Совершенствование системы управления ОАО "Беларуськалий"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Описание объекта управления (предприятия)

"Беларуськалий" -- один из крупнейших в мире и самый крупный в СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений, одно из ведущих предприятий -- экспортеров страны. Расположено в Солигорске (Минская область). В состав ОАО в настоящее время входят пять рудоуправлений. Общая численность работников -- около 20 тысяч. "Беларуськалий" выпускает каждую шестую тонну калийных удобрений в мире. Совместно с ОАО "Уралкалий" является учредителем ЗАО "Белорусская калийная компания" -- одного из крупнейших поставщиков калийных удобрений.

На предприятии действует самый многочисленный профсоюз БКДП - первичная организация Белорусского независимого профсоюза - Независимый профсоюз горняков ОАО «Беларуськалий", членами которого являются около 5 тысяч работников предприятия.

1.1 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

Открытое акционерное общество "Беларуськалий" (далее - Общество) создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия "Производственное объединение "Беларуськалий" в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

На данный момент 100 % акций еще принадлежит государству. Предприятию предстоит пройти ряд процедур, в том числе, выпустить и зарегистрировать акции, провести первое собрание акционеров, сформировать управляющие органы. Первый вице-премьер Беларуси Владимир Семашко заявил, что правительство намерено получить шесть-семь миллиардов долларов от продажи акций "Беларуськалия". При этом заместитель главы правительства подчеркнул, что контрольный или блокировочный пакет акций никому отдан не будет. По данным Государственного комитета по имуществу, уставной фонд ОАО "Беларуськалий" составил около шести триллионов рублей (два миллиарда долларов).

Владимир Семашко подчеркнул, что миноритарный пакет акций "Беларуськалия" оценивается примерно в $6-7 млрд. "Это возможная стоимость миноритарного пакета, даже не блокирующего, - уточнил первый вице-премьер. - В целом цена всей компании в разы выше, чем объявленная стоимость".

Китай - один из наиболее вероятных покупателей доли в "Беларуськалии".

1.2 Вид деятельности предприятия (организации): производимая продукция (оказываемые услуги), ее конкурентоспособность, отраслевая принадлежность, границы распространения (региональная, национальная, межгосударственная) и т.д.

1.2.1 Производимая продукция:

1. ГОСТ 4568-95 «Калий хлористый»

Область применения - для с/х и розничной торговли как удобрение, и для промышленности при производстве хим. продуктов.

2. ТУ 2184-090-00209527-2001 «Калий хлористый мелкий непылящий агломерированный»

Область применения - в промышленности для изготовления сложных удобрений, для производства гранулированного хлористого калия, в с/х как калийное удобрение.

3. ТУ 2184-013-00209527-95 «Соль калийная смешанная 40%»

Область применения - в c/х как калийное удобрение.

4. ТУ РБ 00203950-09-94 «Калий хлористый технический»

Область применения - в качестве сырья при получении хим. продуктов электрохимическим способами и при производстве жидких комплексных удобрений.

5. ТУ 113-13-6-88 «Сильвинит молотый»

Область применения - в металлургической промышленности и для других целей.

6. ТУ 2152-005-00209527-95 «Натрий хлористый технический»

Область применения - для борьбы с зимней скользкостью на автомобильных дорогах, для животноводства в качестве мин. добавки и других целей.

7. ТУ РБ 04721802.009-97 «Соль каменная поваренная пищевая» (1,2 сорт)

8. ТУ РБ 04721802.007-97 «Соль поваренная кормовая»

Область применения - для минеральной подкормки с/х животных.

9. ТУ РБ 04721802.024-97 «Натрий хлористый технический» (дроблёный и обеспыленный)

Область применения - для использования на теплоэлектростанциях Минэнерго.

За 2008 год план по выпуску минеральных удобрений в 100% К2О выполнен на 102,4%, перевыполнение составило 108,7 тыс. тонн.

К 2007 году выпуск минеральных удобрений в 100% К2О снизился на 4,9% или на 238,6 тыс. тонн.

Вся выпускаемая объединением продукция сертифицирована Госстандартом РБ. На все виды продукции имеются удостоверения гигиенической регистрации.

ОАО “Беларулькалий” имеет национальный и международный сертификаты соответствия на систему качества производства хлористого калия.

Высокий рейтинг Объединения на мировом рынке подтверждает награда “Бриллиантовая” звезда качества, которую присвоил ОАО “Беларулькалий” Международный институт маркетинга.

Все виды продукции могут реализовываться как в соответствии с требованиями стандартов, так и по требованиям конкретных стандартов.

Оказываемые услуги

ОАО “Беларуськалий” имеет 2 дочерних предприятия:

1) “Cтоматологический центр Эстетика”, который расположен в г.Солигорске по ул.Ленина , 38. Предприятие оказывает стоматологические услуги предприятию;

2) дочернее предприятие “Мила-Стиль” , которое находится по адресу : г. Солигорск ул.М.Горького, 27. Предприятие производит изготовление специальной одежды, средств защиты и других швейных изделий.

1.2.2 Конкурентоспособность

“Беларулькалий” является монополистом по производству калийных удобрений в РБ и одним из крупнейших в мире, его доля в мировом производстве составляет 10%.

Основным конкурентом объединения является ОАО “Уралкалий”:

Зарубежный рынок - приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции. Основной рынок сбыта компании- Китай. Бразилия- стратегический потребитель, так как здесь удобрения продаются на спотовом рынке , который наиболее гибко реагирует на изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компании составляет 12,8 %. Заемного - 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008 года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база, высокая рентабельность производства.

1.2.3 Отраслевая принадлежность

Производство минеральных удобрений - ведущая отрасль химической промышленности.

1.2.4 Границы распространения

Основные показатели экспорта продукции ОАО «Беларуськалий» за 2007-2008 года

Таблица 1

Основными рынками сбыта хлористого калия за отчётный период стали страны Азии, Латинской Америки, Европы, Северной Америки (% от общего объёма поставок):

- на регион Азии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продукта в физическом весе (2798,5 тыс. тонн). Распределение по странам выглядит следующим образом: 21,4% - в Китай; 7,5% - в Индию; 3,6% - в Малайзию;

- в страны Латинской Америки экспортировано 18,2% (1195,0 тыс. тонн) от общего объёма экспорта, в том числе пришлось 15,7% - в Бразилию; 0,6% - в Эквадор; 0,4% - в Венесуэлу;

- на регион Восточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс. тонн) экспортируемых калийных удобрений, в том числе: 5,5% - на Польшу; 2,2% - на Хорватию; 1,2% - на Литву; 0,4% - в Чехию;

- на регион Западной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс. тонн) экспортируемых калийных удобрений, в том числе: 5,7% - на Бельгию; 4,3% - на Норвегию; 0,9% - в Швецию; 0,4% - в Турцию;

- на регион Северной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс. тонн) от общего объёма хлористого калия.

Рис.

Основные торговые порты, через которые идёт продукция ОАО "Беларуськалий", расположены на Балтийском (Вентспилс и Клайпеда) и Чёрном (Николаев) морях.

С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО "Белорусская калийная компания", учредителями которой на паритетных условиях являются ОАО "Беларуськалии" и ОАО "Уралкалий". Основной целью функционирования ЗАО "БКК" является максимальное удовлетворение запросов потребителей калийных удобрений без участия посредников и сохранение стабильности рынка.

На внутренний рынок поступает в среднем около 20% калийных удобрений.

Пищевая каменная соль поставляется на внутренний рынок, а также в Россию, Прибалтику и Молдову. Техническая соль, кроме перечисленных, еще и в ряд стран Восточной и Западной Европы.

1.3 История создания и развития объекта: время образования, основные вехи развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовой формы и т.д.).

История предприятия начинается с 1949 года, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей - одно из крупнейших в мире. Первая буровая вышка - несовершенное деревянное сооружение, в котором находился буровой станок и работал простой одноцилиндровый двигатель в 22 лошадиные силы - была сооружена у моста через Рутку весной 1949 года.

Освоение месторождения началось в 1958 году со строительства Первого Солигорского калийного комбината, первая очередь которого была введена в эксплуатацию в декабре 1963 года. Промышленная добыча сырой калийной соли была начата 9 января 1961 года. Первый ее вагон был отправлен со станции "Калий-1" на поля совхоза "10 лет БССР".

В 1965 году был введен в эксплуатацию Второй и в 1969 - Третий Солигорский калийные комбинаты. В 1970 году три вышеназванных комбината были объединены в один комбинат "Белорускалий", преобразованный в 1975 году в производственное объединение "Белорускалий".

В 1979 году в состав объединения также вошел построенный к тому времени Четвертый комбинат.

7 мая 2009 года - сдана в эксплуатацию 1-я очередь Краснослободского рудника и выдан первый скип руды. Выдаваемая на поверхность руда транспортируется по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 2РУ.

В 2012 году будет введена первая очередь Березовского рудника. Выдаваемая на поверхность руда будет транспортироваться по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 1РУ.

С первых лет своего существования калийные предприятия Солигорска получили международную известность. Их продукция всегда пользовалась популярностью на внутреннем и зарубежном рынках. Рудники и обогатительные фабрики быстро осваивали вводимые производственные мощности, непрерывно и динамично наращивали объемы выпускаемой продукции, активно внедряли новые виды оборудования и новые технологические процессы добычи и переработки руды, расширяли ассортимент, улучшали качественные характеристики и потребительские свойства выпускаемой продукции.

До 27 сентября 2010 года “Беларуськалий” был Республиканским унитарным предприятием.На сегодняшний день является Открытым Акционерным Обществом (27 сентября 2010 года Минский областной исполнительный комитет выдал свидетельство о государственной регистрации а Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).

1.4 Масштабы деятельности: объемные параметры работы предприятия в количественных измерителях за три года:

Таблица 2. Объем производимой продукции

Показатели	Един.измер.	2007 год факт.	2008 год	2009 год	2008г. к 2007 г. в %	2009г. к 2008 г. в %
			план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
1.Калийные удобрения в 100% К2О, в т.ч.:	тыс.тонн	4843,9	4496,6	4605,3	102,4	4596,6	4651,6	101,2	95,1	101,0
Хлор-калий мелкозернистый	тыс.тонн	1971,5	1639	1676	102,3	1739	1549	89,1	85	92,4
Хлор-калий мелкокристаллический	тыс.тонн	1162,4	1041	1051,3	101	1396,4	997,4	71,4	90,4	94,9
Хлор-калий гранулированный	тыс.тонн	1709,9	1816,5	1877,9	103,4	1764,9	2106,9	119,4	102,4	112,2
Фасован-ные удобрения	тыс.тонн	0,087	0,13	0,095	72,7	0,0969	0,0969	100,0	108,7	102,0
2.Техсоль	тыс.тонн	1369,9	1555,4	1600,4	102,9	1933,9	1933,9	100,0	116,8	120,8
3.Сильвинит молотый	тыс.тонн	0,01	0	0	0	0	0	0,0	0	0,0
4.Соль поварен-ная кормовая	тыс.тонн	77,208	69,27	78,274	113	79,208	79,208	100,0	101,4	101,2
5.Соль пищевая	тыс.тонн	29,874	28,79	30,884	107,3	29,874	29,874	100,0	103,4	96,7
6.Рапа	тыс.тонн	8,414	6,9	7,941	115,1	9,414	10,414	110,6	94,4	131,1
7.Соляные глыбы	тыс.тонн	1	0,04	0,068	170	1,0003	0,1003	10,0	6,8	14,8
8.Стальное литье	тонн	309,3	290	308,5	106,4	319,3	330,3	103,4	99,7	107,1
9.Чугунное литье	тыс.тонн	78,1	80	80,5	100,6	79,1	81,1	102,5	103,1	100,7
10.Цветное литье	тонн	3,134	0	3,109	0	3,134	3,134	100,0	99,2	100,8
11.Питоматериалы	м3	480,1	0	456,52	0	490,1	492,1	100,4	95,1	107,8

Таблица 3. Объем реализованной продукции

Показатели	Един.изм.	2007 год факт.	2008 год	2009 год
			план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
Реализации продукции	млн.руб.	2257609,1	2222762	2269003	102,1	2247083	2347083	104,45

Таблица 4. Выручка от реализации по основным видам продукции 2007 год

Наименование продукции	сумма в оптовых ценах, млн. руб.	структура, %
1 KCL марка М-18.06	35 698,3
2 KLC марка С-1	0
3 KLC мелкий-10.12.14.35	65 185,8
4 KLC марка Н-19.37-39	174 186,2
5 KLC марка О-11.31	386 340,8
6 KLC мелкий алгомер.-07.08	3 803,5
7 KLC мелкий алгомер. непыл.-09	397 974,7
9 KLC технический-02.13.32.33	277 808,6
14 KLC мелкогранулирован.-3.15-17	6 161,9
Итого м/зерно	1 347 159,8	58,64
10 KLC гранулированный-36	0
11 KLC гранулированный ГОСТ-25-29	77 638,8
12 KLC гранулированный ТУ-20.21	31 494,7
13 KLC марка Г-СТО СПЭКС-05.22.23	790 828,1
Итого гранул.	899 961,6	39,17
15 Соль калийная смешан.-55.57	0
ИТОГО минеральных удобрений	2 247 121,4	97,81
16 Поваренная соль - 60.63.67	2 370,9
17 Пищевая соль - 65.66.68-79	2 844,4
18 Натрий хлор. технич.-84.88.89	23 258,5
19 Концентрат мин. галит.-82.83.85-87.94	21 685,9
22 Натрий хлор. технический-81	0
20 Сильвинит+соляные блоки- 91.95	42,4
21 Рапа- 99	0,8
Итого прочая ТП	50 202,9	2,19
ВСЕГО (мин. удобрения+прочая ТП)	2 297 324,3	100,0

Таблица 5. Структура выручки от реализации 2007 год

	млн. рублей	структура, %
РБ	130 220	5,51
Дальнее зарубежье	2 086 540	88,36
СНГ	100 421	4,25
Итого:	2 317 181	98,12
Прочая продукция	44 295	1,88
Всего (с учётом налог. и сборов из выручки)	2 361 476	100,0

Таблица 6

	млн.рублей	структура, %
РБ.	132 310	5,41
Дальнее зарубежье	2 086 940	85,27
СНГ	120 440	4,92
Итого:	2 399 181	98,03
Прочая продукция	48 290	1,97
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки)	2 447 471	100,00

Таблица 7

	млн.рублей	структура, %
РБ.	142 910	5,79
Дальнее зарубежье	2 144 940	86,89
СНГ	128 420	5,20
Итого:	2 416 270	97,88
Прочая продукция	52 288	2,12
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки)	2 468 558	100,00

Таблица 8. себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг

	2007 год	2008 год	2009 год
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	1 461 114	1 514 322	1 527 370

Таблица 9. Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг

	2007 год	2008 год	2009 год
Прибыль от реализации продукции	796 496	754 681	819 713

Таблица 10. чистая прибыль

	2007 год	2008 год	2009 год
Чистая прибыль	605 337	573 557	622 982

Таблица 11. рентабельность реализованной продукции;

	2007 год	2008 год	2009 год
Рентабельность реализованной продукции	67,52	65,57	69,24

Таблица 12 среднесписочная численность работников;2007 год-18854, 2008 год-19002,2009 год-19443

№ п/п	Наименование категорий персонала	Численность персонала	Удельный вес категорий персонала в % к общей численности
1.	Среднесписочная численность*
	всего персонала	19197	100
	в том числе:
	а) промышленно-производственного
	персонала, всего	16886	87,9
	в том числе:
	рабочие	13536	70,5
	служащие	3350	17,4
	из них:
	руководители	1599	8,3
	специалисты	1651	8,6
	другие служащие	100	0,5
	б) непромышленного персонала,
	всего	2088	10,9
	в том числе:
	рабочие	1380	7,2
	служащие	708	3,7
	из них:
	руководители	118	0,6
	специалисты	564	3
	другие служащие	26	0,1
	в) хозспособ	223	1,2
2.	Среднесписочная численность всего
	персонала для исчисления средних
	величин, всего	18680	х
	в том числе:
	ППП	16444	х
	непром. персонал	2020	х
	хозспособ	216	х
3.	Списочная численность всего
	персонала на 01.01.2010 года	19443	х

* -среднесписочная численность работников, по которой приводятся данные об использовании рабочего времени и исчисляется лимит численности персонала

Таблица 13. дебиторская задолженность

	2007 год	2008 год	2009 год
Дебиторская задолженность	308 776	406 821	502 301

2007 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-52 334, Счет 62 “Расчеты с покупателями и заказчиками”-191 146, Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-30 241, Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-2, Счет 71 “Расчеты с подотчетными лицами”-14 ,Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-28 401, Счет 76 “Расчеты с разными дебиторами и кредиторами”-6 638,ИТОГО:308 776.)

2008 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-18 432 ,Счет 62 “Расчеты с покупателями и заказчиками”-311 298,Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-43 206, Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-3,Счет 71 “Расчеты с подотчетными лицами”-11,Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-32 646, Счет 76 “Расчеты с разными дебиторами и кредиторами”-1 225,ИТОГО:406 821.)

Таблица 14. Кредиторская задолженность

	2007 год	2008 год	2009 год
Кредиторская задолженность:	126 060	226 869	306 080
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	55219	56997	58899
Расчеты по оплате труда	10 525	10 504	10 111
Расчеты по прочим операциям с персоналом	2	2	2
Расчеты по налогам и сборам	35980	137775	155909
Расчеты по социальному страхованию и обеспечению	6426	6047	5890
Расчеты с разными кредиторами и дебиторами	17908	15544	75 269

- коэффициент текущей ликвидности (не менее 1,4);

Определяется: текущие активы/краткосрочные финансовые обязательства.

2007 год: 358655/138 967)= 2,5

2008 год: 393 655 /269 570= 1,46

2009 год: 450 633/299 567=1,5

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (не более 0,85).

Определяется отношением финансовых обязательств к итого по активам.

Финансовые обязательства - сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств, включая кредиторскую задолженность.

2007 год: (308 776 +138 967)/(757 655+1000)=447 743/758655=0,59

2008 год: (406 821+269 570)/(892 655+1000)=676 391/893 655=0,76

2009 год: (531 776 +299 567)/(999 633+1000)= 831 343/1000 633=0,83

1.5 Оценка состояния системы управления предприятием (организацией) осуществляется по следующим характеристикам

1.5.1Соответствие структуры управления архитектуре дерева целей и стратегии развития предприятия (организации)

Во главе управления “Беларуськалием” стоит генеральный директор -Валерий Кириенко.

Общая цель предприятия повышение производства калийных удобрений, а это ведет к увеличению прибыли и позволяет еще крепче закрепить свои позиции на мировом рынке; увеличение качества продукции.

В управлении ОАО“Беларуськалий ” созданы следующие подразделения по функциям управления : управление охраны труда , промышленной безопасности и горноспасательных работ (позволет обеспечить работникам нормальные условия работы =>вследствие этого они могут не переживать и не отвлекаться от выполнения поставленных нормативов => повышается трудоспособность и фактические показатели могут превышать плановые =>увеличение объемов производства); бухгалтерия; управление капитального строительства; Краснослободский рудник; экономическое управление(в общем позволяет снизить затраты на производства продукции и тем самым увеличить прибыль), включающее в себя отделы: планово-экономический (осуществляет функции технико-экономического планирования и ценообразования на производимую продукцию и услуги. Свою деятельность отдел осуществляет при взаимодействии с соответствующими подразделениями и получает от них необходимые плановые, нормативные, справочно-информационные и др. документы. Отдел направляет:1)во все производственные подразделения законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию. 2) Бухгалтерии - основные показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним организациям. 3) Финансовому отделу - смету затрат на производство продукции, расчет прогнозируемой прибыли по предприятию. .4) Отделу ОТиЗ-план производства продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям премирования работающих. 5) Фирме автоматизации - лимиты на приобретение ненормируемых материалов и запасных частей6)отделу главного энергетика- план производства продукции в натуральном выражении.), организации труда и заработной платы (предоставляет, например, планово-экономическому отделу информацию о фонде з.п. штатное расписание), финансовый, отдел распоряжения имуществом, отдел экономического анализа (участвует в разработке и доводит при необходимости до подразделений предприятия аналитические, справочно-информационные и другие материалы по функциям отдела; На основании проведенных анализов разрабатывать рекомендации по совершенствованию методов и форм экономической работы предприятия. Все это позволяет достижению общей цели предприятия); отделы: кадров, контрольно-ревизионный, охраны окружающей среды(предоставляет др.отделам информацию об объемах заполнения шламохранилищ на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ => если большие выбросы, а это значит больше плата за них помогает предусмотреть очистные сооружения => с годами когда окупится наше сооружение выполнить общую цель получение большей прибыли , за счет того что мы меньше будем платить за выбросы в атмосферу), подготовки кадров (нанимает персонал определенной квалификации. Отдел обменивается данными с др. подразделениями непосредственно узнавая какой персонал необходим тому или иному подразделению => тем самым сразу предоставляет квалифицированные кадры => увеличивается производительность => увеличивается прибыль предприятия.), производственный, главного механика, главного энергетика (предоставляет, например ПЭО, балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующий планируемый период => позволяет предусмотреть и рассчитать за счет чего мы сможем уменьшить затраты на производство => увеличить прибыль предприятия => получить больше премий ), главного геолога и главного маркшейдера, авто- транспортный, АСУП, технологический, горный, научно-технического и информационного обеспечения, архитектуры и контроля за технический состоянием зданий и сооружений, социального развития(помогает работникам не беспокоится о проблемах на работе=> увеличивается производительность), юридический и т.п.

Координацию деятельности подразделений предприятия в области обеспечения качества выпускаемой продукции и экологической политики осуществляют отдел технического контроля, отдел управления качества, стандартизации и сертификации.

Стратегии развития организации

Стратегической целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих ранках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильного качества , удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.

Основной целью "Программы развития ОАО "Беларуськалий" до 2012 года" является повышение экспортного потенциала ОАО "Беларуськалий" за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- строительство Краснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базы ОАО "Беларуськалий", в связи со снижением сырьевых запасов на Первом и Втором рудоуправлениях;

- модернизация и реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменой физически и морально устаревшего оборудования;

- разработка и внедрение отечественного оборудования взамен импортного согласно "Программе создания импортозамещающей техники, оборудования и материалов для ОАО "Беларуськалий" на предприятиях Республики Беларусь в 2004 - 2009г.г.";

- снижение техногенного воздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;

Реализация мероприятий, обеспечивающих достижение целей и решение задач настоящей Программы, должна осуществляться в 2006 - 2012 годах.

1.5.2 Рациональное распределение функций управления (равномерность их распределения и дублирования между структурными подразделениями, исполнителями) может определяться коэффициентом дублирования функций

К_д = К_оз /К_н ,

где К_оз - количество функций, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_н - количество функций по утвержденным положениям (нормативное).

Пример :

Функции ПЭО:

1)Разработка перспективных и текущих планов производства, техпромфинплана.

2)Разработка и внедрение в практику планирования системы технико-экономических показателей, соответствующих требованиям технического прогресса и экономической политики, методологии планирования себестоимости продукции.

3)Организация производства расчетов экономической эффективности от внедрения новой техники, мероприятий по экономии различных видов ресурсов и др.

4)Участие во внедрении и совершенствовании хозяйственного расчета.

5)Разработка цен на производимую продукцию, выполняемые работы и услуги

6)Организация учета, обеспечение составления закрепленной за отделом отчетности.

Обычно во всех подразделениях количество функций по утвержденным положениям (нормативное) не менее 6.

1-й и 3-й и 6 пункты присущи и другим отделам, немного в другой формулировке.

К_д = 3/6=0,5

Оптимальное значение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этот показатель нужно улучшить, т.е. сократить.

1.5.3 Степень централизации управления

Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

Децентрализация - процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.

Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.

Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.

К_ц = Р_фц / Р_ф ,

где Р_фц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Р_ф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

К_ц=2/3=0,66

Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.

1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)

Таблица 15

руководители	1599
специалисты	1651

Непромышленно-производственный персонал

Таблица 16

руководители	118
специалисты	564

1.5.5 Распределение связей в системе управления : функциональных, методических, консультационных и др.

Функциональная структура

Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.

Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.

Преимущества:

- возможность использования в работе опытных специалистов;

- подготовка компетентных управленческих решений;

- снижение потребности в специалистах широкого профиля;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки:

- чрезмерная централизации;

- переплетение функциональных зависимостей;

- усложнение взаимосвязей;

- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Консультационные связи

Консультант = сотрудник данного отдела

Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.

2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:

поиск источников финансовых ресурсов;

оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

укрепление финансового положения предприятия на перспективу.

Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.

Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Матричная

При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).

Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.

Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

1.5.6 Техническое оснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональное использование

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой.

У каждого сотрудника в отделах управления необходим быть компьютер, принтер хотя бы 1 на всех, телефон, чтобы обеспечить связь с другими отделами, факс, калькулятор. Он необходим для сбора информации, обработки данных, написания отчета и т.д.

Пример в ОЭА 6 человек: у каждого свой компьютер , 2 принтер на всех, 1-й у сотрудников, 2-й лично у начальника отдела. И у начальника отдела находится факс.

1.5.7 Информационная нагрузка звеньев управления, объемы информации концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления

Самая большая информационная нагрузка налагается на экономическое управление, включающее в себя отделы:

планово-экономический: здесь находятся законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию; основные показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним организациям; смета затрат на производство продукции, расчет прогнозируемой прибыли по предприятию; план производства продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям премирования работающих; план производства продукции в натуральном выражении,

отдел экономического анализа: содержит аналитические, справочно-информационные и другие материалы по функциям отдела;

отделы: охраны окружающей среды: информация об объемах заполнения шламохранилищ на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ

главного энергетика: балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующий планируемый период.

Информационная нагрузка и объемы используемой информации может определяться коэффициентом эффективности использования информации:

К_эфи = J_эф.исп /J_вход , (3)

где J_эф.исп - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

J_вход - информация на входе.

Для расчета этого показателя можно взять количество документов, проходящих в организации за определенный период времени (за день).

Получим: К_эфи=120/150=0,8

Значение этого показательно приблизительное, так как определение эффективного использования конкретного документа (показателя) носит специфический характер. Однако, полученный результат, тем не менее, говорит о высокой эффективности использования информации, что имеет большое значение в работе любой организации.

1.5.8 Организационная культура, нормы и ценности, модели поведения, обычаи, нравы, ожидания, которые лежат в основе организационного поведения

Пунктуальность: все обязаны приходить вовремя - это главное качество порядочного и целеустремленного человека.

На обед ходить по договоренности. Разговоры сугубо на рабочие темы. Порядочность. Ответственность. Все должно быть сделано в указанные сроки. Усердность. Усидчивость. “Болеть ” за выполнение общей цели предприятия.

Организовываются: корпоративы, для боле тесного общения в не рабочей обстановке; выезды на экскурсии; походы; посещение концертов и театров; экскурсии; поездки в санатории оздоровительные по льготным путевкам.

1.5.9 Оценка управленческого персонала

Таблица 16 Факторы, определяющие управленческий потенциал

Наименование фактора	Оценка влияния
	Сильное	Умеренное	Слабое
1. Отношение к изменениям 2.Профессиональная квалификация и мастерство в проектировании и анализе рынка и т.п. 3.Умение решать проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений 4.Мотивация участия в стратегической деятельности 5.Способность преодолевать возникающие трудности	+ + +	+ +

(«+» если есть, «-» если нет).

1.6 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды предприятия (организации)

1.6.1 Анализ внешней среды объекта

- экономические:

1) обесценивание денег. Т.е. увеличивается темп инфляции.

Необходимо отслеживать за ростом цен на рынке. И делать так, чтобы стоимость нашей продукции не превышала мировые цены и была соотносимой по стоимости , т.е. чтобы ее потребители были в состоянии приобрести.

2) Налоги

Можно выводить прибыль предприятий в оффшорные предприятия (т.е., которые расположены на территории где действует льготное налогообложение).

- политические:

1)увеличение таможенных пошлин

Увеличение экспортных пошлин, что отрицательно скажется на прибыли компаний, акциях и инвестиционной привлекательности.

Может провести соглашение или разработать договор, при котором таможенные пошлины будут уменьшаться, например, если часто именно через этот таможенный пост будут проходить поставки.

2)неблагоприятная политика правительства

Выделение средств на поддержание предприятия государством, выполнение гос. программ => увеличение прибыли.

- рыночные

1) Зависимость результатов деятельности от конъюнктуры мировых цен на продукцию. Сегодня порядка 80 % продукции калийной компаний поставляется на экспорт. Снижение цен, снижение спроса, пересмотр долгосрочных контрактов с поставщиками привело к существенному сокращению производства продукции.

Начинать продуктивнее ориентироваться на внутренний рынок.

“Беларуськалий” является монополистов внутри страны в данной отрасли. Сильная поддержка от государства.

- технологические (инновационные).

1)не будет выгоден инновационный проект, вдруг резко изменится конъюнктура рынка или потребительский спрос и внедрение нового проекта будет не целесообразным.

Узнать изначально потребности потребителей.

Получение прибыли.

- конкурентные.

1)конкуренты.

Основным конкурентом объединения является ОАО “Уралкалий”:

зарубежный рынок - приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции. Основной рынок сбыта компании - Китай. Бразилия - стратегический потребитель, так как здесь удобрения продаются на спотовом рынке, который наиболее гибко реагирует на изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компании составляет 12,8 %. Заемного - 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008 года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база ,высокая рентабельность производства.

Совершенствовать свою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли.

- социальные

З.П. на дано предприятии достойная. Предприятие занимает ведущую роль в данной промышленности в РБ да и в мире. Здесь работают высококвалифицированные работники. Что и позволяет предприятию на протяжении долгих лет удерживать ведущие позиции.

Анализ покупателей

Основными рынками сбыта хлористого калия за отчетный период стали страны Азии, Латинской Америки, Европы, Северной Америки(% от общего объема поставок):

- на регион Азии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продукта в физическом весе (2708,5 тыс.тонн). Распределение по странам выглядит следующим образом:21,4%- в Китай, 7,5%- в Индию, 3,6%- в Малайзию.

- в страны Латинской Америки экспортировано 18,2% от общего объема экспорта, в том числе пришлось 15,7%- в Бразилию, 0,6%- в Эквадор, 0,4%- в Венесуэлу.

- на регион Восточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений, в том числе :5,5%- на Польшу, 2,2%- на Хорватию, 1,2%- на Литву, 0,4%- в Чехию.

- на регион Западной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений, в том числе :5,7%- на Бельгию, 4,3%- на Норвегию, 0,9%- в Швецию, 0,4%- в Турцию.

- на регион Северной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс. тонн) от общего объема экспорта хлористого калия.

Рынок рабочей силы

Помимо того, что на предприятии работают лица с высшим образованием, квалифицированные люди они еще также должны проходить аттестацию и повышение квалификации.

В целях развития у работников профессионализма, принципиальности, ответственности за порученный участок работы, а также объективной оценки результатов их деятельности, выявления кандидатур в резерв на выдвижение и для присвоения специалистам квалификационной категории проводится аттестация работников.

Проводится каждые 3 года.

Утверждается состав аттестационных комиссий по проведению аттестации кадров и перечень должностей подлежащих аттестации данной комиссией.

Директора рудоуправлений создают аттестационные комиссии для проведения аттестации руководителей и специалистов рудоуправления, определенных должностей.

1.6.2 Анализ внутренней среды объекта

Оценка собственного ресурсного потенциала