Риск-менеджмент в строительной отрасли
Теоретические аспекты риск-менеджмента. Классификация рисков и их оценка. Построение карты рисков. Идентификация и анализ рисков в управлении строительной организацией. Формирование системы управления информационными рисками в строительной организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.04.2012 |
| Размер файла | 188,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические аспекты риск-менеджмента
- 1.1 Сущность и классификация рисков
- 1.2 Оценка рисков
- 1.3 Построение карты рисков
- 1.3.1 Управление рисками
- 2. Идентификация и анализ рисков в управлении строительной организацией
- 2.1 Виды рисков строительной организации
- 2.2 Информационные риски в системе бюджетного управления строительной организацией
- 2.3 Оценка информационных рисков с помощью методов количественного и качественного анализа
- 3. Формирование системы управления информационными рисками в строительной организации
- 3.1 Учет, контроль и анализ как функции, удовлетворяющие информационные потребности бюджетного управления
- 3.2 Выделение центров ответственности в строительной организации
- 3.3 Разработка информационно-аналитической базы контроля бюджетных показателей
- Заключение
- Список литературы
Введение
Эффективное руководство предприятием в современных условиях невозможно без специальных методов анализа, базирующихся на теории и практике управления рисками.
Любая предпринимательская деятельность сопряжена с риском. Для того чтобы расти и расширяться, компании постоянно вынуждены меняться. Причины изменений могут быть различны: снизился спрос на продукт, изменились предпочтения потребителей, появились новые технологии и т.д. Чтобы достичь успеха и победить в конкурентной борьбе, приходится внедрять в производство новые продукты, предлагать новые услуги и, как следствие этого, иметь дело с риском.
В процессе своей деятельности компании часто сталкиваются с ситуациями, которые предполагают несколько возможных вариантов решений. Проанализировав их, компания выбирает либо более рискованное (но и более доходное) мероприятие, либо более надежное. Известно, что чем больше прибыль, получаемая предприятием, тем выше вероятность потерь. Это своеобразная закономерность.
Предпринимательская деятельность, с одной стороны, предполагает, что есть шанс получить прибыль, но, с другой стороны, есть и риск оказаться в убытке. В каждом виде бизнеса есть набор параметров, которые характеризуют способность фирмы к развитию и достижению целей. К ним можно отнести прибыль, долю рынка, объем оборотов и другое. Однако для разных предпринимателей все эти характеристики бизнеса имеют разную значимость. Поэтому важно оценить не только величину и вероятность потерь, но и актуальность риска.
Поэтому целью представленной работы является определение природы риска в существующей и реформированной модели управления строительной компании.
риск менеджмент строительный информационный
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Раскрыть теоретические аспекты риск-менеджмента
· Провести идентификацию и оценку риска на примере управления строительной компании
· Рассмотреть систему формирования управления информационными рисками в строительной организации с учетом недостатков действующей модели
Объектом исследования является система управления рисками на предприятии. Предметом исследования являются риски в системе бюджетного управления.
В ходе выполнения работы были использованы труды российских и зарубежных авторов: И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, С.Н. Воробьев, Л.П. Гончаренко, Дж. Кейнс, А.Т. Каржаев, В.Ф. Палий, В.И. Подольский, М.А. Рогов, Г.В. Савицкая, В. Сенько, Е.Н. Стрижакова, Д.В. Стрижаков, В.В. Сергеев, В.И. Веретенников, А.С. Шапкин, А.Д. Шеремет, И. Шумпетер, С. Филин, С. Хьюс.
Также при написании работы были использованы результаты исследований по курсовым работам по дисциплинам: "Маркетинг", "Стратегическое планирование".
Работа состоит из трех разделов. В первом разделе раскрывается сущность и классификация рисков, представленная в основном российскими экспертами. А также представлены модели количественной оценки рисков и уделено внимание основным составляющим компонентам управления рисками на коммерческом предприятии.
Во втором разделе проводится исследование по выявлению и оценке основных (ключевых) рисков на примере строительной компании ООО "РАБОЧИЙ-1". В данном разделе основной анализ сфокусирован на информационных рисках, оказывающих существенное влияние на качество управления на любых предприятиях. Также оценивается уровень информационных рисков с учетом действующей системы управления на основе качественных методов оценки.
В третьем разделе обосновывается построение системы учета, контроля и анализа в рамках процессно-ориентированного управления с учетом имеющихся ресурсов исследуемого предприятия. Также проектируется система центров ответственности без изменения организационной структуры управления на основе концепции развития бюджетного управления. В этом же разделе разрабатывается структура и механизмы создания информационно-аналитической базы данных контроля бюджетных показателей.
1. Теоретические аспекты риск-менеджмента
1.1 Сущность и классификация рисков
Понятие риска ассоциируется с опасностью, с вероятностью неблагоприятного исхода события. Если речь идет о риске, то это значит, что существует вероятность ухудшить свое положение по сравнению с сегодняшней ситуацией. Риск также связан с понятием ущерба. В частности, Масленчиков Ю.С. вводит следующее определение: "Риск - действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементом опасности, угрозой потери или неуспеха. Сенько В. Меняющийся подход к риск-менеджменту в крупных компаниях // Управление риском, 2001, N 3.
До определенного времени и в силу специфических экономических условий понятие "риск" в России не использовалось или применялось в ограниченном объеме только в теории страхования. В настоящее время это понятие является вполне принятым в науке и предпринимательской деятельности.
Значительный вклад в исследование рисков внесли отечественные и зарубежные ученые, такие как А.П. Альгин, И.Т. Балабанов, К.В. Балдин, И.А. Бланк, С.Н. Воробьев, Л.П. Гончаренко, Дж. Кейнс, В.В. Ковалев, М.Г. Лапуста, Л.М. Макаревич, А. Маршалл, М.В. Мельник, В.А. Москвин, В.Ф. Палий, В.И. Подольский, М.А. Рогов, Г.В. Савицкая, А. Смит, Н.В. Хохлов, А.С. Шапкин, А.Д. Шеремет, Е.И. Шохин, И. Шумпетер, С. Хьюс и др.
Несмотря на долгую историю изучения рисков и обилие научных трудов, до сих пор не существует единого подхода к пониманию сущности и классификации рисков, что во многом обусловлено сложностью и многогранностью этой категории. В экономической литературе все более склоняются к представлению следующего определения риска: риск - это следствие событий или группы взаимосвязанных событий, наступление которых не обеспечивает достижения стратегических целей в течение конкретного отрезка времени наблюдения. Львова М.В. Управление рисками на предприятии: учетно-аналитическое обеспечение//Аудиторские ведомости-№5.2011 Риск находит свое проявление через ущерб, то есть связан с вероятностью гибели или повреждения объекта. И чем меньше изучены риски, тем больше ущерб. В связи с этим возникает потребность в сборе и анализе информации о различных неблагоприятных явлениях с целью выяснения общих тенденций развития и закономерностей их проявления.
Для учета, анализа и управления рисками необходима их классификация по определенным признакам. Классификация позволяет структурировать систему рисков, осуществлять их выбор и определять последовательность решений на основе классификационных признаков, она позволяет ориентироваться в многообразии объектов и является источником знаний о них. Цель классификации - создание основы для последующей оценки рисков. Эффективность управления рисками во многом зависит от их вида и соответствия этому виду способов и приемов управления рисками.
Существует несколько систем классификации рисков. Так, риски можно классифицировать по времени возникновения:
§ прошлые;
§ текущие;
§ будущие.
Анализируя информацию о причинах возникновения и последствиях уже произошедших негативных событий, с определенной вероятностью можно предотвратить повторение данной ситуации в дальнейшем. По основным факторам происхождения риски классифицируются следующим образом:
§ Неожиданные (хотя зачастую легко прогнозируемые). Вызваны неожиданной поломкой оборудования, транспорта, неожиданным уходом партнера из бизнеса.
§ Политические. Включают изменение налоговых ставок, законов, подзаконных актов, увеличение таможенных тарифов и пошлин на импортные материалы, которые приводят к росту издержек и снижению прибыли.
§ Экономические, коммерческие. Объясняются ухудшением состояния рынка, финансового положения партнеров.
§ Природные. Вызваны наводнениями, землетрясениями, ураганами, другими стихийными бедствиями;
§ Бытовые. Обусловлены длительными заболеваниями, непроизводственными травмами, вынужденными увольнениями отдельных сотрудников, без которых проведение строительных работ на объекте затруднительно, а иногда просто невозможно);
§ Хозяйственные. Вызваны проигрышами дел в арбитражных судах, высокими штрафами, неустойками, например, за срыв сроков строительных работ.
§ Производственные. Возникают в ситуациях, при которых несоблюдение требований по охране труда, а также противопожарных, санитарно-гигиенических норм и правил приводит к производственному травматизму или значительным материальным убыткам.
По характеру учета рисков можно выделить:
§ внешние (такие риски не зависят от коммерческой деятельности строительной фирмы. На их уровень влияют регион, где находится строительная организация, уровень образования жителей - потенциальных сотрудников фирмы, а также многие другие демографические, географические, социальные, политические и природные факторы);
§ внутренние (эти виды рисков - производная от хозяйственной деятельности строительной организации. На их уровень влияют коммерческая активность самого предприятия, выбор оптимальной маркетинговой и рекламной стратегии развития, а также возможности производственного потенциала, технологического оснащения и производительности труда).
По тяжести последствий градацию рисков можно построить следующим образом:
· минимальные. На любом строительном объекте всегда присутствует вероятность наступления неблагоприятных событий. В данном случае финансовые потери составят от 1 до 10% от прибыли;
· умеренные. Влияние негативных факторов снижает прибыль строительной фирмы от 10 до 50%;
· допустимые. Прибыль фирмы сократится на 50 - 100%, в крайнем случае предприятие может вообще сработать "в ноль";
· критические. Негативные последствия приведут к появлению убытков, вложенные средства не только не окупятся, но и резко сократятся, предприятие сможет функционировать только на старых запасах;
· катастрофические. Полная потеря платежеспособности фирмы, ведущая к банкротству, катастрофические последствия, связанные с гибелью людей, или глобальные экологические катаклизмы.
Наиболее распространена классификация рисков, предложенная И.Т. Балабановым. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. М., 2003.
Рис.1. Классификация рисков по И.Т. Балабанову
Достоинство этой классификации, во-первых, заключается в том, что все риски приведены в определенную логическую систему; во-вторых, удачно выбраны признаки классификации рисков:
в зависимости от последствий рисков;
в зависимости от основной причины возникновения рисков;
В зависимости от последствий рисков они подразделяются на две большие группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. Приводят к ущербу для предпринимателя. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата, то есть могут привести как к ущербу, так и к выгоде. Поэтому они могут быть интерпретированы как финансовые.
В зависимости от основной причины возникновения риски делятся на природные, экологические, политические, транспортные и коммерческие.
Основной акцент в современной политике российского правительства делается на инновационную составляющую развития производства. Поэтому большой интерес с этой точки зрения представляет классификация С Филина. Исследуя место риска в инновационной деятельности предприятия в классификации рисков, С. Филин предлагает следующее их разграничение. Все риски классифицируются им по масштабу своего проявления и влияния на экономические системы. С его точки зрения, общее экономическое равновесие большой системы зависит от следующих основных видов риска: общеэкономического - включающего помимо внешних и внутренних факторов экономической системы также и фискально-монетарный риск (типы и виды рисков, связанных с государственным регулированием экономики, как-то: неустойчивость курса национальной валюты, ограничения на вывоз прибыли и капитала за рубеж и др.), и социально-политический риск, которые взаимодействуют в совокупности и одновременно на всех уровнях экономики с различной степенью и зависимостью. Затем он выделяет уровень и приоритетность рисков. В их числе можно назвать страховые, общеэкономические, фискально-монетарные, социально-политические (риски макроуровня). На мезоуровне выделяются риски, которые имеют отраслевую природу, - промышленный, аграрный и риски сферы обслуживания. Филин С. Неопределенность и риск. Место инновационного риска в классификации рисков // Управление риском, 2000, N 4.
На микроуровне проявляются предпринимательские риски, связанные с хозяйственной деятельностью конкретного субъекта экономической (предпринимательской) деятельности, с ошибками в процессе управления предприятием и характерные для фазы эксплуатации реализованной инвестиционной программы (проекта).
Предпринимательский риск на уровне фирмы принято подразделять на два вида: финансовый и коммерческий.
Финансовые риски возникают в связи с движением финансовых потоков в условиях неопределенности, характеризуются большим многообразием и включают следующие основные типы рисков:
§ рыночный риск - возможность отрицательного изменения стоимости активов в результате колебаний процентных ставок, курсов валют, цен акций, облигаций и товаров (разновидностями рыночного риска являются, в частности, валютный и процентный риски);
§ кредитный риск - вероятность отрицательного изменения стоимости активов (портфеля кредитов) в результате неспособности контрагентов (заемщиков) исполнять свои обязательства, в частности, по выплате процентов и основной суммы займа в соответствии со сроками и условиями кредитного договора. К кредитным рискам относят также риск объявления заемщиком дефолта, риск невозврата кредита, депозитный, лизинговый, факторинговый, форфейтинговый и другие риски;
§ процентный риск - это вероятность отрицательного изменения стоимости активов в результате изменения процентных ставок. Примером процентного риска может служить риск реинвестирования средств при неустойчивых процентных ставках. Для коммерческих банков и иных кредитных учреждений одним из проявлений процентного риска выступает сокращение процентной маржи между ставками, выплачиваемыми по привлеченным средствам, и ставками по предоставленным кредитам;
§ валютный риск определяется как вероятность отрицательного изменения стоимости активов в связи с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, в том числе национальной валюты, при проведении кредитных и внешнеэкономических операций, а также при инвестировании средств за рубежом. Помимо чисто экономической составляющей понятие валютного риска объединяет также и риски другой природы - трансляционный риск (риск перевода) и операционный валютный риск;
§ налоговый риск - вероятность потерь, которые может понести предпринимательская фирма в результате неблагоприятного изменения налогового законодательства в процессе предпринимательской деятельности или в результате налоговых ошибок, допущенных при исчислении налоговых платежей. Таким образом, налоговый риск относится, с одной стороны, к группе внешних финансовых рисков, а с другой - может являться и внутренним риском;
§ инфляционный риск - вероятность потерь, которые может понести предпринимательская фирма в результате возможности обесценивания реальной стоимости капитала (в форме финансовых ее активов), а также ожидаемых доходов и прибыли фирмы от осуществления финансовых сделок или операций в условиях неконтролируемого изменения темпов роста инфляции;
§ под инвестиционным риском понимается вероятность (угроза) потери части своих инвестиций, недополучения доходов от них или появления дополнительных инвестиционных расходов и/или обратное - возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления предпринимательской деятельности в условиях неопределенности. В соответствии с возможными видами предпринимательской деятельности выделяют два основных вида инвестиционного риска: риск финансового инвестирования (риски на рынке ценных бумаг) и риск реального инвестирования (риски, связанные с реализацией конкретных проектов).
Второй вид предпринимательского риска - коммерческий риск - представляет собой вероятность неполучения определенного результата в связи с осуществлением мероприятий по использованию всего организационно-технического, производственного и научного (инновационного) потенциала фирмы. Коммерческий риск включает маркетинговый и деловой риски.
Факторами маркетингового риска являются конкурентоспособность продукции и фирмы в целом, ценовая и ассортиментная политика, правовые аспекты и т.д.
Деловой риск определяется такими факторами, как организационно-технический потенциал предприятия, эффективность производственной, научной (инновационной) и инвестиционной деятельности, устойчивость финансового положения, эффективность системы управления, сложность выпускаемой продукции и др.
В соответствии с возможными видами предпринимательской деятельности выделяют два основных вида делового риска - бизнес-риск и инновационный риск.
Бизнес-риск - вероятность (угроза) потери части своих активов (инвестиций) в результате неправильно выбранного направления в бизнес-деятельности - возникает, как правило, при воздействии на производственно-хозяйственную деятельность предпринимательской фирмы определенных факторов, делающих в условиях неопределенности эту деятельность менее успешной (по сравнению с тем, что запланировано).
Следует также учитывать, что многие виды рисков на различных уровнях экономики находятся в сложной взаимосвязи, и изменения одного из них могут вызывать изменения и других. Так, по характеру воздействия риски делятся на простые и сложные (составные). Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждый из них рассматривается как не зависящий от других. Составные риски являются композицией простых рисков.
По данной классификации инвестиционные риски - это часть деловых рисков, связанных с предпринимательством, с инвестированием.
1.2 Оценка рисков
Для предпринимателя важно знать действительную стоимость риска, которому подвергается его деятельность. Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины убытков или затраты по возмещению убытков и их последствий. Правильная оценка риск-менеджером действительной стоимости риска позволяет ему объективно представить объем убытков и наметить путь по их уменьшению.
Затраты на покрытие ущерба делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты легко оценить. К ним относятся затраты на ремонт поврежденного имущества, выплаты за ущерб третьим лицам. Косвенные затраты оценить труднее. Они включают в себя потерю имиджа, потери из-за брака, затраты, связанные с ухудшением здоровья персонала, потери из-за прерывания деловой активности.
Потери, которые может понести компания при попадании в негативную ситуацию:
§ экономические;
§ потеря репутации;
§ потери времени.
К экономическим потерям относятся как материальные, так и нематериальные потери. Это потери, связанные с ресурсами компаний - люди, имущество, сырье. Например, при выходе из строя компьютерной сети компании можно рассчитать денежные затраты. А вот с подсчетом нематериального ущерба могут возникнуть сложности.
Потеря репутации для компании - это очень важная потеря. Однако измерить ее проблематично.
Для проведения оценки рисков необходимо провести описание рисков. Для этого многими экспертами рекомендуется карта риска. Карта рисков - это графическое и текстовое описание рисков организации, которые расположены в прямоугольной таблице. Карта рисков делает их очевидными, позволяет оценить ситуацию и принять решение по "разгрому" предпринимательских рисков. С ее помощью легко можно найти путь достижения целей бизнеса с наименьшим риском.
Карта рисков помогает:
§ определить склонности компании к рискам по всем направлениям деятельности;
§ выявить критически важные риски, смягчать их и обеспечивать управление ими;
§ разработать динамическую финансовую модель компании, включающую все основные риски, влияющие на размер прибыли.
Одним из вариантов построения карты рисков является матрица "вероятность - потери". Размер матрицы может быть различным. Наиболее распространенной является матрица размером 5x5 (то есть состоящая из 5 ячеек вероятности и 5 ячеек потери). По одной оси указывают силу воздействия риска (ущерб от него), а по другой - вероятность возникновения. Арабские цифры на карте обозначают риски, которые были классифицированы по пяти категориям значимости и пяти категориям вероятности. Выявленный риск размещается в специальную отдельную ячейку. Каждому интервалу на шкале вероятностей и шкале потерь присваивается значение в баллах от 1 до 5 на основании таблицы 1.
Таблица 1. Классификация рисков по вероятности возникновения
|
Виды рисков |
Вероятность возникновения (P) |
|||
|
Количественный подход |
Качественный подход |
|||
|
Pq (баллы) |
P (в долях единицы) |
|||
|
Слабовероятные |
1 |
0,0 < P <= 0,1 |
Событие может произойти в исключительных случаях |
|
|
Маловероятные |
2 |
0,1 < P <= 0,4 |
Редкое событие, но, как известно, уже имело место |
|
|
Вероятные |
3 |
0,4 < P <= 0,6 |
Наличие свидетельств, достаточных для предположения возможности события |
|
|
Почти возможные |
4 |
0,6 < P <= 0,9 |
Событие может произойти |
|
|
Возможные |
5 |
0,9 < P < 1,0 |
Событие, как ожидается, произойдет |
Например, вероятность воздействия риска нарушения графиков поставок сырья при строительстве спорткомплекса была оценена экспертами в 0,9 балла. На основании таблицы 1 данному интервалу вероятности (0,9 < P < 1,0) соответствует 5 баллов. Аналогично оцениваются и потери. Возможные потери более 90% от плановой прибыли оцениваются в 5 баллов, а, например, потери от 40% до 60% плановой прибыли по объекту оцениваются в 3 балла. В этом случае прибегают к таблице 2. Допустим, возможные потери были оценены экспертами в 80% от плановой прибыли (что соответствует 4 баллам).
Таблица 2. - Классификация рисков по величине потерь
|
Виды рисков |
Величина потерь |
||
|
I (балл) |
в % от плановой прибыли |
||
|
Минимальные |
1 |
0% < I <= 10% |
|
|
Низкие |
2 |
10% < I <= 40% |
|
|
Средние |
3 |
40% < I <= 60% |
|
|
Высокие |
4 |
60% < I <= 90% |
|
|
Максимальные |
5 |
90% < I <= 100% |
Таким образом, для каждого риска определяется величина возможных потерь и вероятность возникновения в баллах, которые обозначают соответствующую строку и столбец в матрице.
На их пересечении получаем ячейку с индексом риска (Ir).
Другое его название - ранг риска. Он определяется по формуле:
Ir = P x I.
Для предыдущего примера риск нарушения графиков поставок сырья классифицируется как возможный риск (P = 5 баллов), ожидаемая величина потерь (I = 4 балла). Следовательно, индекс риска будет равен: Ir = 20.
Это позволяет сделать вывод о том, что уровень данного риска является непереносимым (таблица 6) , а степень воздействия критической (таблица 5)
Этот риск требует немедленного плана проведения работ по его минимизации для предотвращения срыва реализации проекта.
Размещение риска на карте рисков показано на Рис.2.
Таблица 3. Классификация рисков по степени воздействия
|
Степень воздействия |
Индекс риска |
Описание |
|
|
Критические |
20 <= Ir <= 25 |
Существует очень большая вероятность приостановления работ по проекту. |
|
|
Существенные |
12 <= Ir <= 16 |
В результате действия этих рисков увеличивается продолжительность выполнения работ по проекту. Эти риски недопустимы. |
|
|
Умеренные |
9 <= Ir <= 10 |
Приводят к увеличению работ по проекту. Требуют проведения мероприятий по снижению. |
|
|
Незначительные |
5 <= Ir <= 8 |
Увеличивают продолжительность и объем выполнения работ в рамках бюджета и плановых сроков завершения проекта. Они быстро устранимы, допустимы при реализации проекта. |
|
|
Игнорируемые |
1 <= Ir <= 4 |
Данные риски не оказывают какого-либо воздействия на реализацию проекта. |
Таблица 4. - Классификация рисков по уровню воздействия
|
Риски |
Индекс риска |
Уровень риска |
|
|
Непереносимый |
12 <= Ir <= 25 |
Риск первичный для обработки. Должен настойчиво обрабатываться, пока его уровень не снизится до приемлемого. Должен находиться под постоянным контролем и постоянно переоцениваться. |
|
|
Оправданный |
6 <= Ir <= 10 |
Риск вторичный для обработки. Риск с оправданным уровнем должен обрабатываться, пока его уровень не снизится до приемлемого. |
|
|
Приемлемый |
1 <= Ir <= 5 |
Рассматривается к принятию. Проводится его постоянная переоценка. |
Рис.2. Размещение риска на карте риска.
Индекс риска дает возможность судить о степени воздействия и уровне риска. Степень воздействия показывает серьезность негативных последствий в будущем и показывает будущее развитие событий в процессе реализации проекта.
Уровень риска характеризует степень его приемлемости для компании и показывает, нуждается ли данный риск в нейтрализации или нет. Если в нашем проекте выявлены недопустимые риски, то они обрабатываются в первую очередь.
Чтобы оценить вероятные потери, необходимо рассчитать степень воздействия каждого риска, а чтобы знать о необходимости нейтрализации - уровень каждого риска.
Жирная ломаная линия на карте рисков - критическая граница терпимости к риску. Риски, которые находятся выше этой границы, считаются непереносимыми. Риски, расположенные ниже границы, относятся к приемлемым. При разработке стратегии, например, по выявленным непереносимым рискам требуется понять, каким образом уменьшить или передать такие риски, чтобы оказались ниже границы. Область рисков, расположенных ниже границы терпимости, управляема в рабочем порядке.
Такая карта рисков упрощает процесс установки приоритетов, показывая положение каждого риска относительно других. Кроме общей наглядности и простоты преимущество такой карты рисков в подробном представлении о негативных явлениях и их последствиях. Кроме того, она показывает степень воздействия каждого риска на ход реализации проекта.
Наряду с двухмерной картой риска строятся трехмерные карты, отражающие динамику изменения рисков с течением времени или различные вероятные сценарии развития событий.
Рассмотрим сам процесс построения карты рисков. Он состоит из нескольких этапов:
1. Идентификация рисков.
Идентификация рисков - это определение рисков, которые могут оказать влияние на проект, направление деятельности или компанию в целом. Для проведения данной процедуры необходимо обладать некоторой информацией. Прежде всего, о конечном продукте. Например, если устанавливаются риски проекта, необходимо знать его сроки исполнения, его стоимость, потребность в персонале, поставщиков (их надежность, могут ли они изменить цены).
Если в компании имеется собственная служба риск-менеджмента, то она может выполнить процедуру анализа рисков самостоятельно. Этот процесс будет являться частью ее систематической работы. Если же у компании нет подобного отдела, то она может обратиться к внешним консультантам.
Для составления карты рисков применяются такие методы, как интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Важным моментом при оценке рисков является количественный анализ финансовой отчетности. Карту рисков можно построить либо для всей компании, либо для какого-либо подразделения. Кроме того, карты рисков могут быть составлены для направления деятельности предприятия или для отдельного проекта.
Проводить анализ рисков наиболее эффективно при групповой работе, когда сочетается опыт различных сотрудников и ключевого персонала. Чтобы определить виды рисков, необходимо создать рабочую группу, которую возглавит руководитель службы риск-менеджмента либо внешний консультант. В ее состав включается топ-менеджмент компании, а также специалисты, которые обладают необходимым опытом и квалификацией. Количество и состав участников должны соответствовать масштабу организации и объему анализируемой информации. Зарубежный опыт показывает, что рабочая группа работает эффективно, если состоит из 6 - 10 человек.
Например, при составлении карты стратегических рисков компании в команду включаются руководители службы риск-менеджмента, маркетингового, финансового, юридического, коммерческого, IT отделов.
Если составляется карта рисков подразделения, то включаются его ведущие специалисты и руководитель.
Сотрудник, занимающийся процессом картографирования, должен быть хорошо обучен. Ведь именно он будет ориентировать рабочую группу на нужную цель.
Идентификация рисков во многом зависит от опыта руководителя службы риск-менеджмента.
Чтобы выявить риски проекта, необходимо разделить его на этапы реализации, так как на каждом из них свои риски. Например, на первоначальном этапе - риск задержки получения разрешения на строительство от государственных органов. Далее - на этапе производства - риск взаимодействия с контрагентами.
Анализ рисков позволяет оценить общую картину уязвимости компании, то есть выявить все угрозы непрерывности ее работы. Подобная процедура в компании должна проводиться регулярно.
2. Описание и оценка рисков.
На этом этапе команда прибегает к мозговому штурму. Выявленные риски ранжируются, составляется их письменное описание, которое заносят в специальную таблицу. Подобная таблица заполняется каждым экспертом.
Таблица 5. - Экспертная оценка риска
|
N |
Объект риска |
Название риска |
Фактор риска |
Вероятность возникновения |
Ущерб от риска |
Индекс риска (Ir = B x Y) |
|
|
1 |
. |
. |
. |
. |
|||
|
10 |
. |
. |
. |
. |
Каждому риску присваивают идентификационный номер. Ключевыми моментами являются такие графы таблицы, как "уязвимость" компании (объект риска), факторы риска и его последствия (вероятность и ущерб от риска). Как вероятность риска, так и ущерб могут быть определены как в качественных, так и в количественных терминах.
Следующий шаг в процессе оценки рисков - составление сводной таблицы на основании данных всех экспертов. Экспертам может быть присвоен уровень компетентности, который является конфиденциальным. Например, по пятибалльной шкале: 5 - экспертам с самым высоким уровнем компетентности и 1 - с самым низким. Эту таблицу заполняет директор департамента управления рисками.
Таблица 6. - Экспертная оценка риска с учетом компетентности эксперта
|
Ф. И.О. эксперта |
Уровень компетентности эксперта (баллы) |
Индекс риска (баллы) |
Учет компетентности эксперта |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Из таблицы 7 |
(4) = (2) x (3) |
|||
|
Эксперт 1 - Иванов |
5 |
|||
|
Эксперт 2 |
||||
|
Эксперт 3 |
||||
|
Эксперт 4 |
||||
|
Эксперт 5 |
||||
|
Эксперт 6 |
1.3 Построение карты рисков
Заключительный шаг в построении карты - размещение рисков на карту рисков на основании рангов их воздействия и ранга вероятности. Каждый риск рабочая группа размещает в соответствующую ячейку.
Далее команда определяет границу толерантности к риску. На карте определяют те риски, которые требуют постоянного контроля. Те угрозы, которые находятся ниже границы, в настоящее время считаются приемлемыми, но это вовсе не означает, что ими вовсе не нужно управлять.
Если участники проекта обладают низким уровнем терпимости, то потребуется разработать тщательное планирование по управлению рисками. И наоборот, высокая терпимость значительно упрощает планирование рисками.
1.3.1 Управление рисками
Под управлением рисками в деятельности предприятия будем понимать совокупность аналитических, организационно-экономических, финансовых мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение, контроль событий часто случайного и непредсказуемого свойства и минимизацию последствий для предприятия. Смирнова Е. Производственный риск: сущность и управление // Управление риском, 2001, N 2.
Выделяют два уровня управления рисками.
Целью первого уровня является сохранение устойчивого развития предприятия. Второго - удержание уровня риска в приемлемых для данного предприятия границах.
Одной из основных задач системы управления рисками в организации является повышение финансовой устойчивости (т.к. основная опасность финансовых рисков заключается в неустойчивости денежных потоков во времени) и совершенствование механизмов управления.
Существует множество подходов к содержанию процесса управления риском. (Таблица 7).
Таблица 7. Подходы различных авторов к содержанию процесса управления риском
|
Содержание процесса управления риском |
Источник |
|
|
1. Выявление предполагаемого риска 2. Оценка риска 3. Выбор методов управления риском 4. Применение выбранных методов 5. Оценка результатов |
Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФА-М, 1998. С.102 |
|
|
1. Определение цели 2. Выяснение риска 3. Оценка риска 4. Выбор методов управления риском 5. Осуществление этих методов 6. Оценка результатов |
Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский учет, 1996, N 6. С.54 |
|
|
1. Выработка цели риска 2. Определение вероятности наступления события 3. Выяснение степени и величины риска 4. Анализ окружающей обстановки 5. Выбор стратегии управления риском 6. Выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его минимизации 7. Осуществление целенаправленного воздействия на риск |
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и Статистика, 1996. С.46 |
|
|
1. Идентификация (установление) риска 2. Оценка риска 3. Предотвращение (контролирование) риска 4. Финансирование риска |
Смирнов В.В. Страховая защита от рисков при реализации продукции по договорам купли-продажи по базисам поставки - М.: Издательский центр "Анкил", 1997. С.50 |
|
|
1. Выявление и классификация основных видов риска 2. Расчет адекватной и легко интерпретируемой количественной меры риска 3. Принятие решения об уменьшении или увеличении выявленных рисков 4. Разработка и реализация процедур контроля над рисками текущих позиций |
Лобанов А., Филин С., Чугунов А. Риск-менеджмент // Риск, 1999, N 4. С.45 |
Каждое предприятие заинтересовано в повышении стоимости бизнеса, что может обеспечить система риск-менеджмента. Она позволяет эффективно управлять будущими событиями, которые находятся в состоянии неопределенности, а также снижать возможность появления негативных событий, способствующих снижению денежного потока.
Каржаев А.Т. выделяет следующие этапы управления рисками инновационной деятельности: Каржаев А.Т. Инновационные риски венчурного капитала и управление ими. М.: Экономика, 2003.С. 28.
§ анализ неопределенности;
§ идентификация и классификация рисков;
§ создание реестра потенциально возможных, нежелательно возможных, нежелательных вариантов итогов;
§ анализ развития рисковых событий и количественная оценка рисков;
§ выбор показателей и математической модели общего инновационного риска венчурного капитала (проекта);
§ выработка стратегии управления инновационными рисками;
§ мониторинг инновационного процесса, венчурного цикла и принятие решений по управлению рисками, по предупреждению и ликвидации негативного воздействия рисков.
Система управления рисками представляет собой сложный механизм, состоящий из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).
Рис.3. Система управления рисками
Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на эффективное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском. В зависимости от размера бизнеса меняется отношение к риск-менеджменту в компании. Интуитивное управление рисками обычно характерно для малого бизнеса, где должность риск-менеджера просто не предусмотрена. Ответственность за риски компании часто берет на себя генеральный директор, что не может не сказаться отрицательно на финансовых результатах. При таком подходе работники боятся обозначить возможные или реально существующие проблемы. Из-за страха перед руководством многие ситуации, а также их последствия не выявляются вовремя, а иногда и вовсе скрываются.
Рис.4. Подходы к управлению рисками в зависимости от размера бизнеса
Это свидетельствует о том, что управление рисками следует рассматривать не как единовременное действие, а как систему целенаправленных действий, которые образуют единый механизм управления рисками.
Для крупного и среднего бизнеса необходимо создать департамент/отдел по управлению рисками - специальное подразделение, которое будет отслеживать, идентифицировать и контролировать уровень рисков. Это поможет компании своевременно реагировать на изменение внешней среды и достичь успеха при выводе на рынок нового продукта.
На департамент по управлению рисками возлагаются как общая методологическая работа по разработке принципов и методов оценки рисков, так и практическая работа по устранению лимитов рисков и контроль за их соблюдением. Департамент проводит идентификацию рисков, составляет карту рисков и представляет руководству рекомендации по их минимизации. К обязанностям департамента, также, можно отнести анализ рыночной позиции, клиентской базы, контрагентов организации. Процесс управления рисками ему следует соотносить с созданием стоимости компании. Для оперативного управления рисками портфеля компании необходимо увязывать риски с ключевыми показателями деятельности предприятия.
Департамент по управлению рисками должен быть структурно независимым от финансового и операционного отделов в связи с возможностью возникновения конфликта интересов между ними, который повлияет на степень адекватности принятых управленческих решений. Исполнительный директор и совет директоров должны рассматривать систему управления рисками как важный информационный канал, от которого зависит жизнеспособность компании в целом. При отсутствии данного структурного подразделения возникает риск неадекватности информации. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджер занимает опытный профессионал. В компании необходимо ввести разделение обязанностей, то есть нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Также в рамках департамента необходимо четко определить личные обязанности каждого сотрудника и ответственность за риск.
На практике департамент по управлению рисками руководствуется положением об отделе/департаменте управления рисками. Данный документ описывает заданные функции, а также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании.
Помимо этого, для формализации процесса по управлению рисками необходимо разработать и утвердить стандарт по управлению рисками. Он должен представлять собой методические указания по выяснению и анализу рисков, ведению их учета и подготовке отчетности по результатам работы в этом направлении. Разработка подобного стандарта на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка стандарта основывается на двух стадиях - подготовительная и основная. На подготовительной стадии антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения и составить стандарт. Основная стадия представляет собой собственно разработку программы по управлению рисками.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении стандарта, в первую очередь определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.
Департамент по управлению рисками ежегодно составляет план по управлению рисками. Он отражает затраты на процедуры по снижению рисков, а также сами мероприятия по управлению риском. Помимо этого, в нем содержится информация об ответственности персонала за осуществление задач по управлению рисками. План по управлению рисками содержит перечень финансовых мероприятий по защите предприятия, инструкции для действий в критических ситуациях, регламенты по технике безопасности.
План по управлению рисками составляется для каждого проекта компании, что способствует более детальному рассмотрению рисков в процессе реализации проекта, и планирование мероприятий по управлению рисками будет более эффективным. Он должен включать бюджет управления рисками. Устанавливается частота выполнения комплекса действий по нейтрализации рисков в течение всего жизненного цикла проекта. Также указывается уровень допустимости рисков. В процессе планирования департамент по управлению рисками должен определить индикаторы рисков (набор параметров, характеризующий состояние рынка). Внедрение подобной системы позволит проверять и накапливать информацию о негативных явлениях. План по управлению рисками должен использоваться руководителями верхнего и среднего уровня как для стратегического управления, так и для тактического управления предприятием.
Рассмотрим роль и место службы риск-менеджмента в структуре компании. В настоящее время линейно-функциональные структуры присущи в основном мелким компаниям. Среди крупных компаний доминирует дивизиональный подход.
В основе функциональной структуры лежит создание структурных подразделений (отделов) на основе сходного опыта, подготовки и использования ресурсов. Например, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, отдел по управлению рисками. Каждое подразделение имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Для данной структуры характерна специализация работников, разделение труда по функциям. Следовательно, функциональный отдел отвечает только за определенный участок работы.
Главное преимущество функциональной структуры в ее простоте, как со стороны осуществления контроля, так и со стороны построения коммуникаций между руководителем и исполнителем. Подобный уровень взаимодействия снижает управленческие издержки и обеспечивает быстрые и экономичные формы принятия решений. Достоинство функциональной структуры также в приобретении работником высокого уровня профессионализма в выполнении специализированных функций и персонифицированной ответственности.
Однако эта структура имеет ряд недостатков: проявление авторитарного стиля руководства, что снижает инициативу подчиненных и приводит к перезагрузке руководителя. При увеличении численности предприятия руководители подразделений больше внимания уделяют своим функциональным обязанностям, нежели целям всей компании. По этой причине рано начинает проявляться отрицательный эффект масштаба.
Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству. При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-менеджмента, представленное на рис.5.
Рис.5. Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления
Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений, ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру.
В данной структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов.
Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-исследовательские разработки, финансы, инвестиции.
Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному директору.
Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании.
В рамках данной структуры проявляется неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также дублирование работ для разных подразделений.
Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму в зависимости от изменяющихся условий. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой самореализации и повышенный интерес к работе - вот основные преимущества данной системы.
Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда.
Рис.6. Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента субъекта инвестиционной деятельности
Подобная структура, однако, не лишена недостатков: требуется большое количество профессионалов, способных решать самые разнообразные задачи; сложность в определении приоритетности проектов, так как каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно дублирование функций.
Таким образом, основами риск-менеджмента компании как направления управленческой деятельности признаются критерии классификации наиболее актуальных рисков для компании, их оценка на основе различных методов и ранжирования на основе карты рисков, составление плана минимизации рисков с учетом достоинств и недостатков организации управления и реализация данного плана, исходя из полномочий службы риск-менеджмента
2. Идентификация и анализ рисков в управлении строительной организацией
2.1 Виды рисков строительной организации
Строительная компания ООО "РАБОЧИЙ-1" была зарегистрирована Администрацией г. Южно-Сахалинска 13 января 2000 года. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Строительная компания ООО "РАБОЧИЙ-1" действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иным действующим законодательством РФ в целях насыщения строительного рынка Сахалинской области, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.
Основным видом деятельности Общества является - деятельность в области строительства. Услуги, осуществляемые компанией, в соответствии с Уставом:
· Выполнение строительно-монтажных работ;
· Подготовка строительной площадки;
· Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;
· Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования;
· Работы по защите конструкций и оборудования;
· Отделочные работы;
· Транспортное строительство;
· Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг;
· Выполнение функций заказчика;
· Земляные работы, гражданское строительство;
· Выполнение научно-технических, проектно-изыскательских, конструкторских и монтажных работ;
· Разработка градостроительной документации;
· Выполнение проектных работ для зданий и сооружений;
· Строительство всех видов дорог их оснований и поверхностей, мостов, строительно-монтажные и ремонтные работы зданий и сооружений и прочих объектов и др.
Миссия ООО "РАБОЧИЙ-1" состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI - века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых, уникальных, эффективных технологий и современных строительных материалов, работая на опережение.
Организационная структура предприятия представлена на рис.7.
Наличие характеристик линейной структуры управления в организационной структуре способствует эффективности управления организацией, если она небольшая благодаря единству и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, высокой личной ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, а также возможности оперативного принятия решения.
Но на данном предприятии директор сам является учредителем, что несет риск авторитарности управления и невозможности решения каких-либо вопросов при временном отсутствии руководителя. Вместе с тем, данная организационная структура для ООО "РАБОЧИЙ-1" может рассматриваться как оптимальная, прежде всего в силу отсутствия диверсификации деятельности. Предприятие в течении 5 лет выполняет работы только по строительству, ремонту дорог и зданий. Предприятие не расширяет свою деятельность за счет внедрения и реализации новых проектов и технологий.
Подобные документы
Организация риск-менеджмента на предприятии. Состояние строительной отрасли как внешний фактор возникновения рисков. Проявление их в организации в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Пилотная операция по реализации этапов управления рисками.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 19.12.2014Организация, выявление, основные аспекты и тенденции риск-менеджмента. Анализ и оценка степени рисков, их классификация. Управление рисками как система менеджмента. Отраслевое управление рисками. Инвестиционная стратегия и портфельный риск-менеджмент.
учебное пособие [2,0 M], добавлен 27.11.2009Сущность и функции риск-менеджмента, его стратегия и тактика. Виды рисков и методы их оценки. Примы и способы снижения степени рисков. Организационно-экономическая характеристика ООО "Рабочий-1". Изучение рисков в управлении финансами предприятия.
курсовая работа [177,6 K], добавлен 10.05.2014Сущность риск-менеджмента, его основное содержание и принципы организации. Классификация и разновидности рисков, их сравнительная характеристика, методы снижения и управления. Анализ предпринимательских рисков на предприятии, способы их минимизации.
курсовая работа [46,5 K], добавлен 23.08.2014Понятие фактора, вида рисков и потерь от наступления рисковых событий. Оценка эффективности действий по минимизации рисков. Анализ проектных рисков, их классификация и идентификация. Управление рисками на примере долевого строительства жилого дома.
контрольная работа [49,7 K], добавлен 03.12.2014История развития риск-менеджмента. Риском можно управлять. Понятие и классификация стратегических рисков. Описание метода оценки рисков и их влияние на деятельность рисковых предприятий. Меры снижения рисков. Прогноз стратегических рисков в России.
курсовая работа [575,6 K], добавлен 08.02.2009Количественный и качественный анализ и оценка рисков. Теоретический анализ инструментов мониторинга рисков проекта, видов и алгоритмов внедрения ключевых индикаторов в систему риск-менеджмента. Классификация и особенности рисков в нефтегазовых проектах.
дипломная работа [804,8 K], добавлен 21.11.2019Содержание и виды финансовых рисков. Классификация финансовых рисков по основным признакам. Принципы, методы и политика управления финансовыми рисками. Механизмы нейтрализации финансовых рисков. Основные функции риск-менеджмента, его организация.
курсовая работа [2,1 M], добавлен 03.05.2011Виды рисков в предпринимательстве и их предупреждение. Факторы, влияющие на сущность предпринимательского риска. Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса. Основные правила риск-менеджмента. Методы управления рисками.
контрольная работа [69,1 K], добавлен 15.11.2012Системный подход к управлению рисками на предприятии. Оценка рисков в туроперейтинге Российской Федерации, их классификация: финансовые, природные, экологические, политические, транспортные, торговые. Методы внутреннего менеджмента рисков в туризме.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 06.04.2012
