Современные теории мотивации и специфика их использования на предприятии торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1. Теоретические основы мотивации как фактора повышения эффективности работы предприятия

1.1 Содержание, роль и значение мотивации персонала

1.2 Современные теории мотивации персонала

1.3 Выбор оптимального варианта мотивации

Глава 2. Применение современных теорий мотивации в ОАО «Гермес»

2.1 Организационно - экономическая характеристика деятельности ОАО «Гермес»

2.2 Анализ мотивационной политики ОАО «Гермес»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивационной политики в ОАО «Гермес»

3.1 Направления и мероприятия по совершенствованию мотивационной политики ОАО «Гермес»

3.2 Оценка эффективности проводимых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Глава 1. Теоретические основы мотивации как фактора повышения эффективности работы предприятия

1.1 Содержание, роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Рис. 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду и многие другие

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Современные теории мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

пол;

возраст;

профессия;

семейное положение;

экономическая ситуация;

политическая ситуация;

уровень образования;

воспитание;

социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте, поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2.1.)

Таблица 1.2.1 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

Хороший моральный климат в коллективе,

Карьера,

Хорошие условия труда,

Оплата путевок,

Социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 1.2.2.)

Таблица 1.2.2 - Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

Нарушение негласного контракта;

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

1.3 Выбор оптимального варианта мотивации

В американской корпорации General Motors, например, в понятие мотивации включают: справедливое вознаграждение за труд; нормальные условия труда; возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека; наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; наличие социальной интеграции в рабочих коллективах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью); право на частную жизнь, невмешательство в нее администрации или общественных организаций; развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда - основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный" характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер: поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, с деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5-10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих Л1гчностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фирма Volvo, перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку. Внедрение конвейерной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но наделе результаты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказывается гораздо Солее эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура - сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировагь корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть взаимосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания.

Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами.

Выводы по главе 1:

1. В данной главе подробно изложены теоретические основы мотивации, такие как ее роль, содержание и значение

2. Приведено подробное описание существующих моделей мотивации

3. Названы основные критерии выбора того или иного вида мотивации персонала.

Глава 2. Применение современных теорий мотивации в ОАО «Гермес»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Гермес»

Для написания курсовой работы используются данные предприятия ОАО «Гермес».

ОАО «Гермес» - предприятие розничной торговли, предназначенной для продажи населению товаров. Основными задачами этого предприятия являются:

удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.

Цель коммерческой деятельности предприятия - получение прибыли.

Режим работы предприятия - по будням с 9:30 до 18:00. По масштабу деятельность ОАО «Гермес» можно отнести к средним розничным торговым предприятиям.

Расчеты с покупателями ведутся за наличные средства и по безналичному расчету.

Открытое акционерное общество "Гермес" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. В настоящее время состав акционеров ОАО «Гермес» насчитывает 120 человек. Предприятие основано в 1991 году.

Правовое положение ОАО "Гермес", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах".

Местонахождение предприятия: г. Вологда, ул. Ленина, д.23. Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом и коллективным договором. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печати и штампы со своим наименованием.

Организация вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основным методом управления предприятием является экономический, который опирается на построенную систему управленческого учета, систему анализа и прогнозирования. В основе принятия управленческих решений лежит, прежде всего, принцип экономической целесообразности и экономической безопасности предприятия.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

ОАО «Гермес» создано с целью извлечения прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и членов трудового коллектива за счет осуществления следующих видов деятельности:

розничная торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

розничная торговля отдельными видами непродовольственных товаров (парфюмерно-косметические, текстильные, бытовые изделия, обувь, осветительная аппаратура и др.);

транспортная обработка грузов и организация их хранения.

Основными источниками формирования капитала организации являются доходы от реализации продукции, работ и услуг, а также других видов деятельности; безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, физических лиц и т. п.

Имущество ОАО «Гермес» составляют основные фонды, оборотные средства и иные ценности, стоимость которых отражается в балансе.

ОАО «Гермес» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции. Возможности успешного ведения данного вида деятельности определяются ситуацией в экономике, характеризуются достаточно большой емкостью рынка и особым вниманием потребителей к качественной продукции при доступной цене.

Общая численность персонала составляет 41 человек.

Организационная структура ОАО «Гермес» приведена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Организационная структура предприятия ОАО «Гермес»

Структура штатов следующая:

руководители: директор, зам. директора по технике, зам. директора по торговле, главный бухгалтер, заведующие отделом, заместители заведующих отделом;

специалисты: экономист 2-ой категории, бухгалтер 2-ой высшей категории, инспектор отдела кадров, товаровед, администраторы;

технические исполнители: главный кассир.

рабочие: продавцы, кассиры, грузчики, водители и др.

Наименование профессий и должностей устанавливается в соответствии с квалификационными справочниками должностей и служащих. Тарифные коэффициенты для различных категорий и должностей работников, уровней управления руководителей функциональных служб, отделов и линейных руководителей установлены согласно тарифной сетке работников отраслей хозяйственного сектора экономики. Тарификация рабочих (отнесение к соответствующему разряду) входит в компетенцию нанимателя. Соответствующие коэффициенты, разряды, категории отражены в штатном расписании. Директор имеет право увеличивать или уменьшать размер должностных окладов согласно межразрядных коэффициентов, учитывая при этом личный вклад, квалификацию и опыт работников.

Взаимоотношения между администрацией и членами трудового коллектива определены условиями коллективного договора, который заключается между администрацией и профсоюзным комитетом, представляющим интересы трудового коллектива. В магазине применяется повременно-премиальная форма оплаты труда.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, ориентируясь на факторы, обеспечивающие конкурентоспособность:

технологическая оснащенность;

наличие собственного производства;

высокая квалификация и ответственность работников.

В состав ОАО «Гермес» входят:

магазин самообслуживания, осуществляющий торговля продовольственными, отдельными группами непродовольственных и хозяйственных товаров;

кулинарный цех.

Магазин заключает все виды хозяйственных договоров, на основе которых строит свои отношения с поставщиками товаров и другими субъектами хозяйствования в целях обеспечения населения разнообразными товарами и нормального функционирования на рынке торговых услуг. Ежегодно заключается более 800 договоров, в том числе 360 - на прямые поставки. Совместными усилиями проводятся различные рекламные акции по изучению новых товаров и ознакомлению с ними покупателей.

Руководство принимает меры для обеспечения профессионального роста работников, создает надлежащие условия труда и отдыха, морального и материального поощрения работников.

Предприятие ведет деятельность в следующих условиях макросреды:

Основными конкурентами ОАО «Гермес» являются магазины, реализующие продукты питания и непродовольственные товары, расположенные в данном районе. В зависимости от личных предпочтений покупатель выбирает то или иное предприятие торговли. В микрорайоне, где находится исследуемый магазин, располагается ряд предприятий торговли, реализующих продукты питания. Среди них можно назвать «Ленту», «Карусель», «Перекресток». Данные магазины имеют более широкую специализацию и располагаются в более проходимом месте. Однако ценовая политика данных предприятий немного выше ценовой политики ОАО «Гермес». Таким образом, данные конкуренты выигрывают по показателям месторасположения и широты ассортимента, однако они не являются ценовым конкурентом.

Основными конкурентными преимуществами исследуемого предприятия являются:

1. Расчет на потребителей со средним достатком.

2. Подтвержденное качество реализуемых товаров.

3.Своевременное и полное информирование покупателей о специфике использования товаров.

4. Система скидок постоянным покупателям.

5. Разнообразие и полнота ассортимента.

К субъектам внешней микросреды ОАО «Гермес» следует отнести:

финансово- кредитные организации. ОАО «Гермес» сотрудничает с банком: ОАО «Промышленно- строительный банк».

Поставщики (сроки поставок, уровень брака, размер скидок): ООО «Систем-сервис», ООО «Ультрастар», ООО «Алпро».

конкуренты: ООО «Инсэл», ООО «Бизнес Линк».

потенциальные покупатели (физические и юридические лица).

Далее проанализируем экономическую характеристику ОАО «Гермес».

Вся торгово-хозяйственная деятельность ОАО «Гермес» за 2009 - 2010 годы анализируется через финансово-экономические показатели, представленные в таблицах 2.1.1., 2.1.2. и 2.1.3. В таблице 2.1.1. приведена динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия. К их числу относятся товарооборот, валовой доход, издержки обращения, прибыль от реализации, а также их уровни по отношению к товарообороту.

По данной таблице далее будет проанализирована динамика изменения показателей экономической деятельности предприятия.

Таблица 2.1.1 - Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2010 гг.

Наименование показателей	2009г.	2010г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	18661	22636	+3975	121,3
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	18661	19856	+1195	106,4
Валовой доход	3158	3987	+829	126,2
Уровень валового дохода, в % к товарообороту	16,9	17,6	+0,7%	-
Издержки обращения, тыс. руб.	2694	2968	+274	110,1
Уровень издержек обращения, в % к товарообороту	14,4	13,1	-1,3%	-
Прибыль от реализации, тыс. руб.	378	902	524	238,6
Проценты к уплате	0	0	0	0
Прочие доходы	102	187	+85	183,3
Прочие расходы	0	0	0	0
Прибыль до налогообложения (убыток), тыс. руб.	480	1089	+609	226,8
УСНО (налоговый платеж), тыс. руб.	86	117	+31	136
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	394	972	+578	246,7
в % к товарообороту	2,1	4,2	+2,1	-

Товарооборот ОАО «Гермес» в 2010 году увеличился на 3975 ден.единиц в натуральном выражении по сравнению с 2009 годом, на 21,3% в относительных показателях. Это обусловлено разумной ценовой политикой организации. Доход от реализации увеличился на 524 единицы в абсолютном выражении, на 238,6% к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота и уровня реализованных торговых надбавок.

Увеличение наблюдается по всем показателям, включая среднесписочную численность работников. Однако среднесписочная численность увеличилась лишь на 1 человека в натуральном выражении (0,4% в относительном), а основные экономические показатели увеличились в среднем на 60%. Это свидетельствует об увеличении производительности труда и эффективности использования ресурсов.

ОАО «Гермес» успешно выполнило план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота.

Также стоит отметить, что товарооборот растет опережающими темпами по сравнению с издержками обращения, что также является положительной тенденцией.

В таблице 2.1.2. представлении характеристика ресурсного потенциала в динамике за 2009 - 2010 годы.

Таблица 2.1.2 - Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2009-2010 гг.

Наименование показателей	2009 г	2010г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Среднегодовая численность работников, чел	40	41	+1	100,4
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	15000	15500	+500	103,3
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	50000	55000	+5000	110
Площадь торгового зала, кв.м.	1035	1035	0	0
Среднегодовая стоимость авансированного каптала, тыс.руб. в том числе, собственного капитала, тыс. руб.	30000 23000	35000 24000	+5000 +1000	116,6 104,3

Данные таблицы свидетельствует о том, что все показатели ресурсного потенциала предприятия увеличиваются, в среднем на 10%, при увеличении среднесписочной численности менее чем на процент.

Наблюдается увеличение авансированного капитала, также в нем увеличивается доля собственного капитала, что является положительной тенденцией развития предприятия и эффективного использования ресурсного потенциала.

В таблице 2.1.3. приведена обобщающая оценка экономической эффективности деятельности и финансовой независимости предприятия.

Таблица 2.1.3 - Обобщающая оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности и финансовой независимости предприятия

Показатели	Прошлый год 2009 г.	Отчетный год 2010 г.	Отчетный год в % к прошлому
1	2	3	4
1. Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия	3,96	4,27	107,83
2. Показатель эффективности финансовой деятельности предприятия	0,55	0,9	163,64
3. Показатель оценки трудовой деятельности	19,46	23,93	122,97
4.Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности	3,48	4,51	129,59
5. Коэффициент концентрации собственного капитала (СК : АК)	0,77	0,68	0,88
6. Коэффициент финансовой независимости (ЗК : СК)	0,38	0,23	0,60

Методика основных показателей

Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия (ЭИТП):

ЭИТП=РТО/(ФЗП+ОС+ОФ) (2.1)

Показатель эффективности финансовой деятельности предприятия (ЭФД)

ЭФД=ПВ/(ФЗП+ОС+ОФ) (2.2)

Показатель оценки трудовой деятельности (ЭТД)

ЭТД=РТО/ФЗП (2.3)

Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности (ЭЭХД)

ЭЭХД= ЭИТП* ЭФД* ЭТД

где: РТО - розничный товарооборот, тыс. руб.

ФОТД - фондоотдача, тыс. руб.

Пв - сумма валовой прибыли, тыс. руб.

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.

ОС - среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

ОФ - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

АК - среднегодовая величина авансированного капитала, тыс. руб.

СК - среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.

ЗК - среднегодовая величина заемного капитала, тыс. руб.

На основании таблицы 2.1.3 можно сделать вывод, что возросли показатели эффективности использования торгового потенциала и показатель оценки трудовой деятельности соответственно на 7,83% и 22,97%. Показатель эффективности финансовой деятельности имеет положительное значение, он вырос на 63,64%. Экономическая эффективность хозяйственной деятельности предприятия выросла на 29,59%, что связано в первую очередь с открытием в 2009 году непродовольственного направления деятельности магазина.

Проанализировав таблицы 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3 можно сделать краткий прогноз основных тенденций развития предприятия: с открытием в 2009 году непродовольственного направления на предприятии увеличился РТО, прибыль, экономическая эффективность предприятия, эффективность торгового потенциала и финансовой деятельности, снизился темп роста уровня издержек обращения по сравнению с темпом роста товарооборота. С ростом потенциала направления ожидается дальнейший рост прибыли предприятия, положительные тенденции в развитии хозяйственной деятельности, всех экономических показателей предприятия.

Далее проанализируем качественную и количественную структуру персонала.

Качественная характеристика персонала на 2010 год представлена в таблице 2.1.4.:

Таблица 2.1.4 - Качественная характеристика персонала на 2010 год

Критерий отбора	Количество	% от общего количества
Текучесть, стаж, образование
До 3 лет	8	19,5%
3-5 лет	23	56%
5-10 лет	6	14,6%
Свыше 10 лет	4	9,9%
Итого:	41	100
Образование
Высшее	28	68,2%
Среднее специальное	9	22%
Полное общее	4	9,8%
Итого:	41	100
Текучесть кадров за отчетный год
Руководящее звено	1	7,7%
Специалисты	3	23%
Технические исполнители	4	30,8%
Рабочие	5	38,5%
Итого:	13	100

Проанализировав данную таблицу, можно сделать следующие выводы: более половины работников (56%) имеют стаж работы по специальности от 3 до 5 лет. Значительная часть персонала (68,2%) имеют высшее образование. Эти два утверждения полностью соответствуют политике предприятия о преимущественном приеме на работу специалистов с высшим образованием и опытом работы.

По текучести кадров можно сделать следующие выводы: наибольшая текучесть кадров наблюдается в среде рабочего персонала, немногим меньше - в среде технических исполнителей. Такое распределение текучести кадров по уровням персонала традиционно, однако превышает допустимые нормальные значения. На уровне рабочего персонала происходит полная смена коллектива за 3 года, на уровне технических исполнителей - за 3.5 года. Текучесть кадров на уровне специалистов также оставляет желать лучшего - коллектив полностью сменяется за 5 лет.

Количественная структура персонала представлена в таблице 2.1.5.:

Таблица 2.1.5 - Количественная структура персонала

Критерий отбора	Количество	В % к общему числу
Пол
Мужчины	24	58,5%
Женщины	17	41,5%
Итого	41	100
Возраст
До 25 лет	10	24,4%
25-40 лет	21	51,2%
40-55 лет	7	17%
Свыше 55 лет	3	7,4%
Итого:	41	100
Семейное положение
Женат/замужем	29	70,7%
Не женат/не замужем	12	29,3%
Итого:	41	100

Как явствует из приведенной выше таблицы, большую часть персонала предприятия составляют мужчины (58,5%). Возраст сотрудников составляет, в основном, 25-40 лет (51,2%). Также немаловажную часть персонала составляют работники до 25 лет, что является положительным фактом и свидетельствует о нацеленности предприятия на привлечение свежих кадров с высшим образованием. Также стоит отметить, что большая часть сотрудников (70,7%) состоят в браке.

2.2 Анализ мотивационной политики ОАО «Гермес»

Анализ мотивационного процесса персонала в ОАО «Гермес» начнем с оценки трудовой деятельности.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизованная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование. В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.