Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02. Менеджмент

образовательная программа «МЕНЕДЖМЕНТ»

Разработка системы управления рисками проектов на основе KRI на примере проекта «Ямал СПГ»



Введение

Рынок нефти и газа подвержен значительным колебаниям, обусловленным напряженной экономико-политической ситуацией, динамикой валютных курсов и другими макроэкономическими факторами. В связи с этим, уровень риска реализации проектов в нефтегазовом секторе является достаточно высоким и требует эффективного управления. Ученые посвятили немало научных работ таким важным вопросам как: выявление, измерение и управление рисками нефтегазовых проектов. [2,28,34]. Однако большинство исследований в области управления рисками на основе ключевых индикаторов риска (КИР) было проведено в банковской и транспортной сферах, в то время как в нефтегазовой отрасли было уделено недостаточно внимания ключевым индикаторам риска. [42,49]. Стоит отметить, что разработка КИР и внедрение их в систему управления рисками может помочь нефтегазовым компаниям контролировать, заранее выявлять потенциальные рисковые события и своевременно вносить изменения в процесс деятельности, что является важным аспектом в управлении проектами в условиях современной экономической ситуации в нефтегазовой отрасли, характеризующейся высокой степенью неопределенности и изменчивости.

Одна из проблем, возникающая перед менеджером проекта, заключается в определении ключевых индикаторов риска. Несмотря на то, что существует несколько видов и классификаций индикаторов риска, не было разработано универсальной системы, включающей в себя основные функции и алгоритмы работы с КИР, а также их взаимосвязь с устройством организации, ее внутренней средой, уровнем компетенции менеджеров и навыками сотрудников. [32, 49]. Более того, не всегда удается однозначно определить, являются ли индикаторы риска опережающими или запаздывающими. [54].

Однако многочисленные исследователи в области управления рисками анализируют каждый из алгоритмов управления индикаторами, не учитывая организационные факторы, а также необходимость обучения персонала специальным знаниям и навыкам для работы с КИР. [26,40]. В данной работе под системой понимается взаимосвязь между двумя основными ее компонентами, а именно: методика управления КИР и организационные особенности, в том числе компетенции и навыки персонала компании.

Построение целостной системы управления ключевыми индикаторами риска и успешное ее внедрение в деятельность организации, откроет перед ней возможности преждевременно выявлять угрозы, оперативно принимать меры по их устранению, тем самым обеспечивая ей конкурентное преимущество на рынке.

Цель работы: разработать систему управления рисками на основе КИР на примере проекта ОАО «Ямал СПГ».

Объект исследования - проект «Ямал СПГ».

Предмет исследования - система ключевых индикаторов риска в управлении проектами на этапе планирования и реализации.

Задачи:

1) Проанализировать существующие классификации нефтегазовых проектов и выявить особенности управления ими

2) Выявить виды и характеристики ключевых индикаторов риска проекта

3) Проанализировать подходы к разработке КИР

4) Провести анализ рисков проекта «Ямал СПГ»

5) Разработать ключевые индикаторы риска проекта «Ямал СПГ»

6) Разработать рекомендации по управлению проектом «Ямал СПГ» на основе КИР



Глава 1: Ключевые индикаторы риска как инструмент мониторинга и контроля

1.1 Подходы к определению риска

В современном мире существует множество подходов к определению, измерению и управлению риском. Процесс управления рисками осуществляется совместно с другими процессами в организации, такими как: календарное планирование, управление человеческими ресурсами и финансовыми средствами, разработка стратегий и другими. Если рассматривать проектную деятельность, которая является целеориентированной, то ее успешность зависит от достижения поставленной цели. Следовательно, риски в проекте необходимо анализировать с точки зрения возможного отклонения от целей проекта, а не потенциальных убытков или приобретений. Ученые пришли к выводу, что неэффективная политика компании или ее отсутствие в управлении рисками приводит к тому, что происходит нарушение сроков проекта, превышение бюджета и поставленные цели не достигаются. [11].

Термин «риск» появился еще в средние века, однако ученые стали обращать на него более пристальное внимание только в конце XIX-начале XX века с развитием таких дисциплин как статистика и математика. Многие исследователи толкуют данное понятие по-разному. Традиционно риск воспринимается как что-то опасное и отрицательное, что может привести к потерям. Однако по мере развития науки, вместо данного тривиального подхода, появились новые концепции, которые рассматривают риск как положительное явление и возможность получения выгоды. [11]. Например, Й. Шумпетер подчеркнул, что риск может принести компании не только убытки, но и прибыль. [51].

На сегодняшний день существует несколько основных стандартов, которые содержат определение риска, трактуют основные процессы, принципы и методы управления им. Одним из наиболее распространенных и общепризнанных стандартов является ИСО 31000, направленный на оказание помощи организациям любых размеров в выявлении угроз, минимизации потерь, эффективном управлении рисками. Документ ИСО 31010 содержит релевантную информацию о процессе и методе оценки риска. [7]. Помимо ИСО, существует также американское руководство по управлению проектами PMBoK, где уделяется достаточно детальное описание управлению рисками.

Проектные риски, связанные с возможностью того, что цель не будет достигнута, могут быть вызваны неопределенностью прогнозируемых результатов. Сегодня существуют разнообразные подходы к соотношению риска и неопределенности. Американец Фрэнк Найт провел четкое различие между понятием «риск» и «неопределенность». Он охарактеризовал риск как измеримую неопределенность. [19]. Точку зрения Ф.Найта поддержали венгерские ученые Т. Бачкаи и Д. Месен. По их мнению, если вероятность наступления тех или иных событий в условиях неопределенности может быть вычислена, то ситуация является рисковой. [4]. В своих статьях Питч, Лоч и Майер утверждают, что необходимы разные подходы к управлению риском в зависимости от вида неопределенности. Они выделяют четыре ее типа: изменчивость, предсказуемая неопределенность, непредсказуемая неопределенность и хаос. Питч, Лоч и Майерс считают, что на практике больше внимания уделяется первому типу неопределенности, так как непостоянство характеризуется набором случайных вариантов, которые могут быть смоделированы для анализа воздействия изменения на цель проекта. [45].

Неопределенность, так же, как и риск, присуща проекту, поскольку он является уникальным предприятием, при реализации которого приходится сталкиваться с новыми и неизвестными факторами. Однако в рамках проектного управления, Перминова, Густафссон и Виксторм считают, что отличие между риском и неопределенностью трактуется неоднозначно в PMBoK: риск-это неопределенное событие или ситуация, которая при реализации, может положительно или отрицательно повлиять по крайне мере на одну из трех основных характеристик проекта, таких как время, затраты, содержание или качество. По мнению Перминова, Густафсона и Виксторма руковдство по управлению проектами не проводит четкой границы между понятием «риск» и «неопределенность». [47].

Риски в проекте могут быть поделены в зависимости от ответственности и полномочий менеджера и инвестора проекта. Проектный менеджер заинтересован в достижении поставленной цели, поэтому ему необходимо учитывать все возможные риски, которые могут как положительно, так и отрицательно повлиять на результат. Он сконцентрирован на определенных видах, источниках неопределенности. [39]. Для менеджера проекта важно знать, то «Какие есть риски в проекте?», и ответ на этот вопрос содержится в реестре рисков. В то время как инвестора проекта интересуют риски в целом, он не фокусирует внимание на управление ими. Для него важно то, «Насколько рискованным является проект». Принимая во внимание такой двойной подход к риску, Институт управления проекта (PMI) делит риски на общие и индивидуальные [39]:

· Индивидуальный риск - это неопределённое событие или состояние, которые в случае наступления, положительно или отрицательно повлияет на цель проекта.

· Общий риск проекта - это влияние неопределенности на проект в целом.

Кроме того, учитывая подход к рискам со стороны менеджера и инвестора, Ассоциация управления проектами Великобритании (APM) выделила, такие понятия как: рисковое событие и проектный риск [39]:

· Рисковое событие-это неопределенное событие или чреда обстоятельств, которые если произойдут, повлияют на одну или несколько целей проекта.

· Риск проекта - это риск потенциальных убытков для заинтересованных лиц, который может возникнуть при воплощении определенных сценариев развития события.

Таким образом, менеджер концентрирует индивидуальные риски или рисковые событии, в то время как, инвестора волнуют общие риски проекта. Эти два важных подхода к рискам необходимо принимать во внимание при управлении проектами. На микроуровне менеджер ответственен за идентификацию, оценивание и управление рисками, занесенных в реестр рисков. На макроуровне менеджер должен принимать в расчет спонсора и заказчика проекта, а также других заинтересованных лиц для управления всеми рисками, которым подвергается проект. Следовательно, можно выделить риски в проекте и риски проекта. [27]. Данные виды рисков воздействует на разные уровни проекта, и требуют различного подхода к управлению.

ключевой нефтегазовый индикатор риск

1.2 Классификация и особенности рисков в нефтегазовых проектах

Проекты в нефтегазовой отрасли имеют свои особенности, одними из которых являются привлечение крупных инвестиции, использование капиталоемких технологий, выполнение большого объема работ и особые формы партнерств (совместное предприятие или соглашение о разделе продукции). Проекты отличаются как по масштабам и срокам реализации, так и по виду деятельности: добыча и транспортировка нефти, освоение новых месторождений и строительство инфраструктуры. Более того, они отличаются по таким характеристикам как уровень охвата/количество участников (международный, отечественный), способы привлечения средств (займы, кредиты, проектное финансирование), по причине возникновения (реинжиниринг, реорганизация, реструктуризация) и другим. [2]. Для эффективного управления рисками необходимо учитывать специфику того или иного проекта. Например, международные проекты, реализующиеся при взаимодействии нескольких государств и компаний, отличаются высокой стоимости и важной ролью для политики стран, в которых они проводятся. Соответственно, риски для таких видов проектов будут глобальные, в то время как проекты, проводимые внутри организации или с маленьким фокусом направленности, слабо подвержены рискам, связанных с политико-экономической деятельности других стран.

В литературе существует множество систем классификаций проектов. Так проекты делятся в зависимости от класса, типа, масштаба, длительности, сложности и других факторов. [22]. Отсутствие единой классификации может быть связано с тем, что понятие «проект» комплексное и многогранное. Одной из наиболее полных и широко распространённых классификаций является система, предложенная Мазуром, который делит проекты в зависимости от их характеристик. [16]. Несмотря на то, что ученый попытался учесть достаточно большое количество проектных особенностей, он не принял во внимание специфику деятельности компании. В отличие от Мазура, Володин В.В. разделил проекты в зависимости от объекта их деятельности на технические, организационный, экономический, социальный и смешанный. [5]. Более широкая классификация была предложена Группой Компанией ПМСОФТ, которые разделили проекты по отраслям в зависимости от организационной, терминологической и технологической специфики. Ими было выделено шесть основных типов: ИТ-проекты, организационные проекты, строительные проекты, проекты изготовления изделий, научно-исследовательские проекты и проекты по техническому обслуживанию и ремонту основных фондов (ТОиР). [8]. Такое деление ясно отражает специфику проектов в разных отраслях, однако, оно не учитывает разнообразный характер рисков, присущий проектам в одной отрасли.

Классификация рисков в нефтегазовой отрасли рассматривается авторами в ряде работ. [2,14,16,17]. На основании анализа нескольких классификаций проектов, в таблице 1 приведено деление проектов по основным признакам и выделены риски для каждого из них.

Таблица 1. Классификация проектов и связанные с ними риски в нефтегазовой отрасли

Признак	Вид проекта	Риск
Направленность проекта	Геологоразведка Транспортировка Нефтегазовая переработка Сбыт нефтепродуктов Проекты по сжиженному природному газу Модернизация НПЗ Увеличение мощностей заводов	Объекты находятся на дальнем расстоянии друг от друга, постоянное перемещение работ из одного места в другое
Стадия недропользования	Поисковые работы Оценочные работы Разведка Эксплуатация месторождения	Геологический Геологический Технологический, Макроэкономические (спрос, цена) Неточности в расчетах и ошибки в проектных показателях
Масштаб	По стоимости: малые, средние, крупные По структуре: монопроекты, мультипроеты, мегапроекты По времени: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные По охвату: региональные, страновые, международные	Масштаб проекта влияет на степень негативных последствий при реализации риска. С увеличение масштаба проекта увеличивается распространение ущерба, вплоть до мирового уровня. Также долгосрочные проекты содержат в себе скрытые риски, которые сложно прогнозировать
Уровень участников	Реализуется: Самой компанией Группой компаний При поддержке государства Совместное предприятие	Состав участников и риск тесно взаимосвязаны между собой. При взаимодействии нескольких сторон возможна дифференциация риска и тем, самым вероятность его возникновения снижается. Однако с другой стороны, большое количество участников усложняет процесс управления проектом.
Источник финансирования	Собственные средства: нераспределенная прибыль, акционерный капитал Заемное финансирование: кредиты, облигации, векселя Проектное финансирование	Структура финансирования проекта определяет его финансовую устойчивость и вероятность успешной реализации. Однако компания не всегда имеет доступ к тому источнику финансирования, который был бы более предпочтительнее для нее. Кроме того, волатильность цен на сырье влияет на запланированный доход.
Цель реализации	Использование открывшихся возможностей Предотвращение угроз Структурные преобразование(реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг)	Цель реализации проекта в основном зависит от стратегии компании, плана развития. Проекты, ориентированные на расширение сбыта, захват нового рынка, освоение новых технологий и внедрение инновационных бизнес-моделей всегда связаны с высоким уровнем риска, который должен быть сбалансирован с доходностью от реализации проекта.
Стадия реализации	Предынвестиционная Инвестиционная Эксплуатации Ликвидации	Наиболее высокий уровень риска присущ первым двум стадиям, так как необходимо корректно оценить промышленное значение месторождения при наличии ограниченной информации. Помимо реализации проекта степень риска уменьшается, его становится возможно контролировать.
Взаимосвязь с другими проектами	Независимые Взаимоисключающие (физически или экономически) Альтернативные Взаимоподчиненные Дополняющие Конкурирующие

Классификация проектов в данной работе построена преимущественно на инвестиционных проектах в нефтегазовом секторе и не охватывает такие сферы как электроэнергетика, финансы, маркетинг и другие вспомогательные сектора.

Рассмотрим приведенную классификацию более детально. Стоит отметить, что основной характеристикой нефтегазового проекта является сфера реализации, то есть деятельность, для которой реализуется проект. В данной работе выделены направления деятельности, которые являются отличительными и специфичными для нефтегазового сектора, такие как: геологоразведка, добыча, переработка и другие. [17]. Такое деление позволит выявить характерные черты и специфические риски в нефтегазовых проектах.

Одним из важных отличий проектов в нефтегазовой сфере является масштаб, то есть их размеры. К малым проектам относят те, которые требуют капительных вложений от 10 до 15 миллионов долларов. [2]. Такие проекты достаточно просты в реализации, к ним относят: реконструкция месторождений с небольшими запасами, введение новой техники и технологий. Средние проекты отличаются большим объемом инвестиций и наличием более сложных бизнес процессов. Например, проекты по освоению нового месторождения или проведения глобальных мероприятий для поддержания уровня добычи. В свою очередь к крупным проектам относят проекты, которые требуют огромных инвестиций в размере от 500 миллионов долларов. [2].

Более того, проекты делятся по структуре на моно-, мульти- и мега- проекты. Монопроекты-это конкретный проект, преследующий конкретную цель, и на который выделены ограниченные ресурсы. Мультипроект состоит из нескольких монопроектов. Мегапроект-это целевая программа, которая включает в себя мульти- и моно- проекты, объединенные общей целью и ресурсами. [14]. Основные характеристики мегапроекта: длительность 5-7 лет, капиталоемкость (проект финансируется как за счет заемных средств, так и проектных), влияние на экономическую и социальную среду региона или страны. Косов выделяет физическую и организационную составляющую мегапроекта. Физическая часть заключается в материальных ресурсах, создания материальных благ. Организационное звено является комплексным элементом, содержащий условия, в которых проект будет осуществляться. Необходимо выстроить эффективное управление людьми, обучить необходимым знаниям и методам, а также уметь подстраиваться под меняющиеся условия окружающей среды. [14].

В нефтегазовом секторе реализуется достаточно высокий процент мегапроектов. Объем инвестиций в отрасль стабильно растет, так как требуется увеличивать производственные мощности для удовлетворения спроса со стороны развивающихся рынков и поиска новых месторождений. Согласно отчету «World Energy Investment Outlook 2014», составленным Мировым энергетическим агентством (МЭА), в период с 2014 по 2035 год инвестиции в нефтегазовую отрасль составят 22,4 триллиона долларов, из которых 2,7 триллиона будут вложены в российскую отрасль. Однако самые большие вложение в развитие нефтегазового сектора будут сделаны в Северной Америке, в размере 5,8 триллионов долларов. [56]. Для минимизации рисков компании подписывают договор о совместной деятельности. С одной стороны, такое взаимодействие способствует дифференциации риска, но с другой стороны, добавляет сложности в управлении проектом.

Косов подчеркивает, что одним из главных рисков мегапроекта является ошибочный выбор цели. Это приводит к тому, что реализация проекта не приводит к возникновению тех последствий, ради которых он был разработан. [14]. Однако даже если цель достигнута, возникает риск нарушения обязательств одной из заинтересованных сторон, и тем самым реализация проекта попадает под угрозу. Такой риск характерен для нефтегазовой отрасли, в качестве примера может служить проект газопровода Россия-Западная Европа, который пролегает через Украину. На рубеже 2005-2006 года Украина воровала газ, предназначенный для европейских стран.

Более того, проекты отличаются по составу участников. С увеличением их количества управление проектом становится более сложным, требуется больше контроля, построения эффективной системы коммуникации, а также возрастает риск уклонения от обязательств или нарушения условий одним из участников проекта. Однако при сотрудничестве нескольких сторон улучшается финансовое положение, происходит обмен знаниями, опытом, ресурсами, а дифференциация риска снижает размер возможного ущерба. [16]. Таким образом, для снижения риска, особенно в области разведки и добычи нефти, компании отдают предпочтение групповой реализации проектов и созданию совместных предприятий (СП). Кроме того, СП открывает доступ к дополнительным активам для своих партнеров.

1.3 Инструменты мониторинга рисков проекта

Одним из процессов управления проектом является процесс мониторинга. Для того, чтобы достичь поставленную цель необходимо убедиться, что все действия для этого выполняются запланированным образом. В связи с этим, внедрение и эффективное использование системы мониторинга и контроля является важной частью проекта. Мониторинг представляет собой систематический постоянный сбор и анализ информации для выявления и измерения изменений в проекте на протяжении всего его жизненного цикла. Контроль проекта заключается в сравнении выполненных работ и запланированных, после чего проводится анализ отклонений, и внедряются соответствующие изменения (если фактические работы отклоняются от плана). Одной из основных целей системы мониторинга является минимизация отклонений от проектного плана. [53].

Стоит отметить, что мониторинг часто связывают с оценкой, однако, два этих понятия имеют ряд отличий. Одной из отличительных характеристик является временные рамки, в которых осуществляются эти процессы. Так мониторинг проводиться на протяжении всего жизненного цикла проекта, в то время как оценка в определенный момент времени. Более того, мониторинг нацелен на выявление отклонений плана от факта, а оценка на определение причин достижения или не достижения результатов. [48]. Выделяет три основных фактора процесса мониторинга и оценки, которые в совокупности могут дать конкурентное преимущество организации: качество и сила связей между мониторингом, оценкой и стадиями жизненного цикла, мониторинг и оценка проектного цикла, продуктивность и эффективность методов и способов мониторинга и оценки. [41].

Мониторинг и контроль проекта позволяют отслеживать такие его важные показатели как: время, затраты и качество. Мониторинг-это пассивный процесс, так как он включает в себя измерение, сравнение и анализ выполненных работ-прошлое нельзя изменить. С помощью контроля, наоборот, на основе оценок, полученных в ходе мониторинга, составляется прогноз развития проекта и в итоге, вносятся корректировки в план. [31]. Система контроля нацелена на изменения будущего и, следовательно, относиться к группе активных процессов. Энгвал и Джербант подчеркивают, что, несмотря на то, что мониторинг на протяжении всего жизненного цикла проекта является важной и неотъемлемой деятельностью, ему часто не уделяется должного внимания. [33].

В процессе развития науки управления проектами разрабатывались новые подходы и инструменты мониторинга и контроля. Самыми первыми из них были: диаграмма Ганта, метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) и Метод Критического Пути (Critical Path Method). Необходимость развития новых методов и способов мониторинга работ проекта может быть обусловлена тем, что существующие техники сфокусированы на используемых технологиях (не учитывают человеческие ресурсы) и на самой структуре выполнения работ (не учитывают знания и компетенции). [53]. Таким образом, стали разрабатываться усовершенствованные методы мониторинга и контроля проектов. Современные и наиболее часто используемые инструменты можно разделить на четыре группы [47,50].

Таблица 2. Инструменты мониторинга

Категория:	Сбор информации	Анализ информации	Отчет о выполнении работ проекта	Управление изменениями проекта
Метод/инструмент	· Короткие встречи · Отчеты по отклонениям от плана · Обзор плана мероприятий	· Технический обзор · Проектное прогнозирование	· Информационная система управления проектами (ИСУП) · Панель управления проектом (Dashboard)	Журнал изменений проекта (Change Management Log)

Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов мониторинга. Короткие встречи длятся в среднем 10-15 минут, на которых члены проектной команды информируют друг друга о текущем положении вещей и докладывают об изменениях, если они были произведены с момента последнего заседания. Отчет по отклонениям предназначен для сравнения между тем, что было сделано, и что должно быть сделано. Отклонения работ могут быть высчитаны как в абсолютном значении, так и в процентном. На собраниях, на которых происходит обзор программы, члены команды и руководители излагают и анализируют текущий статус программы и его соответствие с планом, а также обсуждают взаимосвязь между мероприятиями в рамках программы и работами в проектах. В отличие, от коротких встреч, предназначенных для краткой сводки новостей, совещания по обсуждению программ проводятся реже и имеют более масштабный характер, с точки зрения рассматриваемых вопросов. [41].

Совещания по техническим вопросам проводится среди экспертов, которые не являются членами проектной команды. Их задача обеспечивать техническую поддержку проекта. Прогнозирование проекта заключается в сборе текущих данных работ и их экстраполяции до окончания проекта. [47]. Прогноз может быть сделан для оценки продолжительности проекта, общих затрат и ожидаемого качества.

Информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой комплекс программ и средств, предназначенных для поддержки и эффективной реализации управления проектами. ИСУП аккумулирует необходимую информацию о проекте: план проекта, статус, проектные риски, изменения, встречи и другие мероприятия. Одним из недостатков этого способа управление является то, что некоторые программные обеспечения представляют собой сложность в использовании и трудности в освоении. [31]. В связи с этим, может потребоваться некоторое время и дополнительные ресурсы для обучения членов проектной команды.

Панель индикаторов (Dashboard) - это визуальный инструмент, который позволяет сгруппировать ключевые показатели выполнения проекта (KPI) в наглядном графическом виде. Стефен Фью считает, что основная цель панели - это наглядно показывать необходимую информацию на одном экране, что позволит быстро ее ассимилировать. Индикаторы могут менять цвет: зеленый означает, что все в проекте идет по запланированному графику, желтый-есть проблемы, но они не критичные и уже устраняются, красный - существуют серьезные проблемы, для решения которых проектной команде требуется дополнительная помощь. [52]. Таблица 3 приведена в качестве примера панели индикаторов.

Таблица 3. Пример панели показателей

Риск	Фактор риска	Уровень риска	Тренд	Дополнительные факторы
Риск 1	Индикатор 1
Риск 2	Индикатор 1
Риск 3	Индикатор 3

Направление стрелок в столбце «Тренд» показывают развитие риска в том или ином направлении.

Журнал изменений проекта является инструментом управления, применяемый в основном в крупных проектах для отслеживания процессов, внесения записей об исправлении ошибок, изменений и выявлении новых возможностей.

Помимо рассмотренных инструментов, организация может применять различные индикаторы как средство контроля для отслеживания изменений и их влияния на риск. Важность управления рисками в проекте привела к появлению специальных индикаторов, которые информируют о возможности наступления рискового события. Определение, виды и методология внедрения ключевых индикаторов риска рассмотрены в следующем параграфе.

1.4 Понятие «ключевые индикаторы риска»

Ключевые индикаторы риска (КИР) (Key risk indicators) играют ключевую роль в сфере риск-менеджмента. Некоторые ученые считают, что КИР взаимосвязаны со стратегиями, задачами и операциями организации. [53]. Ключевые индикаторы риска представляют собой статистические показатели, которые нужно периодически (ежемесячно или ежеквартально) измерять для предупреждения компании об изменениях, вызывающих риск. КИР показывают, насколько рисковой является деятельность предприятия, работа проекта или другие мероприятия, проводимые в рамках политики компании. [40].

Другие исследователи трактуют КИР как параметры, которые позволяют достаточно достоверно измерить риск бизнес деятельности и предупреждают о возможности наступления нежелательных последствий. [26]. Многие организации стали внедрять Корпоративную Систему Управления Рисками (Enterprise Risk Management (ERM)) в целях их контроля и построения стабильной среды для реализации бизнес стратегии роста компании. [50].

Стоит отметить, что необходимо различать ключевые показатели эффективности (KPIs) и ключевые показатели риска (KRI). Исследователи подчеркивают, что индикаторы эффективности фокусируются на исторических показателях, важных для успешного управления компанией, в то время как индикаторы риска - на текущей деятельности. [26]. Другими словами, индикаторы эффективности измеряют степень достижения поставленной цели, а индикаторы риска отслеживают и прогнозируют наступление событий, а также являются инструментом постоянного мониторинга эффективности управления.

Комитет спонсорских организации Комиссия Тредвея (COSO) также выявил отличительные особенности между двумя видами индикаторов. Было определено, что показатели эффективности основываются на данных прошлой деятельности компании. Данные индикаторы рассчитываются на основании ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных отчетах. В свою очередь индикаторы риска представляют собой метрики, которые используются менеджментом как ранние сигналы о подверженности риску той или иной области деятельности в компании. [29].

С помощью эффективного использования ключевых индикаторов риска организация может извлечь ряд преимуществ. Одним из них является возможность определения аппетита компании к риску. Риск-аппетит отражает то количество риска, которое является приемлемым для предприятия или отдельной бизнес-единицы, в условиях компромисса между риском и получением доходности. [42]. Таким образом, пороговые значения индикаторов устанавливают допустимый уровень риска, а с помощью процесса их мониторинга менеджмент компании может удостовериться, что деятельность остается в установленных рамках риск-аппетита. Кроме того, КИР помогают избежать не только потерь и снизить влияния негативных последствий, но и улучшить рабочую атмосферу и операционную деятельность. [50].

Ключевые индикаторы риска используются как средство контроля над операционными рисками, такими как: превышение затрат, проблемы с выпуском, информационная безопасность и другие. [42]. Однако единой системы КИРов, а также их границ допустимых значений так и не было разработано. Определение ключевых индикаторов риска зависит от специфики компании, процесса и проекта. Стоит отметить, что универсальной системы и не может быть ввиду специфичности каждой компании/проекта.

1.5 Виды ключевых индикаторов риска

Ключевые индикаторы риска, как уже было отмечено выше, играют важную роль в риск-менеджменте компании. Не смотря на то, что не существует универсального перечня КИРов, некоторые ученые предприняли попытки для их классификации. Одна группа ученых разделила их на четыре группы [40].:

1) Совпадающие индикаторы позволяют выявить факторы, которые могут косвенно повлиять на наступление рискового события.

2) Индикаторы эффективного управления - с помощью данных индикаторов осуществляется постоянный мониторинг и контроль соблюдения установленных регламентов.

3) Причинно-следственные индикаторы связаны с причинами наступления рискового события

4) Индикаторы объема: часто данные индикаторы являются также ключевыми показателями эффективности, однако, их также можно отнести к КИР. Данный вид индикаторов позволяет отслеживать измеримые показатели объема, носящий динамичный характер (например, количество онлайн заявлений), а также воздействовать на увеличение или уменьшение вероятности наступления риска.

Скандиззо (Scandizzo) построил свою классификацию на взаимосвязи между ключевыми индикаторами риска и двумя главными характеристиками операционного риска, а именно: вероятность и степень важности риска. Он выделил три основные типа КИР [49].:

1) Описательные индикаторы отражают информацию про такие бизнес величины как: размер, объем и количество, и, следовательно, связаны с влиянием на операционные потери. Например, количество транзакций и размер активов. Изменение данных показателей отражает вероятность наступления того или иного рискового события.

2) Индикаторы исполнения связаны с результатами бизнес процессов и показывают, насколько хорошо выполняется конкретная работа. К таким показателям относят количество исправленных ошибок и потерь, связанных с ними, а также потерянное время из-за простоев и задержек в работе

3) Индикаторы контроля являются переменными, которые контролируются топ менеджментом и руководителем. В качестве таких индикаторов выделяют размер компенсации, составляющие инвестиционного портфеля и количество лет ИТ системы.

Рассмотрев две приведенные классификации, можно заметить определенное сходство между ними. Так, индикаторы объема схожи по своим характеристикам и предназначениям с описательными индикаторами, так как оба типа связаны с измерением количественных показателей и их влиянием на вероятность возникновения риска. Кроме того, смысл индикаторов эффективного управления можно обнаружить в индикаторах исполнения, поскольку они определяют продуктивность и выполнении их в установленном порядке.

Стоит отметить, что выделяют три основные группы индикаторов в зависимости от их временной принадлежности [10].:

· Опережающие (предикативные) индикаторы определяют возможность появления рисковых ситуаций в будущем, то есть они используются для прогнозирования и избегания угроз.

· Текущие индикаторы риска выявляют работы, подвергаемые риску, в данный момент времени

· Запаздывающие показатели носят историческую оценку и определяют степень достижения поставленной цели в прошлом

Частота, с которой измеряется показатель, очень важна. Чем чаще обновляется информация, тем более релевантные данные могут быть получены.

Кроме того, выделяют группу индикаторов, которые не связаны с потерями, а служат для отслеживания изменений в бизнес процессах. Такие параметры помогают оценить качество операций для разных типов риска. Они являются запаздывающими, так как отражают информацию о том, что уже произошло. Однако данные показатели можно трансформировать в предикативные с помощью выявления числа нереализованных операций в системе по истечению определенного срока времени. Более того, процент ошибок и надежность системы могут быть использованы в качестве характеристик, на основании которых осуществляется управление бизнес процессами. [10].

Стоит отметить, что на практике для эффективного управления рисками опережающие и запаздывающие индикаторы применяются совместно. Пороговые значения того или иного показателя риска сложно точно установить, в связи с этим, они определяются количественно в самом начале и затем корректируются в процессе работы. [10]. Процесс выбора подходящих индикаторов является трудоемким, поскольку отобранные показатели должны сопровождать риск на протяжении долгого времени и не исчезать при увеличении или уменьшении его уровня.

Davis J. и Finlay M. выдели три основных критерия, которым должны соответствовать ключевые индикаторы риска: эффективность, сопоставимость и их практическое применение, и простота использования. Эффективность индикатора заключается в том, что он, может быть, применим по крайне мере к одному определенному риску и/или бизнес операции; является объективным; измеряется в определенный момент времени. Согласно критерию сопоставимости КИР, должны быть количественно измеримы, либо в процентном, либо в пропорциональном соотношении; точными и достоверными; проверяемыми; сравнимы в разных организациях. Исследователи утверждают, что индикаторы должны быть понятными и интерпретируемыми, а также экономически выгодными, с точки зрения затрат, на их измерение. [32].

Кроме того, авторы подчеркивают, что организация должна разработать основные стандарты по работе с КИР, которые отражают следующие черты [32].:

· Детальное описание того, какие данные подлежат сбору

· Подробная информация о том, как измерить и посчитать КИР

· Программа внедрения КИР (источники, процесс сбора, использования

1.6 Алгоритм внедрения ключевых индикаторов риска

На сегодняшний день разработка и применение ключевых индикаторов риска становится все более распространенной практикой среди организаций, преимущественно международных. Рост популярности КИР связан с тем, что многие компании обнаружили на практике, тем самым подтвердив теоретические доводы исследователей, что внедрение способа управления рисками на основе КИР способствует росту и развитию бизнеса. Однако успешная идентификация и применение КИР требует структурированного подхода, то есть необходимо осуществить ряд последовательных операция для эффективного их внедрения. Таким образом, ряд ученых предложили несколько разных подходов для ввода КИР в компанию.

Например, некоторая группа ученых выделила шесть основных шагов [26].:

1) Идентифицировать существующие риски: определить риски для бизнеса и понять причины их появления, то есть их происхождение. Эксперты той или иной сферы бизнеса определяют в основном от 5 до 10 ключевых индикаторов, то есть 1 или 2 каждого типа.

2) Измерить эффективность и надежность выявленных ключевых индикаторов риска. Это возможно сделать с помощью двух инструментов:

· Gap-анализ: включает в себя оценку показателей по шкале от 1 до 5, где 1 показывает, что КИР очень слабо/почти не удовлетворяет критерию, а 5-КИР полностью удовлетворяет. Оценка проводится по таким характеристикам как: периодичность измерения, возможность установить пороговые значения, индикатор является опережающим или запаздывающие, имеются доступные данные.

· Матрица: является количественным инструментом, определяющим связь между различными индикаторами рисками и их причинами.

3) Совершенствование индикаторов риска: производится оценка рисков на основе gap-анализа и матрицы, в последствие, которого количество КИР сокращается до пяти наиболее значимых.

4) Подтверждение выбранных индикаторов и определение пороговых значений. Для точного установления эффективности отобранных индикаторов необходимо провести статистический анализ прошлых (исторических) данных между рисковым событием и его показателем. Однако во многих случаях, данные не доступны.

5) Разработать панель управления рисками. Данный инструмент позволяет создавать графики и таблицы для наглядной и точной информации о рисках. С его помощью также можно обнаружить индикаторы, значения которых превышают установленные границы.

6) Составление плана контроля. Он нужен с целью эффективного управления КИР на основе характеристик и их изменений. План контроль может служить приложением к панели управления в целях предоставления детальной информации о специфики управления тем или иным ключевым индикатором. Также, в случае смены руководства, информация о КИР будет доступна новым управляющим компании или проектом.

Стоит отметить, что, AKS-Labs выделили два ключевых этапа построения КИР. Во-первых, необходимо определить риски. На этой стадии нужно выявить ключевые индикаторы риска, протестировать их и выбрать наиболее подходящие. Во-вторых, нужно проанализировать риски. Здесь нужно убедиться в эффективности выбранных индикаторов и установить пороговые значения для них, разработать виды отчетностей по каждому из КИР и составить план контроля. [26].

Американская компания SAS Institute, основываясь на своем многолетнем опыте, предложила свой алгоритм по управлению КИР:

1) Определение рисков в зависимости от специфики предприятия, его масштабов и политики. На данном этапе может быть составлена карта рисков. Scandizzo выделяет несколько способов построение карты рисков. Одним из наиболее распространённых инструментов является классификация рисков в зависимости от вероятности их наступления и воздействия. [49]. Однако такой метод не позволяет определить, каким образом нужно управлять риском. Другой подход заключается в составлении карты риска в зависимости от фазы проекта/операции и определения ключевых индикаторов и драйверов в текущий момент времени. Несмотря на то, что такой подход предполагает качественную оценку, а не количественную, он показывает менеджменту, в какую часть бизнес процесса необходимо внести корректировки, чтобы снизить воздействие риска в целом. Стоит отметить, что карта рисков может быть составлена по принципу с верху внизу, то есть от рассмотрения крупных, обширных бизнес процессов до анализа детальных единиц в организации. [49]. Карта рисков довольно часто составляется на высшем уровне компании, а затем последовательно внедряется и дополняется рисками на следующих более низких уровнях.

2) Классификация риска на основе полученной информации в зависимости от степени приоритета: низкая, средняя, высокая

3) Выбор КИР для риска с высокой степенью вероятности.

4) Проверка отобранных индикаторов на эффективность: эксперты оценивают каждый индикатор по шкале от 1 до 5. На основе оценок, выбирается КИР с наибольшим средним балом.

5) Составление отчетности: формальное описание и иллюстрация КИР с помощью таблиц и графиков, которые наглядно демонстрируют наиболее уязвимые зоны для компании.

Одним из важных аспектов разработки КИР является качество доступных данных, которые используются для оценки определенного риска. Источники информации могут быть внутренними и внешними. К внутренним источникам относятся проекты, которые были реализованы компанией и соответствующие риски проекта. [12]. Однако риски прошлых проектов могут быть не применимы к текущей ситуации, так как каждый проект уникален по своей сути, а условия внешней среды другие. Часто риски, которые оказывают влияние на компанию вызваны внешними причинами такими как: изменения в экономической среде, принятие новых законов или норм, усиление конкуренции на рынке.

К внешним источникам информации относятся данные информационно-аналитических агентств, новостные сводки, опубликованные отчеты конкурентов, анализ и прогнозы Всемирного банка и другие. Стоит отметить, что необходимо проверять информацию из внешних источников, чтобы разработать эффективный и надежный КИР.

Молвинский А.В. подчеркивает, что индикаторы должны быть четко определены и понятны менеджерам и сотрудникам на разных уровнях организации. Для каждого индикатора необходимо разработать его основные характеристики, установить способы и периодичность его измерения и назначить ответственных лиц. [18]. Следовательно, такой ясный и детальный подход к индикаторам позволит получить наиболее достоверную информацию о риске и вовремя принять меры для его избегания.

Целью разработки эффективного набора КИР является определение соответствующих параметров, отражающих необходимую информацию о потенциальных рисках, которые могут повлиять на достижение задач организации. [29]. Таким образом, прежде чем, осуществлять отбор КИР, нужно проанализировать задачи и цели компании, и выявить соответствующие им рисковые события, которые могут повлиять на их достижение. Более того, на основе построения взаимосвязи между стратегиями организации и ключевыми рисками, можно получить релевантные данные и с их помощью определить опережающие индикаторы возникающего риска. [29].

Риc. 1 Связь стратегий, задач, рисков и КИР

На рисунке 1 показано, что КИР были определены для каждого риска. Сопоставление ключевых рисков и основных стратегий помогает менеджменту найти полезную информацию и сфокусировать свое внимание на ней для достижения поставленных задач.

Благодаря использованию корпоративной системы управления рисками компания может оценить, были ли достигнуты ключевые стратегические задачи, а также выстроить свою тактику и стратегию действий в зависимости от изменений в окружающей среде. В итоге, быстрое реагирование в нужном направлении может помочь извлечь выгоду, как для компании, так и для заинтересованных лиц. [29].

Рис. 2 Изменение стратегий во времени

Из рисунка 2 видно, что для первоначальных стратегий выбираются соответствующие КИР и устанавливаются пороговые уровни, при превышении границ которых, руководству необходимо пересмотреть стратегии. После этого, вносятся корректировки в КИР и их допустимые значения. [29]. Изменение стратегий необходимо, поскольку уровень неопределенности в течение времени возрастает, и появляется угроза того, что изначально выбранные стратегии могут не привести к достижению целей.

Комитет спонсорских организации Комиссия Тредвея (COSO) разработал определенную последовательность действий для разработки эффективных КИР. [29]. Сначала нужно проанализировать рисковое событие, оказавшее влияние на организацию в прошлом (или настоящем) с помощью определения промежуточные явления и первые причины, послужившие сигналом наступления риска, которые привели в итоге к потерям или упущенной выгоде. Даная схема представлена на рисунке 3.

Выводы по главе 1

В первой части работы были рассмотрены основные подходы к риску. На основе анализа теоретической базы было проведено отличие между рисками проекта и рисками в проекте. Мониторинг является неотъемлемой частью проекта, который заключается в систематическом анализе запланированных мероприятий по проекту для своевременного выявления отклонений. В теоретической части были рассмотрены основные инструменты мониторинга и их характеристики. Стоит отметить, что ключевые индикаторы риска выполняют свою основную функцию, а именно отражение факторов, которые могут привести к риску, на этапе мониторинга.

Ключевые индикаторы риска представляют собой показатели, требующие периодического измерения для предупреждения возникновения риска. Универсальной классификации КИР не было разработано, однако некоторые ученые предприняли попытки предложить их разделение на опережающие и запаздывающие, индикаторы исполнения и контроля и другие виды групп. В первой главе работы приведено несколько вариантов алгоритма построения КИР. Основные этапы алгоритма: идентификация рисков и разработка соответствующих КИР, проверка их на эффективность и составление плана контроля управления ими. Было выявлено, что выбор ключевых индикаторов зависит не только от рисков, но и от стратегий и задач компаний. Соответствие ключевых индикаторов основным стратегиям помогает менеджеру получить необходимую информацию для более эффективного достижения целей.

Таким образом, чем более точно удастся определить причины, вызывающие наступление рискового события, и разработать для них соответствующие индикаторы, позволяющие их определить, измерить и контролировать, тем более вероятно, что менеджер предпримет своевременные действия для снижения риска, то есть будет действовать проактивно.



Глава 2: Проект «Ямал СПГ»

2.1 Основная информация о проекте

Инвестиционный проект «Ямал СПГ» реализуется на полуострове Ямал, за Полярным кругом на базе Южно-Тамбейского месторождения. Оператором проекта выступает компания ОАО «Ямал СПГ», которая владеет лицензиями на разведку и добычу углеводородов до 2045 года. Проект реализуется на основе совместного предприятия с российской нефтегазовой компанией «Новатэк» и несколькими крупными международными партнерами, которые имеют определенную доли в акционерном капитале «Ямал СПГ»: «Новатэк» 50,1%, «Тоталь» 20.0%, китайская национальная нефтегазовая корпорация (CNPC) 20.0% и китайский государственный Фонд «Шелковый путь» 9,9%. Генеральным директором ОАО «Ямал СПГ» является Кот Евгений Анатольевич, директор проекта- Янн Картрон, Часнык Игорь Олегович-директор завода. [20].

По масштабы реализации Ямал СПГ можно отнести к мегапроектам: длительность составляет 35 лет, влияет на экономическую и социальную среду региона и страны, а также финансируется за счет заемных и собственных средств.

Основная цель инвестиционного проекта - это создание производства сжиженного природного газа на полуострове Ямал мощностью до 16,5 миллионов тонн в год на базе Южно-Тамбейского месторождения. Несмотря на то, что проект является частным, государство заинтересовано в его реализации и оказывает поддержку со своей стороны. Это связано с тем, что одной из главных целей государства является увеличение присутствия России на мировом энергетическом рынке. На международном рынке СПГ основными экспортерами выступают следующие страны: Катар, Австралия, Малайзия, Алжир, Индонезия и другие. [24]. На 2014 году экспорт сжиженного природного газа осуществляли 19 стран. Россия занимает 8 место в мире по объему экспорта СПГ, с долей рынка 4,5%. К 2035 году долю российского экспорта СПГ планируется увеличить до 12% за счет расширения производства. [9].

Стоит отметить, что цель и стратегии проекта соответствует энергетической стратегии России до 2030 года, а также стратегии социального-экономического развития Ямало-Ненецкого автономного округа. Таким образом, «Ямал СПГ» является стратегическим проектом для России. [23].

Для достижения цели проекта перед руководством компании стоит 6 основных задач [23].:

1) Разработка и эксплуатация Южно-Тамбейского месторождения

2) Привлечение инвестиций

3) Модернизация инфраструктуры: строительство порта, аэропорта, завода, объектов (гостиницы, больницы, бани, столовой) для создания условий проживания в поселке Сабетта

4) Обеспечение транспортной логистики: строительство порта и комплексных сооружений, призванных обеспечить оптимальные маршрут транспортировки газа

5) Создание рабочих мест:

6) Минимизация воздействия на окружающую среду и обеспечение ресурсосбережение

Отметим, что российская компания «Новатэк» является главным акционером проекта «Ямал СПГ», и в рамках своей долгосрочной стратегии она рассчитывает выйти на международный рынок газа за счет реализации данного проекта. Помимо задач проекта, выделим стратегические задачи, которые ставит перед собой «Новатэк» в проекте «Ямал СПГ»:

1) расширение ресурсной базы

2) оптимальное управление запасами

3) поддержание устойчивых темпов роста добычи

4) поддержание низкого уровня затрат

Проект находится на стадии активного строительства: завершена установка свай и фундаментов для завода, бетонирование стен и строительство дороги для транспортировки в порт. Также были выбраны подрядчики для строительства и обслуживания основных объектов на тендерной основе. [20].

Проект предусматривает строительство объектов инфраструктуры, а именно: завода для производства сжиженного природного года, аэропорта и порта. Завод будет состоять из трех технологических линий. По плану проекта первая линия будет введена в эксплуатацию в 2017 году, вторая и третья в 2018 и 2019 соответственно. Аэропорт Сабетта был построен за период с 2012 по 2015, на данный момент ведется строительство международного терминала. Строительство порта включает два этапа-подготовительный и основной. Подготовительный этап состоит в строительстве грузовых сооружений для приемки грузов, основной-для отгрузки СПГ. По плану порт будет введен в эксплуатацию в 2017 году. [23].