести язык представлений о менеджменте качества на более понятный им язык денег» [12].

В настоящее время в американской экономике существуют две важные тенденции, способствующие широкому распространению анализа затрат на качество. Первая заключается в том, что переход от МС ИСО серии 9000:1994 к МС ИСО серии 9000:2000 акцентировал внимание организаций на вопросах качества. Новые стандарты, как известно, основаны на процессном подходе к управлению. Они не только подчеркивают важность мониторинга и тщательных измерений процессов, протекающих в организации, но также требуют документированного подтверждения того, что система управления качеством организации непрерывно совершенствуется. Создание постоянно обновляемой документированной базы данных по затратам на качество существенно упрощает взаимодействие с аудиторами. Ст. 6.8 «Финансовые ресурсы» стандарта ИСО 9004:2000 гласит: «Финансовая отчетность по видам деятельности, относящимся к системе менеджмента качества и качеству продукции, должна использоваться при анализе со стороны руководства».

Другая тенденция - распространение концепции «Шесть сигм». Эта программа повышения качества, действующая во многих организациях, предполагает оценку деятельности предприятия по итоговым финансовым показателям. В этом отношении анализ затрат на качество служит весьма эффективным средством убеждения скептически настроенных финансистов в том, что предпринятые меры в области улучшения качества приносят значительную прибыль.

Более того, современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно возрастающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную финансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. И все же наиболее убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целями организации и ее усилиями, направленными на улучшение качества [12].

База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качество тесно связанную с системой бухгалтерского учета представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. Подобную систему качества можно создать на основе плана бухгалтерских счетов, введя в действующую систему учета затрат по видам деятельности специальный драйвер (управляющую программу) данных по затратам на качество. Другой способ создания базы данных по затратам на качество обязательные регулярные отчеты по качеству, например анализ потребительских жалоб или сводки об объема брака или несоответствующей продукции. Оба варианта действий предполагают хорошие рабочие отношения тесное сотрудничество с бухгалтерией. Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые не обходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Многие организации предпочитают более неформальные (недокументированные) периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Другой способ измерения затрат заключается в том, что служащим вменяется в обязанность вести документированный учет своего рабочего времени. Оценку затрат на обеспечение качества отдельного бизнес-процесса можно выполнить путем последовательного анализа каждого из составляющих его подпроцессов, учитывая стоимость каждого подпроцесса в категориях предупреждения, оценки качества и несоответствий. Некоторые из выявленных в результате такого анализа подпроцессов могут вообще не создавать прибавленной стоимости и представлять собой чистые издержки. Исключение или комбинирование отдельных подпроцессов, как правило, дает возможность значительно сократить затраты на обеспечение качества. Существует масса примеров, когда группа специалистов, занятая проблемами управления или улучшением качества, смогла правильно оценить исходный уровень потерь от брака, определить необходимые размеры превентивных вложений в качество и с высокой точностью предсказать ожидаемую выгоду от снижения потерь, полученную в результате принятых мер. Иногда очень полезными оказываются и другие неформальные методы учета затрат на качество. Например, учет влияния степени удовлетворенности потребителя на уровень потенциальных потерь, несмотря на явно оценочный характер, позволяет более тесно связать меры по улучшению качества с потребительскими ожиданиями.

Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии. В действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается «зарытой» внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей [12].

Первым шагом в исследовании затрат на качество является оценка доли таких затрат в структуре расходов компании. В качестве базы для первоначальной оценки можно взять общий объем продаж или суммарные затраты на производство или обслуживание. Когда организация впервые обращается к вопросам качества, величина издержек, так или иначе связанных с качеством, зачастую оказывается выше 25% от объема продаж. В результате проведения целенаправленной политики уровень потерь из-за качества, как правило, удается свести к величине, составляющей несколько процентов. Самые «жирные» куски от этого пирога обычно удается «отрезать» в самом начале исследования. Эксперты по качеству называют такие средства быстрой экономии «низковисящими плодами». Сорвать их не составляет большого труда. Относительную величину затрат несоответствия (потерь от брака) можно оценить с помощью анализа Парето. Обычно они соответствуют правилу 80:20, согласно которому относительно небольшое число причин порождает большую часть затрат. Необходимо также постоянно анализировать соотношение полученных результатов в области качества и затрат на их достижение.

Тем не менее основным инструментом оценки затрат на качество, особенно затрат несоответствия, остается построение причинно-следственной диаграммы. На рис. 3.2.1. представлена документированная база система затрат на качество.



Рис. 3.2.1. Документированная система затрат на качество

Каждая категория затрат классифицируется по составляющим ее элементам и рассматривается как следствие воздействия некоторого фактора (скрытой причины), имеющего более глубокий, фундаментальный характер. Далее каждый элемент разбивается на отдельные компоненты, и каждая причина оказывается следствием действия фактора следующего уровня и т. д. Структура такого процесса напоминает художественную стрижку дерева или раздевание луковицы («кто меня раздевает, тот слезы проливает»). Добравшись до «ствола», эксперт оценивает общее состояние «кроны», «корневую систему дерева», характерные свойства «почвы» и пр. Анализ затрат по видам деятельности (ABC-анализ) значительно упрощает такую работу, так как основанная на нем система бухгалтерского учета представляет детальные затраты, уходящие на поддержание каждой «ветки» (элемента деятельности). Как правило, из одного «корня» этого «дерева» (существующего исключительно в воображении экспертов по качеству) и вырастает сразу несколько тяжелых «ветвей», многие из которых «растут» очень высоко и оборачиваются большими потерями для организации. После того как выгоды от устранения наиболее тяжелых потерь организации подсчитаны, можно оценить стоимость проведения работ по улучшению деятельности, а также норму прибыли по инвестициям в качество и время возвращения этой прибыли (время «сбора плодов»). Учитывая известные к настоящему моменту оценки будущих поступлений, можно определить общую стоимость инвестиционного проекта, сравнить ее со стоимостью других проектов по совершенствованию деятельности предприятия и представить рекомендации высшему менеджменту.

Безусловно, главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени их соответствовали бы стратегическим целям организации.

Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, такие как увеличение доходов по активам или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей [14].

На сегодняшний день большинство организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества. Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. Тем не менее, здесь существует определенный системный риск, связанный с избыточной структурной оптимизацией. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, мы не можем с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. В некотором смысле это эквивалентно ситуации, когда из цикла PDCA по неизвестной причине выпадает звено «Проверяй».

Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. Затраты несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты, по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. Например, если стратегическая цель организации - расширение рынка продукции и база данных по затратам на качество указывает на то, что внешние потери от брака из-за недопустимо высокой доли возвращаемой продукции очень значительны, то снижение доли возвращаемой продукции как раз и будет тем видом деятельности по улучшению качества, который связан с целью экспансии на рынке. Если затраты на качество обусловлены потерей существующих клиентов и отсутствием новых, необходимо укрепить доверие к стратегическим целям. После того как оптимальный проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества.

Для многих стран, выключая Японию и Россию, применение анализа затрат на качество в изложенном вид представляется довольно необычным явлением. Тем не менее, теория д-ра Г. Тагути, описывающая взаимосвязь

качества и стоимости потерь, широко известна, Согласи концепции Г. Тагути, по мере того как изменение величины, характеризующей качество (например, времени обслуживания), растет, то связанные с ней затраты или потерь для общества резко увеличиваются. Во многих случая эта зависимость носит квадратичный характер. Отклонения такой переменой величины в 2 раза приводит к четырехкратному росту потерь. Зависимость сохраняется даже в том случае, когда значение переменной выходит за пределы поля допуска.

Потери качества, определенные в соответствии с теорией Г. Тагути, как правило, трудно соотнести с конкретными мерами по совершенствованию деятельности и, предприятия. Скорее они предлагают средства оценки скрытых затрат, связанных с качеством. Если мы знаем величину потерь для одного из значений этой переменой, характеризующей качество, мы можем вычислить константу Тагути k из формулы 10:

L=k (у- Т)² (10)

где: L - потери в долларах;

у - характеристика качества;

k - коэффициент потерь (константа Тагути);

m - оптимальный уровень качества.

Таким образом можно определить величину потерь для любого значения этой переменной, В этом смысле теория Г. Тагути может служить альтернативой анализу затрат на качество. Однако она не позволяет с достаточной точностью оценивать затраты на качество и скорее всего ее следует рассматривать в качестве дополнения к оценки затрат на качества.

Эмоциональный климат в организации. в отношении усилий, предпринятых в области улучшения качества, зачастую через год-другой сменяется полным разочарованием. Почти всегда это связано с тем, что царящая, в организации эмоциональная атмосфера не способствует переменам. Критическим фактором успеха является готовность высшего менеджмента всеми силами поощрять и поддерживать принятую политику качества.

Программа улучшения качества, основанная на анализе затрат, не имеет никаких шансов стать успешной, если она не была начата на самом верху организации. Именно высшее руководство должно способствовать распространению идеологии качества на всех уровнях предприятия. Организация, которая открыта для межфункциональной командной работы и свободного общения и которая поощряет персонал брать на себя ответственность за поиски внедрение новых форм организации бизнеса, будет обречена на успех.

Таким образом, для организаций, стремящихся получить конкурентные преимущества в наступившем тысячелетии, методы управления, основанные на анализе затрат на качество, по-прежнему будут иметь огромное значение. Технология применения этих методов, конечно, изменится. Подход к управлению затратами на качество не стоит обособленно среди других идей в области менеджмента. В настоящее время он все больше ассоциируется с различными способами совершенствования деятельности и реализации стратегических целей организаций. Все чаще к анализу затрат на качество обращаются как к средству поддержки и внедрения в организации стандартов ИСО сери 9000:2000 или концепции «Шесть сигм». Но даже после почти полувековой истории применения анализа затрат на качество его базовые принципы остаются неизменными. В «золотой жиле» экономики по-прежнему есть что искать.

3.3 Некоторые рекомендации для повышения эффективности затрат на качество продукции ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат»

В современных условиях управление качеством продукции не возможно без анализа и учета затрат на качество. В мировой практике существуют различные не традиционные подходы к анализу затрат на качество.

Затраты на качество, как правило, относятся к следующим категориям: затраты на предотвращение ошибок; затраты на оценку качества; потери от брака (убытки).

Затраты на предотвращение ошибок представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции и услуг необходимым техническим характеристикам или потребительским требованиям. Обычно такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а также на исключение отходов продукции. Затраты на предотвращение ошибок включают затраты на статистический контроль процессов, тренинги, связанные с вопросами менеджмента качества, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий.

Затраты на оценку качества - это средства, направленные на то, чтобы не допустить появления у потребителя некачественной продукции или услуг. Эта категория затрат на качество связана с измерениями, инспекционными проверками, тестированием и оценкой продукции или услуг с целью подтверждения их соответствия требованиям качества или заданным техническим характеристикам. Затраты на оценку качества - это затраты на инспекции, тестирование продукции, аудиторские проверки, калибровку тестирующего оборудования, мониторинг замечаний по обслуживанию, исследование удовлетворенности потребителей [13].

Потери от брака (несоответствий) представляют собой убытки, которые несет организация из-за того, что она не смогла выполнить нормативные требования по качеству или требования потребителей. Затраты этого типа могут быть внутренними или внешними.

Внутренние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными до того, как продукция или услуги попали к потребителю, или с отходами производства. Предметом анализа в данном случае являются брак, переделки, сортировка, аварийный ремонт, дополнительная инвентаризация, затраты, Не добавляющие ценность, потери материалов.

Внешние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными после доставки потребителю готовой продукции и услуг, или с неудовлетворенностью потребителя. Внешние потери включают: возвращенные товары, убытки по гарантийным обязательствам, отзыв продукции, потеря деловой репутации, потеря повторных продаж, страхование обязательств, в расследование жалоб. Внешние потери несоответствий, наиболее серьезны, так как они ущемляют интересы потребителя и часто замалчиваются. Они также включают в себя потерю потенциальных доходов, которые очень трудно оценить.

Главная идея анализа затрат на качество заключается в том, что относительно небольшие вложения в деятельность по предупреждению производства некачественной продукции и услуг приводят к значительным сокращениям потерь от брака как внутренних, так и внешних. Затраты на оценку качества также существенно сокращаются по мере того, как инвестиции в качество улучшают потребительские свойства продукции и услуг.

В 50-е годы сформировалась концепция издержек, связанных с качеством. Под издержками, связанными с качеством, понимается совокупность затрат, которые вызваны требованием достижения или поддержания определенного уровня качества на предприятии, т.е. обусловлены мероприятиями по предотвращению ошибок, планомерным контролем качества, исправлением ошибок внутри и вне фирмы, а также выполнением внешних менеджерских функций в данной области.

При классификации соответствующих издержек можно выделить три подхода: распределение издержек с ориентацией на конкретные действия; распределение с ориентацией на эффективность; учет затрат в разрезе ошибок.

Ориентация на конкретные действия предусматривает три классических раздела затрат - издержки профилактики, издержки контроля и издержки ошибок.

Издержки профилактики (предупреждения) определяются видами активности, которые специально предпринимаются во избежание отклонений от требуемого качества.

Издержки контроля возникают в связи с измерениями, оценками, аудиторскими проверками, которые гарантируют соответствие товаров и услуг установленным нормам, стандартам и/или требованиям.