Формирование мотивационной политики в менеджменте учреждений охраны здоровья

15. В цепочке "затраты - результат" каждый хочет быть себе шефом.

Формы морального поощрения. Работая с коллективом, руководителю необходимо использовать различные формы морального поощрения.

Приводим типичные формы морального поощрения, условно размещенные в порядке усиления мотивации:

· проведение доверительных бесед с подчиненными;

· поддержка инициативы и активности, внимательное отношение к индивидуальным предложениям;

· личная неформальная похвала руководителя нижестоящего уровня в процессе деловых контактов: устное поощрение, моральная поддержка, поздравления со знаменательными датами и т.п.;

· личная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях, во время деловых встреч и на конференциях;

· раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;

· официальное поручение руководителю нижестоящего уровня временно решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает работника в собственных глазах, способствует усилению своего авторитета, развитию инициативы. В действие входит важный стимул - оправдать доверие;

· постоянная, фиксированная передача части полномочий одному подчиненному руководителем с расчетом на развитие инициативы;

· поручение работнику участвовать в работе на вышестоящем уровне или за пределами данной организации в различных комиссиях, совещаниях, конференциях;

· поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;

· поручение руководителя доложить самостоятельно (без присутствия непосредственного начальника) вопрос вышестоящему руководителю;

· рекомендация для выступления руководителя с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению;

· поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей, отдельные ответственные задания, связанные с проявлением личной инициативы, компетенции и управленческого искусства;

· выдвижение в резерв на вышестоящую должность;

· вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий с вручением различных наград; ходатайство о награждении правительственными медалями и орденами;

В практике американского менеджмента чаще всего употребляются три способа моральной мотивации работника. [4]

Признание заслуг. Для улучшения морального духа работников очень важно признание их заслуг, поскольку многие люди нуждаются в повышенном внимании со стороны руководства. По форме это признание может быть самым разнообразным - простым или более сложным, официальным и неофициальным, дружеским (банкет в честь одного или группы отличившися работников). Главное, чтобы это признание было искренним, потому что неискреннее, фальшивое признание принесет обратный результат.

Справедливое отношение. Фаворитизм, блат, кумовство, родственные связи и другие подобные привычные для нас явления встречаются в американской деловой жизни значительно реже. Там, где это наблюдается, руководитель быстро теряет уважение со стороны подчиненных.

Видным аспектом справедливости является чувство самоуважения индивида. Независимо от образования, уровня интеллектуального развития, вида работы, у каждого человека есть чувство гордости и достоинства. Это особенно остро проявляется, когда его начинают критиковать (даже справедливо) в присутствии коллег. Критика нужна, но она даст более положительные результаты, если будет происходить в конфиденциальной обстановке. Чувство личного участия в успехе фирмы. Одним из самых ценных способов морального стимулирования работников является демонстрация важности именно их вклада в конечный результат производства. У этого способа множество форм.

Каждый сотрудник должен знать критерии, по которым оценивается его труд. Важно разработать такие правила и методы организации труда, а также контроля и оценки достижений, чтобы руководители не несли ответственности за положение, на которое они не в состоянии оказать какого-либо влияния.

Каждому хочется осознать, что его работа общественно полезна, что в ней нуждаются, ждут ее конечного результата, поэтому целенаправленное воздействие на подчиненных. должно подкрепляться сообщениями об их достижениях.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При часом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

В научной литературе выделены следующие виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работников в России и Украине.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и др.) доля украинцев и россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, средств труда, технологий, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он выражен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Здесь важно учитывать такие принципы:

- дифференциации соревнующихся по группам, близким условиям, характеру производства и т.д.;

- одинаковой системы показателей;

- определения занятых мест всех соревнующихся;

- строго дифференцированного поощрения победителей;

- увеличение заработной платы при занятии призовых мест не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда - оплата труда» заменяется системой «норма труда - победа - рост оплаты труда» что существенно мотивирует персонал.

В научной литературе по менеджменту (Г.Н Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Подхватили, М.Р. Алешунас [48], В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский [49]) известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

1. Материальный метод, представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления;

2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (MBO);

3. Метод обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;

4. Метод партисипативности, предусматривающий вовлечение работников в управление.

За последнее двадцатилетие проведены обширные исследования проблемы влияния постановки целей на мотивацию и эффективность деятельности. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

- трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;

- конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делайте максимум возможного»;

- цели опосредствуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Дж. Локком еще в 1968 году и из исследований Р.Стуза и Д. Портера, проведенных в 1983 г.[51].

Постановка цели в той или иной форме, по мнению Д.А. Аширова, может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. [6] Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения - исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества. Так или иначе, при любой попытке повысить производительность и результативность труда решающую роль играет «человеческий фактор»: коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу.

1.3 Психологический аспект мотивационной политики

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы политики мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.

Практика показывает, что информирование людей о результатах труда почти вдвое повышает их производительность. В этих условиях укрепляются взаимоотношения подчиненных и руководителя, так как последнему нет необходимости напоминать работникам об их обязанностях. Таким образом, проблема переходит в плоскость горизонтальных отношений, где не требуется особого вмешательства руководства. Методы организационной коммуникации: убеждение, принуждение, информирование, мотивационное воздействие, организационное воздействие, поощрение и стимулирование.

Осуществление управленческой деятельности предполагает использование различных мотивов производственного труда работников: участие в принятии решений, самореализацию, рост деловых качеств, важность самой работы, профессиональную гордость, этику.

В воспитании нуждаются все. Чем выше нравственное развитие, тем выше требовательность к себе. Тем не менее, никто не хочет быть объектом воспитания, особенно на производстве, поэтому позиция воспитателя должна быть по возможности скрыта от воспитуемого. Общение руководителя и подчиненного должно доставлять удовольствие обоим.

В своей книге «Управленческая психология» В.М. Шеппель подчеркнул о том, что экспериментально доказано, что сангвиники и холерики проявляют меньшую сопротивляемость и пониженную продуктивность в ситуациях, когда условия и способы деятельности строго регламентированы и не допускают привычных индивидуальных приемов. Регламентация приводит их к быстрому утомлению, поэтому они предпочитают выполнять действия, которые можно произвольно прервать, а также стремятся к чередованию неоднородных действий. [54]

Флегматики и меланхолики, напротив, в условиях строгой регламентации обнаруживают большую сопротивляемость и продуктивность, чем холерики и сангвиники. Отсюда понятно, что инструкции для людей с разным темпераментом желательно формулировать по-разному.

Для первого типа предпочтительнее обобщенные, с обозначением только конечной цели и содержанием минимального числа вспомогательных указаний, а для второго - подробные.

Каждый работник управления в той или иной степени оказывает влияние на стиль деятельности аппарата. Но, с другой стороны, стиль работы коллектива оказывает определенное воздействие на ролевые мотивации каждого, на его методы и на его взаимоотношения с другими членами коллектива.

Необходимо всегда помнить одну из особенностей при взаимодействии "подчиненный - руководитель". Здесь мотивационная основа носит больше организационно-распорядительный характер, а при горизонтальном взаимодействии кадров управления имеет в большей степени социально-психологический аспект.

Следует применять различные методы поощрения работников за нестандартные успехи, и, прежде всего, разнообразные поощрения нематериального характера:

И последнее. Не только отсутствие мотивации, но и ее избыток может препятствовать пониманию других людей. В психологии существует так называемый закон Йеркса-Додсона, согласно которому повышение силы мотивации на первых порах приводит к росту эффективности, достижению точки максимального у спеха, а дальнейшее возрастание уровня мотивации приводит к заметному спаду.

Трудовая этика. Особое место в механизме мотивации, по мнению

А.А. Атаева, занимает внедрение трудовой этики.[4] Для этого необходимо:

· увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

· выражать публичное и действенное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели работников данной категории;

· активно реализовывать принцип, согласно которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом;

· поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников;

· обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест;

· не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут входить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно);

· не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки;

· не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения;

· не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимость;

· не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Мотивация - идея самоуправления. Главным в менеджменте сегодня становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. П. Вейлл по этому поводу писал, что менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников [11].

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

В.В. Гудимов подчеркивал важность поиска и внедрения мощных стимулов, побуждающих персонал предприятий искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству [44]. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально или продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и надежды и через них воздействовать на поведение работника.

Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде. Но это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника (в пище, сне, жилье, безопасности др.), высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления. А человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению (самосовершенствование, самоутверждение, самоактуализация).

В этой ситуации очень важно понять, что, собственно, ждет человек от своей работы, к чему он стремится? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие положения (предлагаются в порядке их значимости):

1. Работа с коллегами, уважающими в других личность.

2. Интересная, увлекательная работа, где есть место творчеству, инициативе.

3. Одобрение и стимулирование хорошей работы, объективная оценка ее результатов.

4. Возможность самосовершенствования и постоянное ощущение необходимости этого.

5. Взаимодействие с людьми, интересующимися вашими предложениями об улучшении работы, чувство сопричастности к конечным результатам труда.

6. Возможность думать самому, а не только выполнять приказы, чувство самостоятельности.

7. Возможность видеть результаты своего труда, понимать его необходимость.

8. Работа под руководством достойных и квалифицированных людей, ощущение контакта с настоящим лидером.

9. Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.

10. Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом, эффективные коммуникации.

Конечно, этот перечень можно расширить. Но важно понять то, что перечисленные пункты относятся к разряду высших потребностей. Причем, как уже отмечалось, предполагается, что потребности более низкого уровня - в высокой оплате, безопасности, социальных гарантиях -удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения этих потребностей. Например, усилить мотивацию можно не только повышением оплаты труда (кроме того, доказано, что повышение оплаты сверх некоторой величины не приводит к соответствующему увеличению производительности). Можно сделать работника совладельцем своего предприятия и часть заработанной платы выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда.

Своеобразие мотивационных сфер мужчины и женщины, работающих на предприятии

Проведенный анализ научной литературы по исследуемой проблеме показал, что в научных источниках под мотивационной сферой личности понимается совокупность диспозиций (мотивов), потребностей и целей. Мотивационную сферу составляют не актуальные потребности, а латентные мотивационные образования: интересы, мотивационные установки (желания). Поэтому одной из задач руководителя является выявление этих скрытых мотивационных образований личности и актуализация их в профессиональной деятельности.

Мотивационная сфера имеет определенные характеристики: широту, гибкость, иерархизированность и другие. В контексте исследуемой нами проблемы обратим внимание на такой характеристике, как иерархизированность мотивационной сферы. Именно этот компонент, по мнению Е.П. Ильина [23], отражает особенности мотивационных детерминант достижения успеха в профессиональной деятельности.

Иерархизированность мотивационной сферы, по Б.З. Миньеру, - это отражение в сознании человека значимости той или иной потребности, мотивационной установки, других мотивационных диспозиций, в соответствии с чем одни имеют доминирующее значение при формировании мотива, а другие - подчиненное, второстепенное: одни используются чаще, другие - реже [43]. Рассматриваемая доминанта определяет мужскую или женскую стратегии деятельности в сфере бизнеса.

Различия, которые проявляются уже с детства между мальчиками и девочками эволюционно-обусловлены. Они передаются не только на генном уровне, но и закрепляются содержанием воспитания, т.е. мотивы поведения представителей разных полов имеют и социальную (культурную) обусловленность. Во всех культурах ролевые ожидания определяют социальные отношения, формирующая сила культурных ожиданий проявляется в наших представлениях о том, как должны вести себя мужчины, а как женщины. Например, стиль общения менеджеров-мужчин чаще связан с активностью, предметной направленностью, соревновательностью и конфликтностью. Для мужчин важнее содержание совместной деятельности, чем симпатия к партнерам. Мужское общение отличается эмоциональной сдержанностью. Кроме этого, в обществе существуют различные для мужчин и женщин нормы и ожидания относительно проявления собственных чувств. В представлении абсолютного большинства членов общества, мужчина не должен демонстрировать страх, тревогу, грусть или чрезмерно проявлять сочувствие, чтобы не прослыть женственным. Реализация мужской роли связана с большими требованиями. В соответствии с традиционными стереотипами мужчины должны занимать активную социальную позицию, демонстрировать личное влияние и стремиться к достижениям. В итоге мужчины испытывают давление большой ответственности за свой социальный статус, что мотивирует их стремление к карьерному росту и провоцирует, в случае неудачи, развитие тревожности, снижение самоуважения и удовлетворенности жизнью. Традиционная женская роль позволяет женщине-менеджеру, ограничиться самореализацией в узком кругу бизнес-партнеров. Как показывают исследования, у женщин с низким уровнем личного влияния, тем не менее, наблюдаются высокие показатели самоуважения, удовлетворенности жизнью и отношениями с близкими [36].

Эти характеристики очень важны для определения мотивирующих стимулов повышения активности женщины в профессиональной деятельности (в сфере бизнеса). Это дает возможность предположить, что женщина будет более успешна в сфере малого бизнеса, тогда как мужчина в большом бизнесе.

В ходе анализа научной литературы были выявлены следующие особенности мотивационной сферы мужчин и женщин, которые могут быть учтены менеджерами при определении комплекса мер мотивационной политики (см. таблицу 2).

Таблица 2

Особенности мотивационной сферы личности мужчины и женщины

Мужчины	Женщины
1. Стремление к риску; 2. Агрессивность; 3. Стремление к повышению социального и профессионального статуса; 4. Стремление к физическому совершенству, демонстрации мускулатуры, силы; 5.Прямота, ясность, конкретность, принципиальность в общении; 6.Стремление к независимости и желание настоять на своем; 7. Преобладание экстраверсии; 8. Стремление охватить глобальные категории в познании окружающего мира (политика, экономика, технический прогресс и др.); 9. Технократическая ориентация созидающей деятельности;	1. Стремление к надежности; 2. Гибкость, толерантность; 3. Стремление к созданию уюта, комфорта, добрых отношений; 4. Стремление к физической гармонии, красивой внешности, утонченности, изысканности; 5.Дипломатичность, загадочность, неоднозначность; 6. Покладистость, терпимость, гибкость, адаптивность; 7. Преобладание интроверсии; 8. Стремление к самопознанию, познанию закономерностей межличностных отношений в семье, в контактной группе и др.; 9. Гуманистическая ориентация созидающей деятельности;

Вместе с тем в ряде научных работ отечественных авторов отмечается, что за последнее время у женщин возросло стремление к повышению социального и профессионального статуса. То есть вышеназванный мотив в странах западной Европы выражен у женщин примерно также как и у мужчин.

Таким образом, проведенное теоретическое исследование проблемы позволило установить следующее:

1. Мотивационная политика персонала должна быть направлена на:

- повышение трудовой активности персонала;

- стремление к профессиональному мастерству и личностному росту;

- создание благоприятного микроклимата и сплочения команды;

- поиск новых путей, методов, форм и средств и технологий повышения прибыли;

- сохранение стабильного состава команды;

- сохранение физического и психического здоровья;

- развитие чувства гордости за свою принадлежность к фирме (предприятию);

- сохранение и преумножение личностных ресурсов.

2. Залогом успешной политики мотивации является актуализация и удовлетворение потребностей членов команды, формирование у них новых потребностей, сообразных нуждам фирмы.

3. Особенностями политики мотивации являются:

- приоритетность материального стимулирования, размеры которого зависят от вклада работника в общее дело;

- заинтересованность фирмы в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности всего персонала;

- гибкость в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования персонала;

- внутригрупповая соревновательность членов фирмы;

- престижность профессиональной деятельности работников в коммерческих структурах, выступающая средством мотивирования персонала;

- высокая степень риска в коммерческой деятельности работников предприятий сферы бизнеса.

4. Основным направлением исследований мотивирования работников к активности в продуктивной деятельности, является выявление и использование самомотивирующего потенциала фирмы (делегирование управленческих полномочий неформальным лидерам коллектива; создание благоприятного микроклимата и сплочение команды; использование таких форм организации труда, при которых его участники объективно попадали в иерархию отношений ответственной зависимости и др.).

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ №8

2.1 Общая характеристика городской больницы № 8

Городская больница №8 предназначена для изоляции инфекционных больных и предоставления им диагностической и лечебной помощи. Больница построена павильонным типом, так как это дает возможность в отдельном здании расположить больных с одинаковой инфекционной болезнью, а, следовательно, лучше их изолировать от других больных. Архитектурно-планировочные решения инфекционных стационара обеспечивают надёжную изоляцию больных, с различными инфекционными заболеваниями, возможность проведения диагностических лечебных мероприятий и соблюдения надлежащего санитарно-противоэпидемического режима. На территории инфекционной больницы расположены хозяйственные сооружения: пищеблок, прачечная и дезинфекционное отделение.

В городской больнице №8 функционируют три основные службы:

- лечебно-диагностическая;

- административно-хозяйственная;

- организационно-методическая.

Лечебно-диагностическая служба имеет приемное и лечебные отделения, а также отделение интенсивной терапии. В больнице имеется также отделение рентгенологической диагностики, клиническая, биохимическая, бактериологическая, вирусологическая та иммунологическая лаборатории.

Административно-хозяйственная служба необходима для организации лечебно-диагностического процесса и его материально-технического обеспечения. Она состоит из администрации больницы (главный врач, его заместители - начмед, заместитель по АХЧ, главная медицинская сестра), бухгалтерии, отдела кадров, аптеки, архива, пищеблока, дезинфекционного отделения с прачечной, центральной стерилизационной и других технических подразделов.

На организационно-методическую службу возлагается руководство работой врачей и медицинских сестер относительно предупреждения, выявления и лечения инфекционных болезней на территории, которую обслуживает больница. Этот раздел работы осуществляется в тесном сотрудничестве с местной санэпидемстанцией. Городская инфекционная больница №8 насчитывает 7 отделений:

1-е, 2-е, 3-е, 4-е медицинские отделения, отделение интенсивной терапии, приемное отделение, СПИД-центр.

Приемное отделение располагается в отдельном здании. Здесь имеется несколько боксов и обзорных комнат. Боксы предназначены для больных инфекционными болезнями, которые распространяются с воздухом (пылью) и кровососущими насекомыми. В общей обзорной комнате можно принимать больных с мало-контагиозными болезнями (пищевая токсикоинфекция, ботулизм, бешенство, гельминтозы и тому подобное).

Каждое отделение имеет свой профиль и принимает только определённых больных. Так, 1-е м.о. специализируется на приёме больных с гепатитами, пневмониями. 2-е м.о. специализируется на приёме больных с кишечными инфекциями, детскими аденовирусными инфекциями. 3-е м.о. является детским отделением и принимает детей с ОРВИ и т.п. 4-е м.о. специализируется на приёме взрослых и детей с воздушно-капельными бактериальными и вирусными инфекциями. Больные в тяжелом состоянии направляются в отделение интенсивной терапии. Для больных с ВИЧ-инфекцией создан специализированный реабилитационный центр.

Так как городская больница №8 является государственным коммунальным предприятием, то, соответственно, лечение, помощь и диагностическое обследование больным, поступающим в инфекционную больницу, оказывается частично бесплатно, а частично за счет самих пациентов. Финансирование больницы осуществляется за счёт поступлений из бюджета города.

2.2 Экспериментальное исследование мотивационной политики

в городской больнице №8

В начале экспериментального исследования рассмотрим принципы проведения политики мотивации (как вида управленческого влияния менеджера) в городской больнице №8. В эксперименте принимало участие 100 человек: 10 мужчин и 90 женщин (такое число людей было взято для удобства подсчета результатов и представления их в виде процентов). Это коллектив всех 6-ти отделений больницы, который представлен врачами-ординаторами, старшими медсестрами (руководители), младшими и средними медработниками (подчиненные).

На начальном этапе исследования было проведено анкетирование всех сотрудников организации (приложения Б и В). В ходе анкетирования были получены следующие результаты. Анкетирование руководителей (старших медсестер и врачей), показало, что в организации существуют такие виды материального стимулирования работы (пункт 1):

а) выплаты за годы работы (стаж, в зависимости от приобретённой категории - 3-я, 2-я и 1-я);

б) премии за дополнительную работу;

в) премии к юбилею работника;

Следующим выяснилось (пункт 2), что работа связана со стажем, количеством часов работы, обязанностями и полномочиями.

В 3-м пункте анкеты было отмечено, что работника по службе продвигают за навыки в работе, работоспособность и стаж (что является приоритетным).

По 4-му пункту имел место переход медсестры из одного отделения с последующим её повышением в должности до старшей медсестры отделения.

По 5-му пункту (какие существуют льготы для семьи работника) утвердительными были ответы на подпункт б) - частично оплачиваемые путёвки и е) - бесплатно оказывается медицинская помощь и выдаются медикаменты, как сотрудникам, так и членам их семей.

В 6-ом пункте (может ли работник сам выбирать какие-нибудь льготы) все руководители указали на пункт б) - работник не может сам выбирать какие-либо льготы.

Из 7-го пункта выяснилось, что за результаты работы, похвалу подчинённые получают в виде благодарности в устной форме, в особых случаях её заносят в личное дело.

По 8-му пункту (делегируются ли какие-нибудь полномочия и права, и чем это мотивируется) был выбран подпункт г) - полномочия и права не делегируются в организации.

По 9-му пункту (осуществляется ли переподготовка кадров) был выбран ответ а) - да, поскольку ежегодно проводятся курсы повышения квалификации для старых работников и вновь прибывших.

Из 10-го пункта выяснилось, что никакие исследования в области мотивации не проводятся (ответ а).

Из 11 пункта (создаётся ли на рабочих местах дух единой компании) был указан подпункт б) - на рабочих местах создаётся дух единой команды и каждому говорят, что он должен сделать, для чего и с кем; а в 12-м (обогащается ли однообразная работа творческими элементами) внимание было уделено подпункту в), где было также указано, что персонал постоянно проявляет творческую инициативу, т.е. организует беседы с пациентами, а так же лекции-конференции с сотрудниками.

В 13-м пункте (какие мероприятия организуются для работников) был выделен подпункт г) - официально ничего не проводится.

Результат опроса подчиненных несколько отличался от предыдущего. Это связано с большим количеством работников, своеобразием их мнений и, следовательно, разнообразием ответов на поставленные в анкете вопросы.

По пункту 1 (чем стимулируется работа в организации) все отметили подпункты а) - зарплатой, 50% человек - подпункт б) - льготами, и только 6% - подпункт в) - психологическими факторами.

По 2-му пункту (знаете ли вы, с чем связана ваша зарплата) все единогласно отметили подпункт б) - да и указали, что их зарплата связана конкретно с количеством рабочего времени.

По 3-му пункту (удовлетворяет ли вас льготы в организации) также произошло разделение: 60% отметило подпункт б) - льготы в больнице меня не устраивают, и 40% - подпункт а) - устраивают. Зато по 4-му пункту (знаете ли вы значимость вашей работы) все отметили подпункт а) - да.

По 5-му пункту (справедливо ли оценивают вашу работу руководители) 40% отметили подпункт в) - мою работу руководитель недооценивает и не даёт возможности раскрыться моему потенциалу, 50%человек - «когда как» (это подпункт г) и 10% - подпункт б) - нет, мою работу руководитель оценивает несправедливо.

В 6-ом пункте (какое вознаграждение вы хотели бы иметь за свою работу) все единогласно отметили подпункты г) - предоставление отгулов и д) - прибавка к зарплате.

По 7-му пункту 30% отметила подпункт б) - на работе хочу быть независимой и самостоятельной, и 70% подпункт а) - желаю общаться и тесно сотрудничать с коллегами.

По 8-му пункту (желаете ли вы, чтобы вам предоставили больше прав и полномочий) 65% ответили «да, я желаю, чтобы мне предоставили больше прав и полномочий» (подпункт а).

По 9-му пункту (желали бы вы, чтобы в организации проводились культмассовые мероприятия) 40% отметили подпункт а) - мне бы хотелось, чтобы в больнице проводились культмассовые мероприятия, а 60% отметили подпункт в) - нет, не хотела бы, мотивировав это тем, что работа отнимает итак много времени.

По 10-му пункту (нравится ли вам работать в этой организации) 55% отметили подпункт а) - да мне нравится работать в больнице, 30% - подпункт в) - лучше было бы в другой организации, и 15% подпункт б) - нет, не нравится.

Таким образом, проведя данное исследование, можно сделать следующие выводы. Так, например, судя по ответам руководителей на поставленные в анкете вопросы, можно утверждать, что в данной организации руководством широко используются политика мотивации. Но, судя по ответам опрошенных подчиненных, эта политика недостаточно эффективна и требует некоторой доработки.

В приведенных ниже ситуациях раскрываются способы мотивационного воздействия на персонал организации. Примеры предлагаются как положительного, так и отрицательного характера.

Так, например, во время работы в одной из палат отделения был обнаружен разбитый градусник, который пропал несколько дней назад после выписки пациентки. Старшая медсестра сделала вывод о недобросовестности работы младшего медперсонала. Причину этой недобросовестности видела в том, что младшие медработники часто собирались возле постов палатных медсестёр и разговаривали. Для повышения эффективности работы, старшая медсестра решила убрать все стулья вокруг постов и оставить только два: по одному для каждой палатной медсестры. Также была убрана кушетка для осмотров, на которой персонал отдыхал в ночное время (т.к. в отделении отсутствует комната отдыха для медицинского персонала). Вывод старшей медсестры был правильным, но действия, которые она осуществляла для стимулирования рабочего процесса, были неверными, поскольку потребность в общении является жизненно важной для человека. Если лишить работника общения с другими сотрудниками, он замкнется в себе и это приведет к снижению работоспособности.

Так в результате этих действий весь медперсонал стал собираться теперь в буфете, и эффективность работы не увеличилась, а осталась на прежнем уровне. А так как возле постов не осталось стульев, то возникло ряд неудобств: пациентам приходится стоять во время врачебного осмотра, а палатным медсёстрам приходится также стоять, если кто-нибудь пишет за столом. Кроме того работникам приходится каждый вечер переносить кушетку на пост, а утром относить ее обратно.

Можно сделать вывод, что старшая медсестра, как руководитель, не правильно использовала понятие «мотивация» и не рассчитала последствия своих действий. Не был также учитан то факт, что мотивация - это процесс побуждения к работе для достижения целей организации, тем самым достигается удовлетворение собственных желаний персонала. Последнее соблюдено не было, а, следовательно, результат получился не тот, которого ожидал руководитель.

Несмотря на этот отрицательный пример, можно определить несколько положительных примеров успешного проведения политики мотивации, которую осуществляют в больнице.

Так, например, известно, что одним из способов мотивационной политики является материальное стимулирование, т.е. зарплата. Отсюда видим, что важным моментом для стимулирования работников является оплата рабочих часов в праздничные дни (Новый год, Рождество, 9 мая и т.д.) в двойном размере. Это побуждает людей, заинтересованных в увеличении зарплаты, выходить на работу (брать дежурства) в праздничные дни.

Следующим положительным примером, является наличие льгот при оказании медицинской помощи сотрудникам и членам их семей. То есть, если сотрудник больницы или член его семьи заболеет и ему нужна будет консультация врача, либо какие-нибудь медикаменты, то больница предоставит им эти услуги абсолютно бесплатно, либо по сниженной стоимости.

Самым актуальным аспектом при стимулировании работы в больнице является ориентация на такую потребность людей, как чувство уверенности и стабильности. И если сотрудник добросовестно относится к своим обязанностям и не нарушает трудовую дисциплину, то ему будет гарантирована стабильная работа и заработная плата. Кроме того идёт стаж работы, что является важным для людей, в дальнейшем рассчитывающих на пенсию. А тот факт, что по закону медработникам, работающим в условиях повышенной опасности (риск заражения инфекционным заболеванием) стаж считают как 2 года за 1 год фактической работы, также способствует привлечению новых молодых кадров на работу в больнице.

Ещё одним направлением в мотивационной политике труда является, как было сказано в теоретической части, вовлечение персонала в процесс управления. Это также имеет место и в процессе мотивации труда в больнице. Например, пациент, поступающий в отделение, должен соблюдать правила поведения в стационаре. А за соблюдением пациентом этих правил должна следить медицинская сестра. Она объясняет ему, что, когда и как он должен делать, как часто выполнять распоряжения врача. В случае несоблюдения правил пребывания в отделении она может сделать пациенту устное предупреждение либо написать рапорт. Кроме того, медсестра помогает пациенту и направляет его в действиях. Это так же является мотивирующим фактором.

2.3 Определение особенностей мотивационной сферы персонала (мужчин и женщин), работающих в больнице

В первой главе работы (раздел 1.3.) было рассмотрено своеобразие мотивационных сфер мужчин и женщин, работающих на предприятии. Исходя из выше сказанного, определение особенностей мотивационной сферы персонала больницы: мужчин и женщин, является необходимым для успешного проведения политики мотивации. Поскольку в коллективе любой организации работают представители обоих полов, следовательно, необходимо учитывать психологические особенности мужчин и женщин при осуществлении политики мотивации. Для этого были использованы различные психологические методики. Это тест «Мотивации к успеху» Т. Элерса, методика «Готовность к риску» Шуберта, тест К. Томаса «Стили поведения в конфликте», методика исследования терминальных и инструментальных ценностей М. Рокича.

С целью выявления степени выраженности потребности в успехе был применен тест «Мотивация к успеху» Т. Элерса. Он содержит 41 вопрос, предполагающих получение информации от респондентов: насколько значим для них успех, в какой степени они считают себя уверенными людьми, насколько сильно переживают ситуацию успеха или неуспеха (приложение Г). Были получены следующие результаты (см. рисунок 3): высокий уровень мотивации к успеху показали 70% мужчин и 40% женщин. Средний уровень продемонстрировали 20% мужчин и 50% женщин.

104

ВУ СУ НУ

Где: - мужчины; - женщины.

Рис. 3. Различия мотивации достижения успеха у мужчин и женщин.

Низкий уровень мотивации к успеху показали 7% мужчин и 10% женщин. Таким образом, было установленно, что мотивация достижения успеха у мужчин выше, чем у женщин. Это скорее связано с тем, что мужчины в большей мере обладают стремлением к достижению успеха, чем женщины. Кроме того успех зачастую связан с риском, а мужчины больше склонны рисковать.

Далее проводилась методика «Готовность к риску» (RSK) К. Шуберта (приложение Д).

Этот тест позволил оценить степень готовности исследуемых к риску, то есть к действию на удачу, в надежде на счастливый случай, исход, если имеются условия неопределенности. Испытуемые, набравшие меньше - 30 баллов имеют слишком большую осторожность; от - 10 до + 10 баллов - среднюю осторожность; + 20 - склонность к риску. Были получены следующие результаты (см. рисунок 4):

104

ВУ СУ НУ

Где: - мужчины; - женщины.

Рис. 4. Различия готовности к риску у представителей различных полов.

Готовность к риску показали 80% мужчин и 3% женщин. Среднюю осторожность продемонстрировали 10 % мужчин и 40% женщин. Чрезмерную осторожность показали 10% мужчин и 57% женщин. Таким образом, подтвердились данные ученых о том, что стремление к риску у мужчин значительно выше, чем у женщин.

На завершающем этапе эксперимента проводился тест К.Томаса «Стили поведения в конфликте» (приложение Е). Тест позволил нам выявить различия в стратегиях поведения работающих мужчин и женщин в конфликтных ситуациях. Целесообразность такого исследования была обусловлена тем, чтобы спрогнозировать степень результативности мотивации персонала на командную деятельность.

Были получены нижеследующие результаты (см. рисунок 5).

По тесту К. Томаса было установлено, что 60% мужчин, работающих в сфере бизнеса, избирают стиль соперничества, на долю остальных стратегий приходится 40% персонала. Из женщин только 15% стали приверженцами стиля соперничества. Основная их масса - 65% избрали конструктивные стратегии сотрудничества и компромисса.

Соперничество Мужчины - 60% Женщины - 15%	Сотрудничество Мужчины - 15 % Женщины - 50%
	Компромисс Мужчины - 17% Женщины - 20%
Приспособление Мужчины - 3% Женщины - 5 %	Избегание Мужчины - 5 % Женщины -10 %

Рис. 5. Результаты исследования стилей поведения в конфликтных ситуациях работников (мужчин и женщин).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что женщины не только более миролюбивы, но они менее склонны, чем мужчины выбирать полярные стратегии (избегание - соперничество), а сосредотачивают свои выборы на активных стилях сотрудничества и компромисса.

Было установленно, что 20% работников (8% мужчины и 15% женщины) предпочитают пассивные стили поведения (избежание и приспособление), а это значит, что их мотивационный потенциал не велик. Активным стратегиям (сотрудничество, соперничество, компромисс) предпочтения отдали 80% персонала коммерческих предприятий (85% женщин и 92% мужчин). Это хороший показатель активности. Однако если учесть, что 60% мужчин и 15% женщин выбирают стиль соперничества, то это значит, что мотивационный потенциал всего коллектива невелик. Вместе с тем позитивный момент в этих фактах можно усмотреть в том, что дух конкуренции персонала внутри организации можно использовать для мотивирования ее членов к профессиональному росту.

Известно, что мотивы поведения человека обусловлены не только потребностями и установками, но и ценностями человека. Именно ценностный потенциал работника позволяет определить, на какие «рычаги» личности воздействовать, чтобы осуществление политики мотивации было успешным. В этой связи было осуществлено исследование различия ценностных ориентаций мужчин и женщин. Для этого использовалась методика изучения ценностных ориентаций разработанная М. Рокичем, основанная на приеме прямого ранжирования списков ценностей (приложение Ж).

М. Рокич рассматривает ценности как разновидность убеждения, определяя ее как устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Человеческие ценности характеризуются следующими основными признаками:

1) общее число ценностей, являющихся достоянием человека, сравнительно не велико;

2) все люди обладают одними и теми же ценностями, но в различной степени;

3) ценности организованы в системы;

4) истоки человеческих ценностей прослеживаются в культуре, обществе и его институтах и личности

5) влияние ценностей прослеживается практически во всех социальных феноменах, заслуживающих изучения

М. Рокич различает два класса ценностей - терминальные и инструментальные. Терминальные ценности Рокич определяет как убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования (например, счастливая семейная жизнь, мир во всем мире) с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться. Инструментальные ценности - как убеждения в том, что какой-то образ действий (например, честность, рационализм) является с личной и общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях.

Результаты экспериментального исследования ценностных ориентации (в среднем значении) у мужчин и женщин, работающих в больнице, представлены в таблицах 3, 4.

Сравнивая иерархию терминальных ценностей, мы видим, что у женщин главными ценностями являются: здоровье, интересная работа, развитие, личностный рост. Мужчины на первое место ставят: здоровье, признание, статус, материально обеспеченную жизнь.

Среди инструментальных ценностей женщины выделяют: честность, воспитанность и независимость, а для мужчин важны: образованность, самоконтроль и аккуратность (умение содержать в порядке вещи и дела).

Таблица 3

Иерархия терминальных и инструментальных ценностей у испытуемых женщин

№ по значимости	Терминальные ценности	Инструментальные ценности
1	Здоровье	Честность
2	Признание	Воспитание
3	Развитие, личностный рост	Независимость
4	Интересная работа	Ответственность
5	Материально обеспеченная жизнь	Жизнерадостность
6	Уютная производственная среда	Аккуратность
7	Уверенность в себе	Самоконтроль
8	Свобода	Воля
9	Сотрудничество в команде	Смелость
10	Мудрость	Широта взглядов
11	Познание	Образованность
12	Активная деятельность по достижению успеха	Рационализм
13	Продуктивная жизнь	Терпимость
14	Статус	Эффективность в делах
15	Комфортное положение других в команде	Исполнительность
16	Непринужденная психологическая атмосфера	Чуткость
17	Творчество	Запросы
18	Эстетика производственной среды	Непримиримость

Таблица 4.

Иерархия терминальных и инструментальных ценностей у работников мужского пола

№ по значимости	Терминальные ценности	Инструментальные ценности
1	Здоровье	Образованность
2	Материально обеспеченная жизнь	Самоконтроль
3	Признание	Аккуратность
4	Статус	Независимость
5	Активная деятельность по достижению успеха	Ответственность
6	Сотрудничество в команде	Воля
7	Уверенность в себе	Воспитание
8	Свобода	Честность
9	Развитие, личностный рост	Жизнерадостность
10	Интересная работа	Смелость
11	Познание	Эффективность в делах
12	Мудрость	Исполнительность
13	Продуктивная жизнь	Рационализм
14	Уютная производственная среда	Терпимость
15	Комфортное положение других в команде	Широта взглядов
16	Непринужденная психологическая атмосфера	Непримиримость
17	Творчество	Чуткость
18	Эстетика производственной среды	Запросы

Самыми незначимыми терминальными ценностями являются и у мужчин и у женщин: непринужденная обстановка на работе, творчество и эстетическая производственная среда. В то же время самыми незначимыми инструментальными ценностями и для мужчин и для женщин являются: непримиримость к недостаткам в себе и других, чуткость, высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания) (см. таблицу 5).

Таблица 5.

Наиболее значимые ценности мужчин и женщин, работающих в организации.

Женщины	Мужчины
	Терминальные	Инструментальные	Терминальные	Инструментальные
1	Здоровье	Образованность	Здоровье	Профессионализм
2	Признание	Коммуникативные качества	Материальное обеспечение	Самоконтроль
3	Развитие, личностный рост	Независимость	Признание	Аккуратность

Наиболее незначимые ценности мужчин и женщин, работающих в бизнесе

Женщины	Мужчины
	Терминальные	Инструментальные	Терминальные	Инструментальные
1.	Красота природы и искусства	Непримиримость	Красота природы и искусства	Запросы
2.	Творчество	Запросы	Творчество	Чуткость
3.	Развлечения	Чуткость	Развлечения	Непримиримость

Таким образом, результаты эксперимента показали, насколько реализована политика мотивации в больнице. То есть эксперимент дал возможность определить уровень реализации мотивационной политики в больнице. Очевидным стало, что она находится на среднем уровне. Следовательно, необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию политики мотивации. В частности, нужно обратить внимание на тот факт, что стремление к успеху и готовность к риску у мужчин выше, чем у женщин. И, поэтому, для успешного мотивирования мужчин, необходимо использовать такие условия, где повышена рискованность ситуации, ответственность и есть шанс добиться успеха (делегирование полномочий и т. п.). Для успешного мотивирования женщин нужно действовать несколько иначе. Рискованных ситуаций должно быть как можно меньше, а больше присутствовать спокойная обстановка (где женщины могут реализовать себя оптимально).