Совершенствование системы управления ОАО "Беларуськалий"

Маркетинг: данная продукция необходима рынку(с целью получения хорошего урожая => страна получает прибыль от реализации своей продукции- культур). Продукция продвигается как напрямую от самой компании, так и через поставщиков.

Одной из сильнейших сторон можно считать наличие квалифицированных кадров и высокопрофессионального менеджмента. Большинство сотрудников предприятия проработали на нем много лет и в совершенстве владеют технологией производства. Хорошо осведомлены о геологических особенностях не только того участка, где они работают, но и многих других районов месторождения. Компания имеют эффективную систему бонусов для лучших рабочих, и тратят не малые деньги на мотивацию сотрудников.

Огромные средства выделяются на НИОКР. К примеру, на всех рудоуправлениях существуют солеотвалы. И необходимо придумать как их в дальнейшем можно использовать.

Производство:

ОАО «Беларуськалий» может увеличить к 2015 г производство калийных удобрений на 38 проц до 9,65 млн т благодаря вводу в эксплуатацию Краснослободского и Березовского рудников. «Беларуськалий» за год добыл на первой очереди нового Краснослободского рудника 584 тыс т калийной руды.

Краснослобоской рудник был введен в эксплуатацию в мае 2009 г и построен в уникально короткий срок - за 6 лет. Он строился белорусскими специалистами и только за счет собственных средств «Беларуськалия». Общая стоимость проекта составила более 180 млн долл.

Сейчас на Краснослободском руднике работают 9 проходческих комбайнов. Его персонал составляет около 400 человек, но с вводом второй и третьей очередей рудника он увеличится до 1 тыс человек. Вторую очередь Краснослободского рудника планируется ввести в эксплуатацию в декабре 2011 г, третью - в 2013 г.

«Беларуськалий» продолжает также строительство еще одного рудника - Березовского, строительство которого позволит поддержать сырьевую базу первого рудоуправления комбината. Стоимость строительства оценивается в 850 млрд бел руб /1 долл - 3010 бел руб/. Ввести в эксплуатацию Березовский рудник намечено в 2012 г.

В 2010 году «Беларуськалий» планирует произвести около 7 млн т калийных удобрений в физическом весе. До кризиса комбинат производил ежегодно около 8,2 млн т.

Персонал: ОАО «Беларуськалий» всегда везло с руководителями и специалистами, которые не только, безусловно, знали горное дело на высоком уровне, но выходили из шахтерской среды, были плоть от плоти этого коллектива. А на таком предприятии, как принято говорить, валообразующем и определяющем наполнение бюджета, наверное, иначе просто нельзя. Каждый шаг на виду и ответственность высока. Ведь это подземный валютный цех страны, кладовая плодородия, которая стала одной из опор белорусской экономики.

Все сотрудники имеют высшее образование. Раз в 3 года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Таблица 17

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние
	слабости (W):
1	2
1.На сегодняшний день химическая промышленность - одна из самых конкурентоспособных отраслей	1.Производители калийных удобрений находятся в сильной зависимости от поставщиков электроэнергии, потому что производство продукции энергоемко.
2. Наличие квалифицированных кадров .	2.Большую долю в себестоимости товара занимают транспортные расходы.
3. Огромные средства выделяются на НИОКР.	3.Существует огромное количество солеотвалов, пока не знают что с ними делать
4. Огромное количество потребителей	4.Малый %(20) ориентации на свой рынок
5. Хорошая репутация у покупателей	5.Небольшое разнообразие продукции
6. Проверенный временем менеджмент
7. Проверенное надежное управление
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1	2
1.Узнать изначально потребности потребителей.	1.Темп инфляции
2.Совершенствовать свою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли.	2.Рост тарифов на электроэнергию
3.Увеличение эффективности производственных процессов в рамках программы по снижению издержек.	3.Проблемы транспортировки
4. Повышение квалификации работников.	4.Увеличение таможенных пошлин
5.Наличие лицензий на разработку ещё не освоенных участков месторождения свидетельствует о значительных запасах ресурсной базы.	5.Возможность появления новых конкурентов
	6. Изменение потребностей и вкусов покупателей
	7. Неблагоприятная политика государства

2. Предложения по совершенствованию системы управления объектом

2.1 Определение миссии, ключевой цели и подцели объекта управления

Миссия ОАО "Беларуськалия" - повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Направления деятельности:

Производство - путем достижения более высокого качества продукции. Совершенствования технологий. Увеличение ассортимента продукции.

Сотрудничество - совершенствовать свою продукцию и за счет этого не будет нареканий со стороны сотрудников на продукцию данного предприятия. Содержать в штате высококвалифицированных работников, которые бы решали вопросы и качественно вели переговоры с клиентами, поставщиками и другими организациями , от которых зависит дальнейшее продвижение товаров.

Персонал - обязательно должен проходить подготовку кадров и повышение квалификации для того, чтобы впоследствии общаться и вести переговоры с клиентами на высоком уровне. Вследствие чего продукция будет продаваться большими объемами и темпами.

2.1.1 Ключевые цели и подцели объекта

Общая цель предприятия:

Основной ключевой целью предприятия является повышение экспорта продукции, увеличение объёмов производства, улучшение качества продукции.

В области маркетинга: основной целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих рынках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильного качества, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.

Таблица 18. Объем реализованной продукции

Показатели	Един.изм.	2007 год факт.	2008 год	2009 год
			план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
Реализации продукции	млн.руб.	2257609,1	2222762	2269003	102,1	2247083	2347083	104,45

Как видно, объем реализованной продукции увеличивается с каждым годом. Значит растет качество продукции и улучшается маркетинговая политика. Маркетинговую политику нужно расширять: рассказывать о товаре и предприятии не только в газетах, увеличивать количество репортажей по телевизору, увеличивать количество сайтов где можно разместить банерную рекламу.

Производственные цели: все должны быть выполнены до 2012 года.

- строительство Краснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базы ОАО "Беларуськалий", в связи со снижением сырьевых запасов на Первом и Втором рудоуправлениях;

- модернизация и реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменой физически и морально устаревшего оборудования;

- разработка и внедрение отечественного оборудования взамен импортного;

- снижение техногенного воздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;

- повышение безопасности и улучшение условий труда на основных производствах;

- повышение эффективности использования сырья и энергии.

Персонал:

- постоянное повышение квалификации работников:

а) целенаправленное профессиональное обучение работников, приобщение персонала к современным технологиям и к работе в рыночных условиях;

б) совершенствование программы мотивации специалистов предприятия с целью их максимальной заинтересованности в результатах труда.

- обеспечение роста благосостояния членов трудового коллектива:

а) совершенствование действующей системы оплаты труда и премирования;

б) установление ряда дополнительных выплат и гарантий.

Таблица 19 Финансовые цели

	2007 год	2008 год	2009 год
Чистая прибыль	605 337	573 557	622 982

1) До 2012 года увеличение прибыли до 650 000, необходимо все контролировать, во избежание уменьшения прибыли как это было с 2007 на 2008 год.

Таблица 20 Рентабельность реализованной продукции

	2007 год	2008 год	2009 год
Рентабельность реализованной продукции	67,52	65,57	69,24

2)Увеличение рентабельности продукции до 74 % за счет увеличения рынков сбыта и качества продукции.

Организационные цели:

1)Увеличение численности работников до 19 530 человек (было 19443). Из них принять на работу больше рабочих, чем служащих.

2)Проводить регулярно мероприятия по повышению квалификации работников (НЕ РАЗ В 3 ГОДА, А, НАПРИМЕР, 2 РАЗА). Это позволит обеспечить предприятие кадрами высокого уровня.

3)Регулярно проводить аттестацию работников.

4)Отслеживать посещения работников занятий, обеспечивающих повышение квалификации.

Дерево целей - см. приложение 1

Последняя цель - доведение до работников всех целей. Это перед началом работы проводит 15 минутные собрания. Они позволяют осведомить работников о том, что происходит на предприятии и чего оно хочет достичь в будущем.

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия (организации)

финансовый стратегия управление

У нас получилась стратегия интенсивного роста.

У предприятия все показатели на сегодняшний день удовлетворительны. Стратегия интенсивного роста показывает, что предприятие стабильное. Функционирует в связи с поставленными целями. Необходимо совершенствовать маркетинговую политику, модернизировать оборудование, стимулировать денежными вознаграждениями работников, а также различными развлекательными мероприятиями, например поездки в другие города или походы в театр, содержать хороший климат на предприятии, повышать квалификацию работников, увеличивать планы и программы по производству продукции(“РОСТ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ”).

В функциональной стратегии:

Производственная стратегия - предприятие само производит все виды товаров данной отрасли в РБ.Я считаю , что ему необходимо провести исследования на то, какие еще товары пользуются в данное время и что им можно еще производить, т.к. это позволит расширить производственную базу.

Финансовая стратегия - основным источником финансовых средств является развитие за счет собственных средств (прибыли и амортизационных отчислений). На мой взгляд предприятию пора привлекать инвесторов- это позволит в кратчайшие сроки обновить оборудование и => получить большую прибыль.

Организационная стратегия - ввести поощрения за лучшую и продуктивную работу. Ввести грамоты и доски почета. Поощрять лучших работников финансами.

Стратегия маркетинга - размещение на различных сайтах банерной рекламы данного предприятия.

Таблица 21. Взаимосвязь элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора	Содержание элементов
Миссия (генеральная цель) Основная цель Стратегии Стратегические задачи Программы	развитие научно-технического потенциала, выход на новые рынки сбыта. 1.повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции. 2.вложение денежных средств в исследования связанные с дальнейшей переработкой солеотвалов и производством нового товара 1.модернизировать оборудование 2.совершенствовать маркетинговую политику 3.привлечение иностранных инвесторов 1.выбрать новое оборудование для дальнейшего использования 2. представлять товары и рассказывать о предприятии на зарубежных семинарах и конференция 3. до 2012 года увеличение прибыли до 650 000 млн.руб 4. увеличение рентабельности продукции до 74 % 5. Увеличение численности работников до 19 530 человек 6.Научные исследования в области разработки нового продукта из солеотвалов 1. Закупка нового оборудования на 2 рудника 2. Нахождение складских помещений, в связи с увеличение объемов производства. 3. Доработка плана по дальнейшей переработке солеотвалов

2.3 Выбор общей структурной схемы управления

На стадии выбора общей структурной схемы (см. Приложение 3), исходя из поставленных целей, факторов внешней и внутренней среды определяется лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование важнейших аспектов организационной системы. Также определяются состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические и правовые границы деятельности и т.д.

Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производимому продукту, по группам потребителей, географическому положению и т. д.

В ОАО «Беларуськалий» используется функциональный метод, который заключается в делении организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизовано выполняют свои функции на уровне предприятия.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации;

· улучшение координации в функциональных областях;

· уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

2.4 Разработка состава подразделений и основных связей между ними

На данной стадии процесса проектирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Вопрос о формировании структурных подразделений управления зависит от того, насколько целесообразно использование в них функционального, тематического либо координирующего подходов. При этом должно применяться во внимание степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода по формуле:

Рассмотрим Производственный отдел

Степень загрузки производственного отдела по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (за год) по формуле:

(4)

где Q_p - суммарная трудоемкость, ч;

T_i - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

K_iy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Так оно =1200 ч.

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле :

, (5)

где С_р - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_g - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1200/584=2 чел.

Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образование на данном уровне.

В образовании “Переработка солеотвалов” по расчетам необходимо 20 человек:2 из них - руководители,6 специалистов и 12 рабочих.

Рассмотрим отдел маркетинга:

Степень загрузки отдела маркетинга по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (года) по формуле :

(4)

где Q_p - суммарная трудоемкость, ч.;

T_i - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

K_iy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Так оно =600 ч..

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле:

, (5)

где С_р - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_g - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1 чел.

Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образование на данном уровне.

В образовании “Информационный маркетинг” по расчетам необходимо 7 человек:1 из них - руководитель (начальник управления),1 ведущий маркетолог и 5 маркетологов.

На ОАО “Беларуськалий” создан отдел рекламы и маркетинга, который занимается разработкой и реализацией рекламных мероприятий по продвижению продукции, оценкой конкурентов на рынке, изучением спроса потребителей, проведением сравнительного анализа цен. Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору ОАО «Беларуськалий», возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором.

Я предлагаю создать отдельный отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который бы непосредственно включал в себя отдел рекламы и маркетинга, который в свою очередь разделила на две группы, которые будут подчиняться начальнику отдела: 1. отдел маркетинговых исследований и продаж; 2. отдел рекламы и сбыта.

Также я предлагаю внести изменения в отдел сбыта продукции и разбить его на 3 других отдела: 1. отдел поставок продукции в страны СНГ; 2. отдел поставок продукции в страны дальнего зарубежья и 3. отдел поставок продукции в Беларуси.

Отделы, ответственные за определенные рынки исследуют структуру, состав и организацию работы сбытовой сети в регионе, разрабатывают проекты сотрудничества с посредниками, непосредственно занимаются сбытом продукции, и поскольку ожидаемый результат всех проведенных мероприятий - увеличение объема продаж, то они также производят оценку эффективности проведенных мероприятий.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней, так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа стимулирования сбыта предназначена для деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

В нашем случае не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью и закупкам, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре - и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления продукции предприятия.

Следующим из шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на предприятии может быть - подготовка и обучение сбытового персонала, т.е. это - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Отделу маркетинга и отделу сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Модернизированная организационно-управленческая структура представлена в Приложении 4.

ПОЛОЖЕНИЕ об отделе маркетинга и сбыта

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел маркетинга и сбыта возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором по представлению заместителя директора.

1.2. Структуру и штаты отдела маркетинга и сбыта утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ, возложенных на отдел.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке.

2.2. Ориентация закупок, производства и сбыта на выполнение требований потребителей.

2.3. Организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей.

2.4. Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров и услуг.

2.5. Обеспечение стимулирования покупок и продаж.

2.6. Реализация ценовой политики организации.

2.7. Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку продукции и оказание услуг.

3.ФУНКЦИИ

3.1.Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по продажам продукции и оказанию услуг.

3.2. Проведение маркетинговых исследований, изучение платежеспособного спроса на рынке, мониторинг потенциальных рынков сбыта товаров и услуг, включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютный и текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товаров и услуг.

3.3. Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции и оказание услуг, подготовка предложений и рекомендаций по плану производства продукции по объемам и номенклатуре.

3.4. Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных планов производства, планов-графиков сдачи готовой продукции для соблюдения режима поставок.

3.5. Увязка планов запуска в производство и поставки продукции, оказания услуг с другими подразделениями предприятия.

3.6. Выявление товаров и услуг, не имеющих достаточного сбыта, и установление причин отторжения их потребителями.

4. ПРАВА

4.1. Определять и устанавливать основные направления деятельности отдела маркетинга и сбыта, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность.

4.2. Требовать от подразделений предприятия предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела, в том числе информацию о плане производства.

4.3. Вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и модернизации, повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

4.4. Принимать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций предприятия; оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламных носителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке.

4.5. Вносить предложения по участию предприятия в выставках, деловых встречах и конференциях.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

6.1. Сотрудники отдела маркетинга несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего распорядка деятельности предприятия в соответствии с настоящим положением о структурном подразделении, положением об оплате труда и материальном стимулировании, положением о коммерческой тайне на предприятии и законодательством Республики Беларусь.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ начальника отдела маркетинга и рекламы:

I. Общие положения

1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела:

· по организации и проведению маркетинговых исследований; изучению потребительского спроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;

· по участию в разработке новых товаров;

· по организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулирование сбыта;

· по разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;

· по осуществлению маркетингового контроля на предприятии.

1.2. Начальник отдела подчинен непосредственно заместителю Генерального директора.

1.3.В своей работе начальник Отдела руководствуется официальными документами РБ; приказами по предприятию; Положением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.

II. Обязанности

2.1. Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения всеровном производстве продукции по профилю предприятия.

2.2. Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставках сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.

2.3. Руководство исследованиями потребительских свойств производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде.

2.4. Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности, обследований, опроса, личных интервью, анкетирования.

2.5. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными.

2.6. Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктуры рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.

2.7. Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятия и функциональным службам по изменению характеристик, конструкций и технологий производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мнения пользователей и передовых достижений в отрасли.

2.8. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.

2.9. Участие совместно с экономическими, конструкторскими и технологическими службами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

2.10. Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.

2.11. Организация работы по проведению рекламных мероприятий.

2.12. Организация участия предприятия в республиканских и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

2.13. Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышения качества и технологического уровня продукции, улучшения технического обслуживания, послепродажного сервиса.

2.16. Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта.

2.17. Организация и проведение маркетингового контроля на предприятии.

2.18. Разработка и составление планов деятельности Отдела.

2.19. Контроль за учетом входящих и исходящих документов.

2.20. Выезд в командировки для решения служебных вопросов.

2.21. Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышении квалификации работников Отдела.

III. Права

3.1. Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

3.2. Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организации рекламы и стимулированию сбыта продукции.

3.3. Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта.

3.4. Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетинга продукции предприятия.

3.5. Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятия предоставления необходимых материалов для формирования планов по маркетингу.

3.6. Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.

3.7. Вносить предложения по поощрению работников подчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.

IV. Ответственность

Начальник отдела несет ответственность за:

4.1. Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции;

4.2. Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием;

4.3. Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия;

4.4. Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции;

4.5. Координацию и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики на предприятии;

4.6. Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга;

4.7. Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии;

4.8. Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией, и полное использование предоставленных прав.

3. Эффективность концепции системы управления

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_эф = Р_п /З_у , (6)

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Он =0,99

2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

К_зв = П_зв.ф/П_зв.о, (7)

где П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Он=0,89

Если данный коэффициент больше 1, следовательно, в данной организационной структуре существует избыточное число звеньев. Если значение коэффициента меньше 1, то в существующей организационной структуре существует недостаток звеньев, а если значение коэффициента звенности равно 1, то это говорит о том, что количество звеньев в существующей структуре оптимально.

3. Коэффициент дублирования функций

К_д = К_оз /К_н , (8)

где К_оз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_н - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

Он=0,3

Чем, меньше значение данного показателя, тем лучше организована работа отделов и меньшее количество функций дублируется.

4. Коэффициент надежности системы управления

К_над = 1 - К_н /К_общ , (9)

где К_н - количество нереализованных решений;

К_общ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Он=0,9

Чем ближе этот коэффициент к 1, тем надежнее является система управления.

Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:

-способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

-расширение объема услуг клиентам;

-углубление знания рынка;

-использование потенциальных возможностей.

Таблица эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления:

Таблица 22

Мероприятия по реализации планов стратегического развития	Методы осуществления этих мероприятий	Достигаемые цели	Показатели, измеряющие воздействие
Повышение конкурентоспо- собности	Повышение качества. Метод использования конкурентных преимуществ. Метод ценовой Конкурентоспособности	Увеличение объема продаж. Увеличение доли рынка.	Конкурентоспособность продукции (потребительский спрос и т.д.) Уровень качества в рамках НТП Рыночная доля Увеличение объема прибыли
Маркетинговый анализ	Математические методы обработки информации Анализ рынков сбыта Учет фактора времени Активизация рекламной деятельности	Ориентация производства на платежеспособный спрос	Оптимизация выбора потребителей Показатель доли рынка Транспортная задача Показатели эластичности спроса
Финансовая стабилизация	Организация системы контроля за финансированием Анализ финансового состояния Анализ эффективности использования имеющихся финансовых средств	Устранение финансовых трудностей Четкий контроль поступлений и расходов финансовых средств	Финансовая обеспеченность Уровень финансовой зависимости
Инновационное развитие	Внедрение новых информационных технологий и систем во все уровни управления организацией	Проведение НИОКР Введение новых технологий	Конкурентность продукции Число усовершенствованн ых и принципиально новых видов материалов и технологии производства
Ресурсная обеспеченность	Контроль и учет ресурсообеспеченности организации	Информационное обеспечение Кадровое обеспечение Финансовое обеспечение Техническое обеспечение	Дефицит того или иного ресурса Избыток того или иного ресурса
Интенсивное использование производ. фондов	Ритмичность производства Интенсивное использование производственного потенциала Увеличение сменности работы оборудования	Снижение затрат на сырье и материалы Снижение простоев Повышение Производительности труда Снижение себестоимости продукции Снижение цен на продукцию Конкурентное преимущество	Издержки Интенсивность производства Загрузка основных фондов Производительност ь труда Себестоимость, цена Оценка конкурентного Преимущества

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО «Беларуськалий, проанализировано финансовое состояние организации.

Разработана миссия предприятия - повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Разработана стратегия интенсивного роста организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.

На основе данных, полученных в ходе выполнения курсовой работы, была усовершенствована организационная структура предприятия. В орг. структуру был внесён отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который в свою очередь включает отдел маркетинга и рекламы, а также отдел сбыта.

Анализ выбранной концепции системы управления показал, что она является достаточно эффективной, но это не значит, что не нужно ее постоянно усовершенствовать, т.к. факторы внешней и внутренней среды с течением времени изменяются.

Литература

1.Методическое пособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» для студентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / Под ред. А.К.Федени. - Мн.: БГУИР, 2009.

2.Менеджмент: учебное пособие для студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования по экономическим специальностям/ А.К.Феденя.-Минск: ТетраСистемс, 2008.-320с.

3.Бизнес-план предприятия.

4.www.kali.by

Размещено на Allbest.ru