Полноценная информация позволяет сделать лучший прогноз и снизить риск. Для того чтобы выпустить на рынок новую услугу, строительной компании необходимо провести маркетинговое исследование, изучить спрос и потребности потребителей, рассчитать примерные объемы продаж в зависимости от конъюнктуры рынка. Руководство ООО "РАБОЧИЙ-1" на текущий момент не знает, в каком объеме планировать дизайнерские услуги и какой парк машин и техники необходим при проведении работ в муниципальных образованиях Сахалина при принятии решения об экспансии компании. Таким образом, для более точного прогноза необходимо получить дополнительную информацию о спросе на строительные услуги.

Как уже отмечалось, теория и практика выработали множество методов для определения величины информационных рисков. Все эти методы можно объединить в две группы:

1) качественные методы анализа риска;

2) количественные методы анализа риска.

Качественный анализ информационных рисков в инновационной деятельности предприятия позволяет создать структуру рисков. Качественный анализ риска заключается в выявлении источников и причин риска, этапов и работ по проекту, при выполнении которого возникает риск. Он состоит из ряда этапов:

· определение потенциальных зон риска;

· выявление рисков;

· прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.

Результаты качественного анализа, в свою очередь, служат исходной базой для проведения количественного анализа.

Выделяют следующие методы качественного анализа рисков:

1. Метод экспертных оценок.

2. Метод рейтинговых оценок.

3. Контрольные списки источников рисков.

Количественные методы анализа в самом общем виде делят на статистические и аналитические.

Величина риска, или степень риска, измеряется двумя критериями:

1) средним математическим ожиданием;

2) колеблемостью (изменчивостью) возможного результата (дохода).

Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо варианта вложения капитала.

Колеблемость возможного результата представляет степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике обычно применяют два близко связанных критерия: дисперсию и среднее квадратическое отклонение. Дисперсия - средняя взвешенная из квадратов отклонений действительных результатов от средних ожидаемых.

Дисперсия и среднее квадратическое отклонение служат мерами абсолютной колеблемости. Для анализа обычно используют коэффициент вариации, который показывает колеблемость признака в относительной величине

Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100%. Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. В экономической статистике установлена следующая оценка различных значений коэффициента вариации:

· до 10% - слабая колеблемость;

· 10 - до 25% - умеренная колеблемость;

· свыше 25% - высокая колеблемость.

Использование статистического метода анализа относительно информационных рисков на данном предприятии невозможно

Аналитические методы анализа риска зависят от той области деятельности, в которой производятся оценочные мероприятия. В силу отсутствия системы учета по видам работ, срокам их исполнения.

В бизнес-практике используются следующие методы анализа рисков:

· метод корректировки нормы дисконта;

· метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);

· точка безубыточности;

· анализ чувствительности критериев эффективности и платежеспособности компании;

· метод сценариев;

· анализ вероятностных распределений потоков платежей;

· дерево решений;

· метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.

Для проведения анализа информационных рисков с помощью вышеуказанных методов необходимо создать базу данных риска. Она представляет собой хранилище текущей и исторической информации, связанной с рисками, и используется при идентификации, оценке, обработке и контроле рисков, а также для создания отчетов. Для данного предприятия использование вышеуказанных методов невозможно из-за отсутствия такого хранилища данных.

В таблице 10 проводилась оценка рисков предприятия методом экспертной оценки с использованием мнения одного компетентного эксперта - аудитора. Риск неправильной оценки рынка напрямую связан с информационным риском. Представленный уровень риска признан неприемлемым.

Проведем оценку информационного риска при развитии новой маркетинговой стратегии, направленной на развитие дизайнерских услуг и филиалов в регионе с помощью другого качественного метода оценки - . метода рейтинговых оценок

Метод рейтинговых оценок основан на формализации полученных оценок. Если для этого привлекаются специалисты, то данный метод считается разновидностью метода экспертных оценок. Однако в последнее время нередко используются полуформализованные процедуры, поэтому данный метод считается самостоятельным. Одной из самых простых форм рейтинговой оценки является ранжирование.

Артеменко В.Б. и Журавлев Ю.В. предлагают следующую методику качественной оценки инновационной деятельности предприятия. Качественный анализ риска инновационной деятельности проводится на основе ключевых факторов. Артеменко В.Б., Журавлев Ю.В. Комплексная оценка инновационного риска // Управление риском, 2002, N 1.

Оценка риска проводится экспертами, которые проставляют баллы от единицы до трех, в зависимости от того, как оценен риск: если он высок, то проставляется 1, средний - 2, низкий - 3. Затем рассчитывают общую оценку риска по формуле:

R=,

где R - коэффициент риска;

S - баллы по каждому фактору;

i - количество баллов;

F - количество оцененных факторов.

В результате оценки можно получить величину коэффициента риска, которая располагается в интервале от 1 до 3.

Если коэффициент риска находится в интервале [1; 1,7], то стратегия обеспечения доходности инновационной деятельности разрабатывается в условиях высокого риска.

Если значение коэффициента входит в интервал [1,7; 2,4], то стратегия разрабатывается в ситуации среднего риска.

Если величина коэффициента принимает значение [2,4; 3], то риск минимален. В результате приведенных значений получают интегральную оценку инновационного риска.

Таблица 13. - Оценка информационных рисков в инновационной деятельности

Проведем расчет коэффициента риска по структурным подразделениям:

=8/6=1,33, =10/6=1,67

=11/6=1,83

Найдем общую интегральную оценку информационных рисков инновационной деятельности:

Rобщ = (1,33 + 1,67 + 1,83) / 3 = 1,61.

В результате оценки получена величина коэффициента информационного риска инновационной деятельности, которая располагается в интервале от 1 до 1,7. Это означает, что информационное обеспечение инновационной деятельности содержит высокие риски. Оценка посредством данной методики подтверждает необходимость разработки мероприятий по уменьшению риска связанного с информацией в инновационной деятельности.

Таким образом, проведенное исследование показывает, потеря сегментов рынка и инновационная пассивность предприятия при наличии реальных возможностей и сильных сторон, характеризующихся устойчивостью и рентабельностью хозяйственной деятельности, объясняется в первую очередь отсутствием информационных ресурсов как регламентного характера, так и аналитического содержания. Это приводит к росту риска принятия неадекватных управленческих решений

3. Формирование системы управления информационными рисками в строительной организации

3.1 Учет, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления

Возможности и эффективность деятельности строительных организаций прямо связаны с организацией оперативного учета, который обеспечивает оптимальную работу бизнес-процессов на всех стадиях оперативного управления: планирования, прогнозирования, регулирования, контроля и анализа. В жесткой конкурентной среде бизнеса строительным организациям нужна эффективная система планирования, основанная в том числе и на информации оперативного учета. Для этого необходима синхронизация всех организационных функций, которая может быть осуществлена путем построения - бюджетов. Бюджеты позволяют разработать и осуществить мероприятия, направленные на оптимальное использование необходимых ресурсов.

По мнению Зубаревой Е.В. процесс бюджетирования деятельности строительных организаций имеет свою специфику. Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов. Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.

Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:

1. постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработку нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;

2. организацию выполнения утвержденных бюджетов;

3. контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.

Процесс бюджетирования рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам плана развития строительной организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.

3.2 Выделение центров ответственности в строительной организации

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2001.С. 105.

В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2004.С. 15.

Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования ООО "РАБОЧИЙ-1", может быть представлена в следующем виде (табл.14).

Таблица 14-Структура центров ответственности

К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли, - дирекция, проектный отдел и т.д.

Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональные и вспомогательные подразделения, в которых аккумулируются ненормируемые или плохо нормируемые управленческие затраты (бухгалтерия, отдел снабжения.), и центры нормативных затрат (ЦЗн), которые включают строительные участки, вспомогательные производства, выполняющие специальные виды работ согласно проектно-сметной документации и отвечающие за уровень затрат на единицу объема работ.

При организации бюджетирования разрабатывается натурально-стоимостной (операционный) и финансовый подбюджеты, что обеспечивает оперативную обработку "индикативных" сигналов текущей производственной деятельности строительной компании в целях получения информации о результатах текущего исполнения бюджетов для их оценки и анализа возникающих отклонений и позволит руководителям строительных участков и структурных подразделений более оперативно принимать управленческие решения.

Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта "сопоставимости" финансовой отчетности.

Бюджетирование рассматривается в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях. Контроль за исполнением бюджета и корректировка должны осуществляться еженедельно. Оптимален скользящий вариант разработки и исполнения бюджета. Поэтому действующая практика строительных компаний Сахалинской области по применению месячных бюджетов не отвечает требованиям оперативного управления по отклонениям. Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъекты бюджетирования и определить их основные функции (табл.15).

Таблица 15

Основные функции субъектов бюджетирования строительной компании ООО "РАБОЧИЙ-1"

После определения функций субъектов бюджетирования необходимо формализовать процедуры планирования. Для этого специальным распоряжением руководства строительной организации утверждаются форматы плановых и отчетных документов, а также процедуры их разработки и утверждения. Это способствует как повышению дисциплинированности специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования, так и общей эффективности информационного обмена в рамках системы бюджетирования.

Процесс бюджетирования и его результаты целесообразно формализовать в виде следующих документов:

· регламент формирования, корректировки и контроля исполнения "Основного бюджета", в котором дается подробное описание схемы взаимодействия подразделений на всех этапах бюджетирования, указывается состав и сроки предоставления информации, определяются функции должностных лиц, ответственных за бюджетирование;

· методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядку заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.

Необходимо отметить, что инструментом оперативного учета и контроля выступает платежный календарь, который является детальной расшифровкой движения денежных средств, и представляет собой сводный график-прогноз платежей и поступлений денежных средств. Этот документ обычно составляется на неделю, декаду и ежедневно контролируется. Платежный календарь позволяет заранее определить дни, когда возможны недостатки или избытки денежных средств, и принять соответствующие меры по наиболее эффективному использованию временно свободных финансовых ресурсов или восполнению их недостатка. С помощью данного документа планируется приоритетность в проведении наиболее важных и срочных платежей. При необходимости платежный календарь дополняется графиком проведения взаимозачетов.

Организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства компании. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

3.3 Разработка информационно-аналитической базы контроля бюджетных показателей

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦФО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Эффективность достигается, если статьи доходов и расходов закреплены за конкретным исполнителем на каком-либо уровне управления. Главная проблема контроля центров нормативных затрат большинства строительных компаний Сахалинской области заключается в отсутствии системы закрепления производственной техники за каждым строительным участком, которая основывается на аналитическом учете производственных основных фондам по бизнес-процессам. Масштабность бизнес-процессов определяется сметой строительства по каждому строительному участку.

Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений смет. Когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

Организационная структура ООО "РАБОЧИЙ-1" достаточно простая. Поэтому отчеты с низших уровней управления не требуют большой трудоемкости процессов фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Значительно упрощается создание агрегированной отчетности по центрам ответственности, которая играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных и формирование агрегированной отчетности по ЦФО, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей. Изучение деятельности отдельных строительных организаций Сахалинской области позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета. Качественные составляющие процесса бюджетирования представлены на рисунке 8.

Рис.8. Качественные составляющие процесса бюджетирования

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям служб и сотрудникам бухгалтерии сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.

Указанная информация позволяет снизить риск роста затрат и потери доходов в результате просрочек и низкого качества работ. Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять содержание рисков в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Это актуально для строительных компаний, чья деятельность во многом определяется факторами платежеспособности заказчиков, политикой надзорных органов, погодными условиями, своевременностью выполнения обязательств поставщиками строительных материалов, недостатками проектной документации, условиями аккредитации объектов строительства КБ.

Расширение функций бухгалтерии при внедрении бюджетного управления требует внедрения информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. ИТ позволяют создать хранилище данных по количественным и качественным проявлениям риска как обычной, так и инновационной деятельности. Использование ИТ снижает затраты при росте функциональной нагрузки бухгалтерии.

На начальном этапе, исходя из плана производства работ, руководителями структурных подразделений готовится предварительный бюджет, при подготовке которого руководители согласовывают проведение определенных этапов работ между собой и с директором. После проведения подготовительных мероприятий бюджеты передаются в бухгалтерию, где они проходят обработку, корректируются с учетом производственной необходимости, финансовых возможностей и инвестиционного плана.

После рассмотрения и утверждения бюджета организации в целом и бюджетов проектов и структурных подразделений они принимаются к исполнению.

Для эффективной работы с бюджетами используется автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Таким образом, система бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированного управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. В рассматриваемой организации функции риск менеджмента после внедрения бюджетного управления распределяются между всеми линейными руководителями.

Заключение