Формирование мотивационной политики в менеджменте учреждений охраны здоровья

В ходе эксперимента было определено, что в коллективе присутствует высокий уровень конфликтности как у мужчин, так и у женщин, а это затрудняет мотивационный потенциал команды. Отсюда следует, что есть необходимость в проведении психологических занятий для снижения уровня использования стилей соперничества и избегания в конфликтных ситуациях. И увеличения уровня использования стилей сотрудничества и компромисса.

Благодаря исследованию терминальных и инструментальных ценностей персонала, были выявлены приоритетные, то есть главные из них. Следовательно, для успешной реализации политики мотивации необходимо использовать эти приоритетные ценности как «рычаги» управления. Также была выявлена схожесть терминальных и определенные различия в инструментальных ценностей у мужчин и женщин. Но именно инструментальные ценности и определяют мотивы выбора средств достижения цели.

2.4 Деятельность менеджера по человеческим ресурсам (инспектора отдела кадров) при разработке политики мотивации городской больницы №8

Как уже было замечено в предыдущей главе, для эффективной политики мотивации невозможно пользоваться постоянно одними и теми же нормами и нормативами. И дифференциацию стоит проводить, не только учитывая класс работы или квалификацию сотрудника, но и стадию рабочего процесса. Под стадией рабочего процесса понимается временной промежуток, во время которого поведение работника является стабильным и на его мотивацию действуют одни и те же постоянные факторы. Соответственно границами стадии рабочего процесса являются моменты, переводящие работника на новый уровень его взаимодействия с предприятием, в частности с менеджером по человеческим ресурсам. От сюда следует, что действия, осуществляемые последним и направленные на повышение мотивации работника, так же будут различны.

В исследуемой организации выделяются следующие направления работы менеджера по человеческим ресурсам (в данном случае инспектора отдела кадров), на которых производится мотивация работника соответственно стадиям рабочего процесса:

1. Приём на работу.

А) Объявление о приёме на работу.

Б) Подача документов.

В) Собеседование.

2. Начальный период работы (первая неделя).

А) Подготовка рабочего места.

Б) Первый рабочий день.

В) Первая рабочая неделя.

3. Основой период работы.

А) Повышение квалификации сотрудника.

Б) Совершенствование личных качеств сотрудника.

В) Контроль за исполнением возложенных заданий.

Г) Принятие решений и ответственность.

Д) Вознаграждения и адекватность реакции.

Рассмотрим, какие же действия предпринимаются кадровым отделом по каждому направлению работы.

1. Приём на работу.

Стадия приёма на работу чрезвычайна важна. У работника формируется общее впечатление об организации. На этом этапе происходит формирование конкурса на вакансии, что даёт возможность набирать более квалифицированный персонал с жизненными ценностями соответствующими организационной культуре предприятия. Человек, который изначально стремится занять ту или иную должность и прикладывает к этому усилия, ни в коем случае не станет работать плохо при достижении цели (без сомнения при соответствующей поддержке мотивации на последующих этапах). Разберём поподробнее эту стадию.

А) Объявление о приёме на работу.

Без сомнений уровень исполнения работ как на этой, так и на последующих стадиях зависит от финансирования отдела кадров. Объявление о приёме на работу даёт первое побуждение работнику к трудоустройству именно в нашу организацию и создаёт самое первое впечатление. Следует обратить внимание на следующие пункты:

- Текст. Он должен быть прост для понимания, разъяснять основные направления будущей деятельности работника и требования к нему.

- - Источник информации. Кроме того, что от издательства, радио волны, канала и т.д. зависит мнение будущего работника об организации, следует так же учитывать частоту повтора объявления и без сомнения аудиторию.

Также должны указываться все реквизиты организации, чтобы работнику было максимально удобно связываться с ней. При этом если указывается телефон, то по нему должно быть реально дозвонится, а также получить по нему консультацию.

Б) Подача документов.

Подтолкнув будущего сотрудника к этому шагу, следует не перестараться и не испугать его излишне высокими требованиями (даже если они действительно очень высокие). При приёме документов происходит первый контакт с человеком. Следует проявить уважение и показать человеку, что его место именно у нас. Таким образом, сразу же частично удовлетворится его потребность в самореализации, а воспоминание об удовольствии подсознательно будет стимулировать его заинтересованность в получении работы. Перечень документов, необходимых для трудоустройства должен быть доступным, не слишком громоздким (работнику может показаться, что затрачиваемые усилия не стоит самой работы). Информация, которую собирает отдел кадров, находится на уровне минимально необходимой, что упрощает работу и той и другой стороне.

В) Собеседование.

Собеседование - это первый контакт работника с работодателем в живую. Важно показать организацию с лучшей стороны, возможно даже где-то приукрасить. Демонстрируется дружеское расположение, подчёркивается, что работать предстоит в приятном микроклимате. Каждый работник хочет, чтобы его старались привлечь к себе, чтобы за него боролись. Во время собеседования есть возможность узнать потребности это человека, понять какие мотивы руководят им и какие мероприятия по повышению мотивации будут наиболее эффективны.

2.Начальный период работы.

Основной задачей на этой стадии является включение сотрудника в работу его отделения, а также «экскурсия» по другим структурным единицам организации. Сотруднику дается возможность начать реализовывать тот потенциал намерений, который он накопил за время приёма на работу.

А) Подготовка рабочего места.

Когда человек приходит на работу, он желает, собственно, сразу же к ней приступить. Требуется показать, что коллектив его ждал. Старые сотрудники помогают новому сотруднику адаптироваться на новом рабочем месте. Обязательно предупреждаются работники организации, которые имеют к этому отношение, о приходе нового сотрудника. Это поможет исключить определённые негативные моменты, вызванные излишним удивлением.

Б) Первый рабочий день.

Первый рабочий день должен начаться вовремя. Показывается, что организация ценит пунктуальность, а новому сотруднику заранее дают расписание. Обычно его встречают у входа и проводят на рабочее место, где даются устные инструкции. Почувствовав к себе внимание, работник ощущает свою принадлежность к команде. Он будет в дальнейшем также хорошо относиться к своим коллегам.

В) Первая рабочая неделя.

За этот период времени работник получает полноценное задание и начать исполнять свои прямые обязанности. Ему полностью объясняются все формальные и неформальные правила, которые действуют на предприятии. Если новый работник сможет начать осуществлять те замыслы, с которыми он пришёл на работу, это значительно повысит его мотивацию. Не следует в первые же дни каким-либо образом поощрять его, потому что это будет выглядеть не заслуженным и вызовет неприязнь остального персонала.

3. Основой период работы.

Большая часть усилий отдела кадров концентрируется именно на этой стадии рабочего процесса. Важно продолжать поддерживать высокий уровень внутренней мотивации, полученный вначале, а также обеспечить соответствующее затраченным работником усилиям и достигнутым им результатам вознаграждение.

А) Повышение квалификации сотрудника.

Каждый человек должен развиваться, особенно профессионально. Это является одной из основных потребностей. Если работник понимает, что общий уровень его знаний не увеличивается, он задумывается о том, что его не повысят, и он не сможет сделать карьеру, так как это требует постоянного роста умений и навыков. В совокупности всё это имеет негативное влияние на мотивацию. Развитием профессиональных качеств работника должен в первую очередь заниматься отдел кадров, потому что они формируют необходимый организации персонал. Для выполнения этой задачи используются курсы подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

Например, при поступлении на работу новичка сразу же (в течение первого года работы) направляют на квалификационные курсы, а затем каждые пять лет все сотрудники проходят курсы повышения квалификации. На этих курсах сотрудники изучают новейшие материалы по различным заболеваниям и методам их лечения. Поле прохождения курсов сотрудникам присваиваются различные категории (3-я, 2-я и 1-я). В соответствии с категорией сотрудникам начисляется и соответствующая заработная плата (чем выше категория, тем больше и зарплата). Все это также играет существенную роль в мотивировании персонала повышать свой уровень образования в ходе осуществления политики мотивации.

Б) Совершенствование личных качеств сотрудника.

Личные качества сотрудника должны соответствовать организационной культуре. Развитие личных качеств особенно важно в сфере услуг и выполнения работ интеллектуальной деятельности, то есть в области медицины, где происходит непосредственный контакт сотрудника с окружающими людьми, либо там, где подобные качества могут непосредственно повлиять на результат работы. Работая в медицине важно, чтобы работник был уравновешенным, терпеливым, внимательным. Личные качества работника хорошо развиваются через неформальное управление (коллективные праздники, организация спортивных конкурсов, совместный отдых на выходных), через создание крепкой организационной культуры.

В) Контроль за исполнением возложенных заданий.

Как известно контроль является одной из функций менеджмента. Однако его следует организовывать таким способом, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что им не доверяют. В то же время контроль должен быть достаточно жёстким, чтобы не допускать разгильдяйства на работе. Успешная система контроля даёт возможность эффективно мотивировать сотрудников соответственно их достижениям и потребностям. Чем чётче и понятнее правила, тем более охотно они выполняются.

Г) Принятие решений и ответственность.

В современном мире ответственность является очень сильным мотиватором. Чем большую ответственность несёт сотрудник, тем большую возможность самореализоваться он имеет. Также участие коллектива в принятии решений ведёт к более демократичному управлению, и большему удовлетворению потребностей работников. Участие в принятии решений удовлетворяет потребность власти, причастности. В области медицины принятие решений и ответственность как факторы мотивационной политики присутствуют постоянно. Поскольку большую часть своего рабочего времени медсестры находятся в отделении одни, и, естественно, что на них возлагается полная ответственность по осуществлению ухода за больными. Во всех случаях медсестра должна принимать решение самостоятельно. Здесь опять-таки важную роль играет квалификация работника и умение нести ответственность за свою работу.

Д) Вознаграждения и адекватность реакции.

На Украине внешняя мотивация продолжает доминировать над внутренней. Поэтому такие факторы как заработная плата, премии, надбавки, социальные пакеты имеют большой успех при мотивации персонала. Проблема адекватности вознаграждения затраченным усилия и полученным результатам рассматривается во многих теориях мотивации. Важно также учитывать понятие справедливости, поэтому система вознаграждения должна быть максимально прозрачной (так же как и система контроля). Оплата труда в данной организации начисляется в соответствии с выработанным количеством часов и квалификацией. Это очень удобно, поскольку работник может сам корректировать свой рабочий график в зависимости от того какую зарплату он хочет получить.

Таким образом, нужно отметить, что для эффективного проведения политики мотивации необходимо постоянно проводить различного рода исследования мотивации персонала организации, то есть учитывать обратную связь подчиненных с руководством. Также необходимо помнить, что для эффективной политики мотивации дифференциацию стоит проводить, не только учитывая класс работы или квалификацию сотрудника, но и стадию рабочего процесса.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

На основе изученного в предыдущих главах материала, предложим рекомендации по улучшению политики мотивации в городской больнице №8. Данные способы объединяются в пять относительно самостоятельных направлений, которые уже были рассмотрены в теоретической части. Это материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

1. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в собственной прибыли (наличие так называемой «чёрной кассы», организованной сотрудниками отделения, даёт возможность работнику взять нужную ему сумму денег для осуществления личных потребностей, не дожидаясь дня получения зарплаты).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

2. Следующее направление улучшения мотивации -- совершенствование организации труда -- содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. В частности актуальным было бы введение так называемых «работников с информацией», которые могли бы в своё свободное от работы время (при наличии желания) посещать медицинскую библиотеку с целью получения информации о поступлении новых книг и журналов, связанных с профессией медработника. А затем выступать с краткой характеристикой этих книг, каких-то новых аспектов лечения инфекционных заболеваний на конференции перед сотрудниками. Эта работа не обязательно должна оплачиваться, поскольку она поможет человеку, который занялся этим поднять свой уровень знаний и умений по своей профессии, т.е. его самосовершенствованию.

4. Улучшение условий труда -- острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Поэтому, важным является стремление руководства больницы привлечь внимание госадминистрации к состоянию лечебного учреждения (периодические капитальные ремонты зданий и т.п.), чтобы всячески улучшить условия труда наших работников.

Немаловажную роль в мотивации играет применение гибких графиков. Старшие медсёстры отделений стараются рассмотреть все просьбы и желания работников по отношению к удобному для них дню дежурства при составлении рабочих графиков на месяц.

5. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на украинских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Правильно располагать и хранить нужные предметы

2. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

3. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Если руководящий состав городской больницы №8 будет придерживаться или хотя бы стремиться к этим способам улучшения мотивации труда, тогда работать в больничных условиях станет намного легче.

Что касается основного фактора мотивации, такого как оплата труда, то можно сказать: оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для украинской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

· признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

· применять программы обогащения труда и ротации кадров;

· использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

· устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

· предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

По мнению Черкасова В.В., Платонова С.В. и Третьяка В.И. [52] важную роль для улучшения качества работы, повышения трудоспособности и желания трудиться играет обеспечение собственной мотивации к жизни и работе. Они пригодны как для начинающих, так и для работающих.

Ниже приводится перечень мероприятий по обеспечению этой мотивации.

· Не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думай, что если ты выполнил ту или иную работу и достиг той или иной цели, то у тебя есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, с ростом опыта объем работы будет увеличиваться. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный подход и прояви настойчивость. Это сможешь сделать только ты сам.

· Резервируй себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или вместе с другими, что действительно является существенным, что ты хочешь достичь, и что ты сознательно оставляешь в стороне. Не пытайся делать все, ни в коем случае не делай самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.

· Поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных с твоей работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Не участвуй во всевозможной внерабочей деятельности (хобби, досуг), поскольку скоро ты будешь по уши загружен различными мелкими обязанностями, на что уйдет твоя энергия. Занимайся тем, что тебя действительно привлекает, что обогащает твою жизнь, и, помимо того, поддерживай контакты, которые имеют значение с точки зрения твоих конечных целей. Не соглашайся из вежливости или по дружбе на все, о чем тебя хорошо попросят.

· Семья. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций. Ты получаешь значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, как цельная натура, сможешь отдать больше в работе и т.д.

· Ты можешь иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность твоей жизни. Не отменяй из-за вечного дефицита времени встречи с друзьями. Ты прекрасно знаешь, что у тебя найдется время для друзей, если только ты правильно оценишь значение дружеских отношений.

· Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, что бы выяснить, что же мы действительно ценим и что мы хотим от жизни.

Ниже предлагаются мероприятия, дающие практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе.

· Позаботься о том, чтобы ты был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

· Относись положительно к работе и жизни. Организуй на рабочем месте кружок "Люби понедельник", поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.

· С помощью хороших увлечений ты можешь сделать собственную мотивацию более многосторонней, поддерживая тем самым душевную бодрость. Активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботься о том, чтобы у тебя был личный план развития на год и на 2-3 года.

· Сделай более приятным свое окружение на работе.

· Позаботься о том, чтобы не делать одну и ту же повторяющуюся работу слишком долго. Постарайся, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если ты займешь в этом вопросе правильную позицию.

· Определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе, как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определи мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составь временный план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсуди вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам.

· Будь откровенным со своими коллегами и активно используй непосредственную обратную связь. Не замыкайся в себе, открой себя для других.

· Вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда выражается в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях твоего успеха

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе данной работы было определено, что мотивационная политика представляет собой набор методов и средств побуждения к работе, для достижения целей организации и личных целей. А мотивационный процесс, состоящий из шести последовательных этапов, является уникальным для каждого человека и не предсказуемым. Он основывается на потребностях и зависит от влияния одинаковых мотивов на различных людей.

Исходя из изученного материала, было определено, что проблема мотивации и мотивов достижения успехов персонала - одна из основных проблем в менеджменте. Мотивация работников предприятий является одним из современных направлений теории и практики управления персоналом.

В процессе исследования проблемы мотивации персонала было определено обилие точек зрения на природу мотивации и мотивов. Выяснилось, что существует множество теорий мотивации. Они делятся на две основные группы: содержательные и процессуальные, и имеют характерные особенности. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные же теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. В этом их главное отличие. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, в результате чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объясняется мотивом.

Сложность исследования рассматриваемой темы была обусловлена и объективными факторами, поскольку в реальной практике мотивация работника к деятельности в сфере бизнеса для многих руководителей, менеджеров является делом второстепенным. Считается, что каждый человек мечтает работать в сфере бизнеса, и если он там уже осуществляет свою профессиональную деятельность, то мотивировать его нет необходимости. На самом деле такая мотивация необходима, так как речь идет не о мотивации субъектов к деятельности, а к личной активности к достижению успеха, к творчеству, к принятию на себя ответственности за процветание коммерческого предприятия и т.д. Зачастую деятельность менеджера по мотивации персонала осуществляется без учета потребностей работников предприятия. Это приводит к тому, что на определенном этапе развития предприятия, цель его существования перестает соответствовать потребностям, интересам и целям его работников.

В ходе исследования были выявлены следующие основные условия успешного проведения политики мотивации на предприятии:

1) в распоряжении руководства коммерческого предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работников;

2) для успешной мотивации персонала к достижению успеха потребности работников должны быть определенным образом актуализированы;

3) для получения благ необходимы личные усилия работника и необходимые для их проявления личностные ресурсы;

4) процесс трудовой деятельности персонала должен быть организован так, чтобы работники имели возможность получать блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем в любых других видах деятельности.

Было установлено, что для успешного осуществления политики мотивации необходимо учитывать её основные условия. Это условия сработанности в коллективе, формы морального поощрения (признание заслуг, справедливое отношение, чувство личного участия в успехе фирмы). Нельзя также забывать о соблюдении трудовой этики, способствовать внедрению её на производстве. А самое главное необходимо учитывать, что важным аспектом сложного механизма мотивации является идея самоуправления.

Анализ научной литературы позволил выявить следующие виды мотивов к труду: мотив социальности; мотив самоутверждения; мотив самостоятельности; мотив надежности; мотив приобретения нового; мотив справедливости; мотив состязательности.

Рекомендуется учитывать следующие особенности мотивации персонала для достижения успеха в работе предприятия:

· приоритетность материального стимулирования, размеры которого зависят от вклада работника в общее дело;

· необходимость прямой заинтересованности руководителя организации и всего коллектива в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности каждого работника;

· коммерческие предприятия обладают более высокой степенью гибкости по сравнению с государственными в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования;

· наличие внутригрупповой конкуренции членов коммерческого предприятия;

· стремление фирм и других коммерческих предприятий к переманиванию высококвалифицированных специалистов;

· престижность профессиональной деятельности работников в организациях всех видов собственности, само по себе выступает средством мотивирования персонала;

В ходе экспериментального исследования было установлено, что мотивационная политика городской больницы №8 ориентирована в первую очередь на основные потребности людей. Были определены различия в мотивации достижения успеха у мужчин и женщин. Было установлено, что мужчинам присущ в основном высокий уровень потребности в достижении, у женщин этот показатель выражен средне. Но у женщин выше уровень потребности в общении и одобрении. Значительное число мужчин, показали высокий уровень готовности к риску, тогда как у женщин он выражен слабо.

Но, несмотря на это, существует ряд недоработок. Чтобы их свести к минимуму, необходимо проводить постоянные исследования в области мотивации со стороны руководителей. В первую очередь руководитель должен учитывать особенности каждого из работников (т.е. их характер, личные качества, стремление в жизни, отношение к работе). Можно выразиться, что руководитель должен найти к каждому работнику свой подход. И только на основании этих данных составлять для себя способы мотивации. Кроме того, руководитель обязан координировать работу сотрудников и заставлять их выполнять её. Эти условия обязательно будут способствовать эффективному продвижению к цели всей организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. - 1990.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Персонал, 1991.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и поведение личности. - М.: Просвещение, 1976.

4. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 1988.

5. Афонин А.С. Мотивация труда. - К.: МАУП, 1996.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Высшее образование и наука. - 2001.

7. Берлин А.Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). - М.: ТЕИС, 1998.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНТИ, 1997.

9. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. - 1973.

10. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Наука, 1991.

11. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1993.

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Наука, 1996.

13. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Наука, 1990.

14. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. - Л.: Наука, 1979.

15. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1990.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.П.: Спец. лит., 1995.

17. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. - СПб.: Питер, 2002.

18. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. - К.: МАУП, 2001.

19. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. - М.: Просвещение, 1976.

20. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Перевод с англ.. - М.: Технологич. Шк.. бизнеса, 1994.

21. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. - К. - Д.: Вища школа, 1989.

22. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.. 1986.

23. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. - К.: Вища школа, 1998.

24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1988.

25. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. - К.: МАУП, 2002.

26. Колпаков В.М. Теория и практика управления: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000.

27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997.

28. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.: Инфра-М, 1997.

29. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.

30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая лит., 1999.

31. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - С.П.: издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.

32. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. - К.: МАУП, 1996.

33. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Наука, 1997.

34. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: Политиздат, 1971.

35. Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. - К.: МАУП, 1999.

36. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л.: ЛГУ, 1983.

37. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

38. Майерс Д.Г. Социальная психология. - СПб.: Питер, 1997.

39. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Молодая гвардия, 1989.

40. Маслоу А. Психология бытия. - М., Реф.-бук., К., Ваклер, 1997.

41. Маслоу А. Теория потребностей личности. - СПб.: Питер, 2002.

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

43. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА- М., 1999.

44. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. - М.: МГУ, 1999.

45. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. - М.: Просвещение, 1982.

46. Портер-Лоулер Ф. Теория актуализация потребностей личности к достижениям успеха команды, осуществляющей свою деятельность в сфере бизнеса. - Перевод с англ. - М.: Бизнес, 2004.

47. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И.Х. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 1988.

48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Подхватили Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Речь, 2003.

49. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент. Опорный конспект лекций. - 2-е изд., доп. - К.: МАУП, 2002.

50. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента.-М.: Наука, 1991.

51. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.: Наука, 1986.

52. Черкассов В.В., Платонов С.В., Третьяк В.И. Искусство управленческой деятельностью. - К.: Либра, 1996.

53. Чернявский А.Д. Организация управления: Учеб. пособие. - К.; Донецк: Вища школа, 1983.

54. Шеппель В.М. управленческая психология. - М.: Экономика, 1992.

55. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М.: Наука, 1988.

56. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002.

Приложение А

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

Содержательные	Процессуальные	Другие
Теория иерархии потребностей А.Маслоу	Теория ожидания	Теория мотивации Мадсесонома
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда	Теория справедливости	Теория мотивации по Литвину
Теория двух факторов Ф. Герцберга	Модель Портера-Лоулера	Теория мотивации Нисибори
		Теория мотивации Выгодского

Приложение Б

АНКЕТА

для опроса руководителя с целью исследования мотивационной политики

1. Какие виды материального стимулирования труда существуют на вашем предприятии?

а) выплаты за годы труда (стаж работы)

б) премии за высокую продуктивность

в) премии за смежную работу

г) премии к юбилею работника

2. С чем связана работа?

а) со стажем

б) со специальностью

в) с количеством часов работы

г) объёмом производства

д) объёмом продажи

е) обязанностями и полномочиями

ж) индивидуальной продуктивностью

з) ваш вариант ответа

3. Продвигают ли работника по службе?

а) да

б) нет

4. Имеет ли место продвижение по службе с перемещением в другие отделы (человек талантливый, но места в отделе нет)?

а) да

б) нет

5. Какие существуют льготы для семьи работника?

а) бесплатные путёвки в санаторий

б) частично оплаченные путёвки.

в) оплаченные места в детских садах

г) бесплатные спортивные секции

д) продукты по сниженным ценам

е) ваш вариант ответа

6. Может ли работник сам выбирать какие-нибудь льготы?

а) да

б) нет

7. В какой форме руководитель хвалит подчинённых за результаты работы?

а) не хвалит

б) хвалит редко

в) благодарность в письменной форме

г) выносят благодарность в личное дело

д) надбавка к зарплате

е) премия

ж) отгул

з) продвижение по службе

и) ваш вариант ответа

8. Делегируются ли какие-нибудь полномочия и права, и чем это мотивируется?

а) да, видно что справится

б) да, необходимо разгрузиться

в) да, он сам просил

г) нет

9. Осуществляется ли переподготовка кадров?

а) да

б) нет

10. Проводятся ли исследования в области мотивации?

а) нет

б) да

11. Создаётся ли на рабочих местах дух единой компании?

а) нет

б) да, каждому говорят что он должен сделать, для чего и с кем.

12. Обогащается ли однообразная работа творческими элементами?

а) да

б) нет

в) ваш вариант

13. Какие мероприятия организуются для работников?

а) юбилейные вечера

б) юбилеи производства

в) Новый год, 8 марта и т.д

г) официально ничего не проводится

д) ваш вариант

Приложение В

АНКЕТА

для опроса подчиненных с целью исследования мотивационной политики

1. Как вы считаете, чем стимулируется ваша работа в организации?

а) зарплатой

б) льготами

в) психологическими факторами:

любовь к профессии;

желание общаться с коллективом;

желание что-то сделать, создать

г) ваш вариант

2. Знаете ли вы, с чем связана ваша зарплата?

а) нет

б) да

в) другое

3. Удовлетворяет ли вас льготы в организации?

а) да

б) нет

в) желал бы ещё

4. Знаете ли вы значимость вашей работы?

а) да

б) неопределённо

в) нет

г) можно обойтись без моей работы

д) ваш вариант

5. Справедливо ли оценивают вашу работу руководители?

а) да

б) нет

в) недооценивает и не даёт возможности раскрыться моему потенциалу

г) ваш вариант

6. Какое вознаграждение за высокие успехи вы хотели бы иметь?

а) благодарность в устной форме

б) запись в личном деле

в) объявление благодарности

г) отгулы

д) надбавка к зарплате

ж) ваш вариант

7. Желаете ли вы на работе?

а) общаться и тесно сотрудничать с коллегами

б) быть независимым и самостоятельным

в) другое

8. Желаете ли вы чтобы вам предоставили больше прав и полномочий?

а) да

б) нет

9. Желали бы вы чтобы в организации проводились культмассовые мероприятия?

а) да

б) итак хватит

в) нет (итак хватит)

10. Нравится ли вам работать в этой организации?

а) да

б) нет

в) лучше было бы в другой

Приложение Г

Описание теста Элерса «мотивация к успеху»

Тест содержит перечень из 41 утверждения. Отобраны высказывания, которые наиболее точно характеризуют эмоции, ожидания, представления и образы поведения людей, мотивированных на успех или на неудачу. Необходимо ответить "ДА" или "НЕТ". Ответу "ДА" соответствует галочка рядом с вопросом». Продолжительность выполнения теста составляет примерно 15-20 минут.

Показатель НУ: «Надежда на успех», концепт хорошей собственной способности и уверенность в успехе (пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 37, 41).

Показатель БН (боязнь неудачи): концепт недостаточной собственной способности и активное избегание неудачи (пункты вопросы 6, 13,18, 20, 24, 31, 36, 38, 39).

Пункты 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 нейтральны относительно мотивации достижений и не входят ни в один из этих показателей.

Список утверждений

N	Утверждение
1	Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время.
2	Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 выполнить задание.
3	Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4	Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5	Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6	В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7	По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8	Я более доброжелателен, чем другие.
9	Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10	В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11	Усердие - это не основная моя черта.
12	Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13	Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14	Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15	Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16	Препятствия делают мои решения более твердыми.
17	У меня легко вызвать честолюбие.
18	Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19	При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20	Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21	Нужно полагаться только на самого себя.
22	В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23	Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24	Я менее честолюбив, чем многие другие.
25	В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26	Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27	Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28	Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29	Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30	Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31	Мои друзья считают меня ленивым.
32	Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33	Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34	Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35	Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36	Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37	Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38	Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39	Я завидую людям, которые не загружены работой.
40	Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41	Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Обработка данных состоит в суммировании количества набранных балов. За каждый ответ «да» по пунктам показателя НУ испытуемый получает 1 балл. Также 1 балл испытуемый получает за каждый ответ «нет» по показателю БН. Таким образом, количество набранных баллов может варьироваться от 0 до 30. Чем выше набранная сумма, тем выше у испытуемого мотивация к успеху.

По сумме набранных баллов испытуемых можно разделить на 4 условные группы:

0 - 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

11 - 16 баллов: средний уровень мотивации;

17 - 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

21 - 30 балл: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Приложение Д

Методика Шуберта «Готовность к риску» (RSK)

Инструкция: При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме: Ваш ответ: Кол-во баллов полностью согласен, полное «да» 2

больше «да», чем «нет» 1

ни «да», ни «нет», нечто среднее 0

больше «нет», чем «да» -1

полное «нет» -2

Вопросы:

1. Превысили бы вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь тяжелобольному человеку?

2. Согласились бы вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и длительной экспедиции?

3. Стали бы вы на пути убегающего опасного взломщика?

4. Могли бы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/ч?

5. Можете ли вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?

6. Стали бы вы первым переходить очень холодную реку?

7. Одолжили бы вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет вам вернуть эти деньги?

8. Вошли бы вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?

9. Могли бы вы под руководством извне залезть на высокую фабричную трубу?

10. Могли бы вы без тренировки управлять парусной лодкой?

11. Рискнули бы вы схватить за уздечку бегущую лошадь?

12. Могли бы вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?

13. Могли бы вы совершить прыжок с парашютом?

14. Могли бы вы при необходимости проехать без билета от Таллинна до Москвы?

15. Могли бы вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?

16. Могли бы вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?

17. Могли бы вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?

18. Могли бы вы спрыгнуть с подножки товарного вагона, движущегося со скоростью 50 км/ч?

19. Могли бы вы в виде исключения вместе с семью другими людьми, подняться в лифте, рассчитанном только на шесть человек?

20. Могли бы вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток.

21. Взялись бы вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?

22. Могли бы вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?

23. Могли бы вы по указанию вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил вас, что провод обесточен?

24. Могли бы вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?

25. Могли бы вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

Ключ:

Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией.

Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы, свидетельствуют о склонности к риску. Значения теста: от - 50 до +50 баллов.

Результат:

Меньше -30 баллов: слишком осторожны;

от -10 до +10 баллов: средние значения;

свыше +20 баллов: склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску достоверно связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок.

Исследования, проведенные психологами, дали также следующие результаты:

1. с возрастом готовность к риску падает;

2. у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;

3. у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;

4. у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;

5. с ростом отверженности личности, в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску; в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.

Приложение Е

Тест по методике Томаса «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях».

Инструкция: Этот тест поможет Вам определить, какие стратегии в конфликтных ситуациях чаще Вами используются. Отвечая на каждый вопрос, Вы должны выбрать один из двух предлагаемых ответов - который в большей степени соответствует Вашим взглядам, мнению.

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов, другого и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь успокоить другого, главным образом - сохранить наши отношения.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я всегда стараюсь найти поддержку другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избегать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избегать возникновения неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить все окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересы в спорном вопросе.

9. а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилие, чтоб добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я стараюсь найти компромиссное решение.

11. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по - моему.