Современные теории мотивации и специфика их использования на предприятии торговли

3.1 Направления и мероприятия по совершенствованию мотивационной политики ОАО «Гермес»

В ОАО «Гермес» постоянно проводится работа по совершенствованию мотивационной политики и увеличению заинтересованности персонала в работе.

Среди основных целей и задач предприятия по совершенствованию мотивационной политики можно выделить следующие, представленные на рис. 3.

Приоритетными параметрами премирования в ОАО «Гермес» приняты показатели качества обслуживания и реализации товарной продукции в стоимостном и натуральном выражении.

Основными направлениями мотивации труда в ОАО «Гермес» являются:

разделение и кооперация труда торговых работников;

организация и обслуживание рабочих мест;

внедрение передовых приемов и методов труда;

создание благоприятных условий труда;

охрана труда и техника безопасности;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников магазина;

воспитательная работа с кадрами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Древо целей совершенствования мотивационной политики

Условия труда работников зависят от уровня его технической оснащенности, режима труда и отдыха, температуры воздуха, влажности, вентиляции и степени запыленности, освещения и уровня шума в помещениях и др. На условия труда влияет также психологический климат в коллективе.

В этой связи важным направлением организации труда в ОАО «Гермес» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников магазина, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.

В целях улучшения условий труда в магазинах разрабатываются мероприятия по охране труда и технике безопасности. Важнейший участок организации труда - погрузочно-разгрузочные операции и использование средств механизации. Мероприятия по охране труда и соблюдению правил безопасности на этих участках включают проведение инструктажа работников по обслуживанию устройств и механизмов, обучению лиц, периодическое проведение проверок технического состояния средств механизации и приспособлений.

Мероприятия по охране труда и технике безопасности регламентируют действующие правила, положения, инструкции, нормы, изданные соответствующими учреждениями и утвержденные в законодательном порядке.

Ответственность за состояние охраны труда, технику безопасности и санитарное состояние торговых помещений возлагается на директора ОАО «Гермес».

Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников магазинов честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.

Воспитательная работа должна также направляться на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ОАО «Гермес».

Производительность труда работников магазинов в значительной степени зависит от уровня работы с кадрами. В этом направлении предусматриваются мероприятия по подготовке и переподготовке кадров в учебных заведениях или на предприятии, повышению квалификации кадров; улучшению качественного состава кадров; изучению и распространению передового опыта работы с кадрами складских работников; укреплению трудовой дисциплины; сокращению текучести кадров; моральному стимулированию работников.

Как показывает опыт ОАО «Гермес», технология установления партнерских отношений между администрацией и трудящимися выглядит следующим образом:

установление наилучшей формы отношений;

прекращение конфронтации;

выявление барьеров на пути установления отношений;

выявление интересов каждой из сторон;

выработка совместных действий;

разработка стратегии их реализации, установление коммуникаций;

пересмотр сложившихся отношений по мере изменений окружающей среды.

Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. По-видимому, гармония между социальными целями и изменением некоторых экономических показателей трудно достижима. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

Формы сотрудничества администрации и трудящихся не ограничиваются только заключением коллективных договоров.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в деятельности предприятия особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений советом трудового коллектива как защитником интересов работников предприятия.

“Добровольно” предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льют, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Эффективность трудовой деятельности коллектива ОАО «Гермес» в новых условиях хозяйствования в значительной степени зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. “Человеческий фактор' в данном случае играет если не самую важную роль в деятельности коллектива, то, по крайней мере, одну из определяющих.

Человеческий фактор представляет собой нечто иное, как своеобразное обозначение функционирования человека в системе социальных, экономических, производственных, научно-технических и прочих отношений, всего того, что относится к нему как к субъекту деятельности”. Исходя из этого определения, вытекает и новое понимание “человеческого фактора”, роли человека в формировании нового хозяйственного механизма. Участие “абстрактного человека” в формировании любого производственного процесса приводит к отсутствию мотивации к труду, обезличиванию вклада каждого работника в конечный результат.

Поэтому активизация “человеческого фактора” в новых условиях хозяйствования особенно актуальна. Серьезное внимание этой проблеме уделяется в ОАО «Гермес». В ОАО «Гермес» считают, что достичь высоких результатов деятельности возможно при условии активизации человеческого фактора, так как система обслуживается людьми.

Одним из примеров активизации человеческого фактора в ОАО «Гермес» являются предоставление человеку ответственной работы, привлечение к участию в реорганизации, создание обстановки доверия в коллективе и т.д. В основе повышения активизации `человеческого фактора” лежит мотивация человека к действию. К факторам, определяющим мотивацию, побуждающую людей к действию, по мнению ряда ученых, относятся самовыражение, ясность содержания и ценность задач, признание личных заслуг коллективом, возможность работать самостоятельно. На мотивацию деятельности человека оказывают влияние такие факторы, как материальное вознаграждение за труд, условия труда и отдыха работников и др. Игнорирование этих факторов на протяжении ряда лет привело к тому, что у людей снизилась мотивация к труду.

Сложившаяся годами практика достижения экономических результатов только за счет наращивания капиталовложений привела к тому, что на создание социальной инфраструктуры, благоприятной психологической атмосферы в ОАО «Гермес» практически не обращалось внимания. До настоящего времени работники ОАО «Гермес» очень плохо обеспечивались жильем, детскими садами, профилакториями. В ОАО «Гермес» преобладает ручной труд (уровень механовооруженности достигает только 20 %), не созданы условия для отдыха. Текучесть кадров составляла около 20 %, то есть за пятилетку происходила полная сменяемость кадров.

В ОАО «Гермес» ежедневно возникает множество контактов: продавцов с покупателями, продавцов с продавцами, продавцов с руководителями и специалистами магазина, руководителей и специалистов с внешней средой, с поставщиками, вышестоящими организациями и т.д.

Наличие такого большого количества связей, в которые вступают торговые работники в процессе общения, предполагает их изучение, влияние этих отношений на развитие общественного сознания, торгового коллектива и т.д.

Вступление людей в отношения в процессе купли-продажи в значительной степени зависит от психологической особенности личности покупателя, различий в видах трудовой деятельности, конкретных производственных условий.

Последствия этих контактов по-разному влияют на психологическое состояние не только членов торгового коллектива, но и покупателей. Положительные эмоции, вызванные контактом с продавцами, создают у покупателей хорошее настроение, что, в конечном счете, влияет на производительность труда, здоровье людей и т.д.

Отрицательные эмоции, вызванные общением продавца и покупателя, имеют более глубокие социальные последствия.

Полученные отрицательные эмоции часто приводят к нервным расстройствам, к различного рода заболеваниям. В данном случае важно найти те параметры взаимодействия в коллективе, которые позволили бы наиболее эффективно использовать психологические особенности каждого члена коллектива для достижения поставленных задач. Немаловажное значение имеют проблема воспитания торговых работников, а также возможность правильного профессионального отбора работников.

По вопросу грамотного построения системы премирования у работодателей наблюдается большое различие мнений. На предприятиях, использующих преимущественно высококвалифицированный наемный труд, подобные выплаты за редким исключением не применяются. В сфере торговли, напротив, используются достаточно часто. По существу, это заимствование негативного “советского” опыта. Директора магазинов, овощных баз и т.п. повсеместно создавали “черный премиальный фонд” для поощрения грузчиков, экспедиторов, водителей. Нам представляется очевидной порочность подобной практики не только с позиции методологии персонального менеджмента, но и интересов самих работодателей. Таким образом, они, по сути, развращают собственный персонал, дополнительно оплачивая выполнение ими своих прямых служебных обязанностей.

Гораздо более эффективными представляются разовые премии в исключительных ситуациях, выплачиваемые при достижении конкретным работником результата, выходящего за рамки предъявляемых к нему требований и заслуживающего немедленного поощрения. Таковым может быть рационализаторское предложение, обеспечение сверхприбыльного контракта и т.д. Размер премии в этом случае должен напрямую зависеть от величины полученного предприятием экономического эффекта. Факту выплаты такой премии рекомендуется придать максимальную гласность, поскольку это способствует психологической мотивации коллектива в целом.

По результатам проведенного анализа мотивационной политики ОАО «Гермес» можно вынести следующие рекомендации:

Обратить большее внимание на формирование комфортного психологического климата в коллективе. Достичь данного эффекта можно засчет мер проведения совместного досуга работниками коллектива, таких как совместный выезд на природу, проведение спортивных состязаний, корпоративных вечеров.

Поощрение творческой активности в коллективе, способствующей развитию потенциала каждой отдельной личности в коллективе.

Сделать акцент на проведении командных видов работы. Данный вид работы повышает сплоченность коллектива, вырабатывает у персонала способность работать слаженно, а также уменьшает количество конфликтных ситуаций в коллективе.

Четко регламентировать процедуру премирования, нацелив ее на исключительные заслуги персонала. Четко регламентировать процедуру награждения сотрудников, сделав ее более публичной.

Внедрить проведение различных конкурсов для сотрудников. По их результатам присваивать различные звания, такие как «Работник месяца», «Лучший продавец» и вывешивать результаты на доске информации.

Сделать акцент на отборе персонала, подбирая квалифицированные кадры, соответствующие общему профессиональному уровню в коллективе.

мотивация персонал теория

3.2 Оценка эффективности проводимых мероприятий

Рекомендации, выдвинутые в конце предыдущей главы, были применены на практике, в результате чего значительно улучшился психологический климат на предприятии, наладились отношения между начальством и подчиненными.

Был повторно проведен социологический порос, давший следующие результаты: “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”:

да, всегда - 60 %;

не всегда - 25 %;

очень редко - 10 %;

не знаю - 5 %.

В данном опросе 80 % опрошенных работников ОАО «Гермес» ответили, что у их руководителей сильно развито умение вести воспитательную работу, 11 % отметили, что это качество у руководителей развито недостаточно и 9 % - руководители не способны воспитать коллектив. По данному вопросу за первые 9 месяцев 2011 года наблюдается значительное улучшение ситуации.

Также работники предприятия не отметили отсутствие у их начальства способности организовать коллектив.

В сравнении с прошлой ситуацией, до внедрения рекомендаций, наблюдается существенный положительный прогресс.

В результате внедрения данных рекомендаций на предприятии, за 2011 год наблюдается следующая динамика основных показателей, представленная в таблице 3.2.1.:

Таблица 3.2.1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия

По итогам 9 месяцев 2011 года наблюдаются следующие изменения:

Рост основных показателей экономической деятельности.

Наблюдается рост товарооборота на 13,4%, что объясняется грамотной ценовой политикой организации и повышением мотивации персонала к более активным продажам. Увеличилась также прибыль от реализации, что также является положительной тенденцией.

Рост уровней чистой прибыли и валового дохода, снижение уровня издержек обращения, что свидетельствует о повышении производительности труда. Следует также отметить, что товарооборот растет, а уровень издержек обращения снижается, что является положительное тенденцией.

В таблице 3.2.2. представлена характеристика ресурсного потенциала в динамике за 2010 - 2011 годы (первые 9 месяцев).

Таблица 3.2.2 - Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2010-2011 гг.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что все показатели ресурсного потенциала предприятия увеличиваются, в среднем на 14 %, при увеличении среднегодовой численности на 5 процентов.

Наблюдается увеличение авансированного капитала, однако пропорционально ему увеличивается доля собственных средств в авансированном капитале, что является положительной тенденцией, свидетельствующее о стабильном финансовом состоянии предприятия, а также об эффективном использовании ресурсного потенциала.

В таблице 3.2.3. приведена обобщающая оценка экономической эффективности деятельности и финансовой независимости предприятия.

Таблица 3.2.3 - Обобщающая оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности и финансовой независимости предприятия

На основании таблицы 3.2.3. можно сделать вывод, что показатели эффективности использования торгового потенциала и показатель оценки трудовой деятельности возросли соответственно на 9,6% и 2,7%. Показатель эффективности финансовой деятельности также возрос на 36,6%. Экономическая эффективность хозяйственной деятельности предприятия выросла на 18,4%, что связано в первую очередь с улучшением психологического климата на предприятии, и увеличением производительности труда.

Прогноз тенденций развития предприятия полностью оправдался, наблюдается дальнейший рост прибыли, РТО, производительности труда, а также всех коэффициентов эффективного экономического функционирования предприятия.

Что же касается структуры персонала, то она не претерпела существенных изменений. Текучесть персонала за первые 9 месяцев 2011 года выглядит следующим образом:

Таблица 3.2.4 - Текучесть персонала по различным уровням за 2011 год

На основании данных таблицы можно сделать следующий вывод: структурно текучесть кадров за первые девять месяцев 2011 года не претерпела существенных изменений - по-прежнему наибольшая текучесть кадров наблюдается в звене рабочих, однако численно текучесть существенно сократилась. Данную тенденцию можно объяснить применением рекомендаций по мотивации персонала, а также увеличением заинтересованности персонала в своей работе.

На основании проведенного анализа эффективности проводимых мероприятий по итогам девяти месяцев 2011 года можно сделать следующие выводы:

наблюдается рост по основным показателям хозяйственной деятельности

наблюдается рост по показателям эффективности использования ресурсного потенциала

наблюдается снижение текучести кадров по сравнению с прошлым годом

наблюдается существенное улучшение отношений между сотрудниками и руководящим звеном, подкрепленное результатами социологического опроса.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ОАО "Гермес" показал, что магазин является динамично растущим предприятием торговли в своей местности. ОАО "Гермес" успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО "Гермес" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "Гермес" являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; сотрудники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Малое внимание к психологическому климату в коллективе, развитию командного духа.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в ОАО "Гермес" в сложившихся условиях могут стать:

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "Гермес" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "Гермес" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ОАО "Гермес" могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы