Принятие управленческих решений по выбору системы оплаты труда в условиях финансового кризиса
Теоретические аспекты организации системы расчетов с персоналом в условиях финансового кризиса. Организационно-экономическая характеристика ООО "ПромЭкспо". Предложения по внедрению эффективной системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.04.2013 |
| Размер файла | 307,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Принятие управленческих решений по выбору системы оплаты труда в условиях финансового кризиса
ОГЛАВЛЕНИЕ
оплата труд финансовый кризис
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
- 1.1 Значение эффективной системы оплаты труда
- 1.2 Системы и формы оплаты труда
- 1.3 Формирование постоянной части оплаты труда в условиях финансового кризиса
- 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ПРОМЭКСПО» В ПЕРИОД ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
- 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ПромЭкспо»
- 2.2 Оценка системы оплаты труда во время финансового кризиса
- 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Кризис в развитии организации -- объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры и т.д. Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его.Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями. Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов. Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в опережении их.
Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.
Применение неэффективной или несправедливой системы оплаты труда в условиях финансового кризиса приводит к снижению его производительности, качества продукции, нарушению трудовой дисциплины, возникновению социально-трудовых конфликтов между работниками и работодателем, что негативно отражается на конечных результатах деятельности предприятия.
Каждое предприятие ставит перед собой специфические цели, обусловленные особенностями его деятельности, в тоже время каждый работник имеет свои личные ценности и установки. Кроме того, внешняя среда функционирования предприятия постоянно меняется, как и показатели, которые характеризуют его персонал.
Следовательно, целесообразным является формирование такой системы оплаты труда в условиях финансового кризиса, которая максимально учитывала бы особенности деятельности конкретного предприятия.
Цель исследования - разработка управленческих решений по выбору системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты организации системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
2. Рассмотреть организацию системы оплаты труда в ООО «ПромЭкспо».
3. Проанализировать показатели оплаты труда работников ООО «ПромЭкспо».
4. Предложить мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Объект исследования - ООО «ПромЭкспо».
Предмет исследования - система оплаты труда в условиях финансового кризиса.
Методологической основой работы явились труды таких отечественных экономистов, как А.Б. Александрова, Е.И. Власова, Г.В. Савицкой, А.Д. Шеремета, Э.В. Никольской, В.В. Ковалева, Б.В. Прыкина и т.д.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
1.1 Значение эффективной системы оплаты труда
Придя на новую работу и проработав там неделю или максимум месяц, работник получает деньги за то, что он сделал. Выполняемая работа, как и изучение политики организации в области оплаты труда, способствуют формированию опыта работника. В результате у него появляется уникальный взгляд на взаимосвязь между оплатой труда и выполняемой работой, оплатой труда и качеством выполненной работы, взгляд на заработную плату как на элемент компенсационного пакета и взгляд на компенсацию труда как на элемент совокупности выгод, получаемых от сотрудничества с организацией.
Существуют три основных общепринятых политики в отношении уровня оплаты труда с точки зрения ее конкурентоспособности: политика опережения, политика отставания и политика равнения на конкурентов.
Политика опережения, безусловно, позволяет руководству организации привлекать и удерживать ключевых квалифицированных работников, создавать в коллективе привлекательный мотивационный климат, увеличивать требования к персоналу, как с точки зрения интенсивности, так и с точки зрения качества труда. Компания получает конкурентное преимущество в части готовности персонала к завоеванию рынка [2, с. 91].
Политика отставания тоже имеет свои положительные стороны. Низкий уровень расходов на персонал позволяет компании выпускать товары и предоставлять услуги с более низкими ценами, чем это могут сделать конкуренты и тем самым занять определенную долю рынка. Такую политику могут себе позволить компании на достаточно ограниченный срок, а также обладающие другими преимуществами способными удержать квалифицированных работников (удобное местоположение, комфортные рабочие места, возможность освоения новых технологий).
Но самая распространенная политика в части уровня оплаты труда - это политика равнения на конкурентов. С одной стороны она позволяет иметь стабильный, достаточно подготовленный и опытный персонал, с другой стороны доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции такой компании не является критической для обеспечения эффективной работы [5, с. 31].
Чаще всего политики компаний в отношении уровня оплаты труда включают элементы всех трех основных политик. Вероятны следующие комбинации политик компаний в области оплаты труда:
- политика опережения в подразделениях компании обеспечивающих технологический прорыв плюс политика равнения во всех остальных подразделениях,
- политика опережения в подразделениях компании имеющих незначительную долю затрат на оплату труда в общих операционных расходах,
- политика опережения для стимулирования ключевых специалистов, работа которых во многом определяет успешность деятельности компании и политика равнения в отношении остальных сотрудников,
- политика опережения в отношении подразделений, на которые возложено решение основных стратегических задач компании на определенный период,
- политика опережения в отношении сотрудников занятых в важном и срочном проекте,
- политика отставания для сотрудников переведенных на гибкий график работы или имеющие иные нематериальные стимулы для работы,
- политика отставания для подразделений, которые систематически не выполняют производственные показатели и допустившие тем самым увеличение доли затрат на оплату труда в общих расходах подразделения.
Успех организации в значительной степени зависит от того, какое мнение сложится у работника относительно взаимосвязи между получаемым вознаграждением и прилагаемыми интеллектуальными, эмоциональными, физическими усилиями и вкладом в повышение эффективности организации.Учитывая это, становятся понятны причины, по которым компании тратят время и деньги на разработку и проведение анализа работы, исследований уровня оплаты труда, структуры оплаты труда, премиальных программ, включающих долгосрочные и краткосрочные поощрения, а также пакетов льгот. Работодатель должен платить работнику за предоставляемые им услуги. Если программа компенсации труда организации позволяет ей формировать сильный штат, успешно конкурируя на рынке труда, стимулировать работников прикладывать дополнительные усилия, результатом будет справедливая оплата труда работников и, соответственно, прибыль для организации.
1.2 Системы и формы оплаты труда
Систему оплаты труда работника следует определить как установленный в соответствии с действующим законодательством способ определения заработной платы. Таким образом, система оплаты труда работника предполагает наличие определенных в соответствии с законодательством критериев, определяющих связь между мерой выполненного работником труда и размером получаемой им заработной платы. В общем виде классификация форм и систем заработной платы представлена на рис. 1.1. Тарифная система - это совокупность нормативов, с помощью которых регулируется заработная плата различных категорий персонала. Позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы работников, строится в зависимости от условий труда, квалификации работников и формы оплаты труда. Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер, оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей [10, с. 42]. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда, или если сказать другими словами ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива и представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда [14, с. 40].
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются: условия труда, права и обязанности, режим работы и уровень оплаты труда, конкретное задание, последствия в случае досрочного расторжения договора.
Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания. При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции [16, с. 41].
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.1. Классификация форм и систем заработной платы [2, 3, 11]
Порядок применения той или иной системы труда к конкретному сотруднику оговаривается в трудовом договоре, а общий порядок, принятый в организации, утверждается приказом или распоряжением руководителя в виде Положения об оплате труда.
Любая система мотивации периодически нуждается в актуализации. Это происходит с одной стороны, потому что эффективность влияния одних и тех же стимулов на трудовое поведение людей со временем снижается, а с другой стороны, потому что появляются более новые и совершенные технологии мотивации труда.
Актуализация системы мотивации начинается с определения задач стоящих перед нею на данный момент времени с учетом стратегических целей компании. Затем производят аудит действующей системы мотивации, изучаются предложения по ее модернизации, поступившие от руководства компании. Далее проводится анализ мотивирующих факторов сотрудников, главным образом их потребностей и ожиданий. Выявляются и демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников к инициативам руководства и др.
Исходя из всей полученной информации, выбираются инструменты для формирования постоянной и переменной составляющей системы оплаты труда.
Базовая часть системы оплаты труда (оклад, тариф и т.д.) в настоящее время устанавливается либо, исходя из рыночной (внешней) оценки должностей, либо исходя из балльно-факторной (внутренней) оценки рабочих мест. Оклады на основании рыночной стоимости должностей устанавливают организации с численностью работников до 100 - 150 чел. В организациях с большей численностью для установления окладов применяют грейдовую систему оплаты труда основанной на балльно-факторной оценке должностей.
Переменная часть оплаты труда (премия) устанавливается по результатам деятельности работника. Для определения оценки результатов работы применяют, либо систему управления по целям, либо систему ключевых показателей эффективности (КПЭ). В небольших организациях размер премиальных выплат работникам устанавливаются при помощи так называемой системы депремирования, системы при которой заранее известен максимальный размер премии и он может быть снижен до определенного уровня при невыполнении работником поставленных перед ним задач. Разработка новой системы мотивации труда завершается модернизацией системой льгот или бенефитов [20, с. 28].
Наиболее популярные в настоящее время льготы для работников организации - это добровольное медицинское страхование, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление и оплата мобильной связи, предоставление путевки на санаторно-курортное лечение или летнее оздоровление, предоставление оздоровительной путевки ребенку работника, оплата регулярных оздоровительных мероприятий (бассейн, фитнес), оплата питания. Льготы могут быть дифференцированы в зависимости от уровня должности или грейда работника по оплате труда. Пакет льгот может формироваться по принципу «кафетерия», при котором работникам доводиться общая сумма бенефитов и он сам в рамках этой суммы выбирает наиболее приемлемые для него льготы.
Актуализированная система мотивации труда тестируется. Она должна стать более привлекательной, справедливой, прозрачной. Общий размер получаемых работником мотивационных выплат (оклад, премии, льготы) должен вырасти не менее чем на 10 - 15%. Только при этих условиях внедрение новой системы мотивации труда пройдет безболезненно и можно ожидать, что эффективность труда в компании будет повышаться.
1.3 Формирование постоянной части оплаты труда в условиях финансового кризиса
Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в настоящее время, при наличии кризисных явлений в нашей экономике, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и, в конечном итоге, как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.
Следует также отметить, что за последний неполный десяток лет, в условиях благоприятной экономической конъюнктуры в стране, вопрос оплаты труда далеко не везде стоял особенно остро, и оплата труда во многих случаях превышала реальную его стоимость. Ситуация резко изменилась в ходе случившегося экономического кризиса, когда особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников.
В настоящее время наибольшей популярностью оценки должности пользуется метод Хэя ((The Hay Guide Chart Profile Method), разработанный американским консультантом Эдвардом Хэем. При формировании постоянной части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ [17, с. 80].
В то же время существует Методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует [25, с. 51]:
ѕ установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;
ѕ рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
ѕ достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;
ѕ дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.
В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг (тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике, признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной степени присущи любому виду деятельности.
В Таблице 1.1 приведено сравнение основных подходов, используемые при оценке должностей при использовании метода Хэя и Методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.
Таблица 1.1 Подходы при оценка должностей по методам Хэя и Методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования
|
Факторы оценки по методу Хэя |
Оценки признаков сложности по методике НИИ труда и социального страхования |
|
|
Необходимые знания и опыт ((know-how) - совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей |
Характер работ, составляющих содержание труда -наиболее существенные стороны сложности выполняемых функций, характер деятельности, ее целевое назначение |
|
|
Решение задач (problem solving) - уровень процесса мышления, который требуется на данном месте с точки зрения сложности работы |
Разнообразие (комплексность) работ -их сложность в зависимости от их повторяемости и взаимосвязанности, учитывает разнородность состава и содержания работы, а также форм и источников информации |
|
|
Уровень ответственности (accountability) - ответственность сотрудника |
Самостоятельность выполнения работ- в какой степени данная работа может быть выполнена без непосредственного руководства со стороны других лиц. |
|
|
Масштаб и сложность руководства - ответственность за планирование, организацию и координацию работ подчиненных подразделений и исполнителей |
||
|
Дополнительная ответственность - характеризует сложность работ, присущих ряду должностей служащих и обусловленных особенностями содержания труда (с точки зрения материальной, моральной и административно-организационной) |
Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время Методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.
Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хея и НИИ труда, представляется следующая картина (табл. 1.2)
Таблица 1.2 Мероприятия, необходимые для проведения оценки должностей
|
По методике Хея |
По методике НИИ труда и социального страхования |
|
|
a). сформировать факторы оценки должностей индивидуально для каждого предприятия; b). описать факторы по уровням; c). взвесить факторы по их важности; d). провести оценку должностей/рабочих мест. |
a). провести оценку должностей/рабочих мест. |
Такая разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального страхования имеется универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хей - по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и соответствующих им степеней. Эта методика была разработана в течении нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и были успешно апробированы и использованы на многих предприятиях различных отраслей народного хозяйства [12, с. 14].
Впоследствии эта Методика была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.
Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ Труда и социального страхования, менее трудоемок, и, в конечном итоге, сопряжен с меньшими финансовыми затратами.
Также на основе указанной Методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения, формировать его количественный и квалификационный состав.
На основе расчетов по Методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ по категориям должностей (табл. 1.3).
Таблица 1.3 Сложность работ по категориям должностей
|
Наименование должности |
Показатели сложности функций/процедур |
|
|
Специалист |
от 0 до 0,36 (Минимальная сложность) |
|
|
Вед. Спец., консультант |
от 0,36 (включительно) до 0,62 (средняя сложность) |
|
|
Гл. спец., Нач. отд., Зам. Нач. Отд. |
от 0,62 (включительно) до 0,75 (повышенная) |
|
|
Нач. Упр.; Зам. Нач. Упр. |
от 0,75 (включительно) до 0,91 (включительно)(высокая) |
|
|
Нач. Деп.; Зам. Нач. Деп. |
свыше 0,91 (максимальная сложность) |
Таким образом, на основании настоящей Методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).
2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «ПРОМЭКСПО» В ПЕРИОД ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ПромЭкспо»
Возникновение группы компаний «ПромЭкспо» датируется 1999 годом. Тогда было учреждено Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Транскомплект», которое было в последствии переименовано в Общество с ограниченной ответственность «ПромЭкспо».
Увеличение объемов производства и продаж, расширение производственных и офисных площадей, освоение новых направлений деятельности привело к делению общества на обособленные предприятия с узкой специализацией. На сегодняшний день группа компаний «ПромЭкспо» - это союз самостоятельных организаций, которые образуют единый слаженный механизм.
Сфера деятельности группы компании ПромЭкспо:
- производство деталей для машин и оборудования;
- капитальный и текущий ремонт автомобилей и спецтехники;
- установка газобаллонного оборудования на автомобили;
- производство каркасно-тентовых конструкции.
Компания, обладающая потенциалом развития и роста, стремящаяся расширять свой границы, открывая новые предприятия, нацеленные на решение конкретных задач - важнейший инструмент бизнеса ООО «ПромЭкспо». Это обеспечение устойчивого присутствия компании в различных регионах России и стабильный рост объёмов продаж. Группа компаний «ПромЭкспо» сегодня - это общества с ограниченной ответственностью «ПромЭкспо», ««ПромЭкспо - сервис», «РМЗ ПромЭкспо», «ПромЭкспо - строй», «Сочинский автоцентр», ТТК «Кама».
Все структурные звенья ООО «ПромЭкспо» связаны между собой с помощью системы управления, которая является его головным органом. Структура ООО «ПромЭкспо» приведена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Структура ООО «ПромЭкспо»
ООО «ПромЭкспо» имеет многоуровневую иерархическую систему управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.
На основании данных бухгалтерской отчетности проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ПромЭкспо» за 2010-2012 гг., и результаты представим в табл. 2.1.
Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ПромЭкспо» за 2010-2012 гг.
|
Показатели |
Годы |
Темпы роста |
||||
|
2010 |
2011. |
2012 |
2011/2010 |
2012/2011 |
||
|
1. Выручка от реализации, т.р. |
272690 |
329354 |
388879 |
120,8 |
118,1 |
|
|
2. Численность работников, чел. |
725 |
728 |
724 |
100,4 |
99,5 |
|
|
3. Среднегодовая стоимость основных средств, т.р |
259994 |
500478 |
527844 |
192,5 |
105,5 |
|
|
4. Среднегодовые остатки оборотных средств, т.р. |
134213 |
156549 |
165961,5 |
116,6 |
106,0 |
|
|
5. Производительность труда, руб. |
376 |
452 |
537 |
120,2 |
118,8 |
|
|
6. Фондоотдача, руб./ руб. |
1 |
0,7 |
0,7 |
70,0 |
100,0 |
|
|
7. Коэффициент оборачиваемости |
2,0 |
2,1 |
2,3 |
103,5 |
111,4 |
|
|
8. Себестоимость продукции, т.р. |
254035 |
318575 |
377373 |
125,4 |
118,5 |
|
|
9 Прибыль от продаж, т.р. |
18260 |
10799 |
11506 |
59,1 |
106,5 |
|
|
10 Рентабельность продаж, % |
6,7 |
3,3 |
3,0 |
49,0 |
90,2 |
Рис. 2.2. Динамика выручки, себестоимости и прибыли от продаж
Анализ данных табл. 2.1 позволяет сделать следующие выводы:
- выручка от реализации продукции, работ, услуг за анализируемый период возросла, в 2011 году на 20,8%, а в 2012 году на 18,1%. Рост выручки от реализации в большей степени обусловлен увеличением спроса на продукцию, работы и услуги;
- численность работников в 2011 году возросла на 0,4%, а в 2012 году напротив, снижалась на 0,5%. Рост численности в 2011 году обусловлен увеличением спроса на продукцию, работы и услуги. В 2012 году численность работников снизались по причине увольнения персонала по собственному желанию в связи с низкой заработной платой, а так же отсутствием системы мотивации и карьерного роста;
- среднегодовая стоимость основных фондов в 2011 году возросла на 92,5%, а в 2012 году на 5,5%, данное обстоятельство связано с тем, что предприятие провело обновление устаревшего оборудования, так был списан физически устаревший станок и приобретено два автомобиля;
- превышение темпа роста стоимости основных фондов в 2011 году над темпом роста выручки от реализации привел к снижению фондоотдачи на 0,3 руб./руб., в 2012 году фондоотдача не изменилась и осталась на уровне 0,7 руб.;
- среднегодовые остатки оборотных средств за анализируемый период возрастают, в 2011 году на 16,6%, а в 2012 году - 6%. Рост обусловлен в большей степени ростом дебиторской задолженности;
- превышение темпов роста выручки от реализации над темпами роста стоимости оборотных средств привело к увеличению скорости оборачиваемости последних. Оборачиваемость оборотных средств за 2012 год возросла на 0,2 оборота;
- производительность труда на протяжении всего рассматриваемого периода возрастала, что связано с высоким ростом выручки от реализации в сравнении с численностью персонала, которая в 2012 году снизилась и тем самым привела к росту производительности труда на 18,8%;
- себестоимость продукции, работ, услуг в 2011 году увеличилась на 25,4%, превышение темпов роста себестоимости над выручкой привело к снижению прибыли от продаж на 40,9%, в 2012 году напротив, предприятие получило прибыль от продаж в размере 11506 тыс. руб., темп роста составил - 6,5%;
- снижение рентабельности от продаж за анализируемый период на 3,7% связано с уменьшением прибыли от продаж.
Таким образом, за анализируемый период в ООО «ПромЭкспо»» постоянно увеличивал объем продаж продукции, оказываемых услуг, работ, что указывает на увеличения масштабов хозяйственной деятельности предприятия. Несмотря на это наблюдается уменьшение фондоотдачи, что является следствием увеличения стоимости основных фондов в ООО «ПромЭкспо», а так же указывает на техническое перевооружение производства. В целом динамика технико-экономических показателей ООО «ПромЭкспо» имеют положительную тенденцию.
2.2 Оценка системы оплаты труда во время финансового кризиса
Во время финансово-экономического кризиса ООО «ПромЭкспо» столкнулось с рядом проблем:
- снижение выручки от реализации;
- неудовлетворенность персонала оплатой труда, по причине ее сокращения;
- отсутствие системы мотивации.
Система оплаты труда, сроки выплаты заработной платы и другие организационные моменты отражены в положении об организации труда и его оплаты в ООО «ПромЭкспо».
Система оплаты труда в ООО «ПромЭкспо» повременная, повременно-премиальная, сдельная и сдельно-премиальная. Оплата труда включает основную заработную плату, поощрительные выплаты, премии, доплаты.
Условия оплаты труда зафиксированы в положении об оплате труда ООО «ПромЭкспо», оговорены в коллективном договоре, положении о премировании и др. локальных документах.
Согласно коллективному договору, в ООО «ПромЭкспо» оплата труда работников производится по единой системе в соответствии с положением «Об оплате труда в ООО «ПромЭкспо», утвержденным правлением и согласованным с отделом кадров. Системой оплаты труда в ООО «ПромЭкспо» предусмотрено премирование работников за выполнение индивидуальных показателей, при условии выполнения программы реализации услуг в целом по управлению, по результатам работы за месяц, квартал.
В ООО «ПромЭкспо» существует «Положение о порядке и условиях установления выплаты доплат и надбавок стимулирующего характера». Это положение введено в целях установления единого подхода в порядке назначения и выплаты стимулирующих доплат и надбавок, повышения ответственности руководителя в части использования фонда оплаты труда.
Согласно этому положению, использование стимулирующей роли доплат и надбавок должно в конечном итоге преследовать одну цель - повышение эффективности производства и как составляющих конечной цели - достижение высокого качества труда, всесторонней экономии всех видов ресурсов, безупречной дисциплины труда, высокого профессионализма и ответственности за конечные результаты труда, однако, в период финансового кризиса данное положение слабо использовалось. Данный фактор привел к росту текучести кадров.
Показатели движения персонала ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2 Показатели движения персонала ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса
|
Наименование показателя |
Значение показателя |
|||
|
2008 |
2009 |
2010 |
||
|
Численность персонала на начало года |
715 |
725 |
728 |
|
|
Приняты на работу |
138 |
233 |
142 |
|
|
Выбыли |
135 |
212 |
145 |
|
|
в т. ч. по собственному желанию |
127 |
205 |
140 |
|
|
уволены за нарушение трудовой дисциплины |
8 |
7 |
5 |
|
|
Численность персонала на конец года |
725 |
728 |
724 |
|
|
Среднесписочная численность |
720 |
726,5 |
726 |
|
|
Коэффициенты: |
||||
|
- общего оборота |
37,66 |
61,13 |
39,64 |
|
|
- оборота по приему работников |
19,03 |
32,01 |
19,61 |
|
|
- оборота по выбытию работников |
18,62 |
29,12 |
20,03 |
|
|
- необходимого оборота |
1,10 |
0,96 |
0,69 |
|
|
- текучести кадров |
17,52 |
28,16 |
19,34 |
|
|
- постоянства кадров |
100,41 |
102,88 |
99,59 |
Таким образом, из данных табл. 2.2.5 видно, что в целом движение трудовых ресурсов в ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса составило от 37,66 до 39,64 %%, так же необходимо отметить, что данный показатель в 2009 году составил 61,13%.
В целом коэффициент оборота рабочей силы по увольнению изменялся в отрезке 18,62-20,03%% и был на протяжении 2008-2010 гг. ниже, чем коэффициент оборота рабочей силы по приему (19,61%), т.е. предприятие увольняло меньше работников, чем принимало. Исключение составил 2010 г., где коэффициент оборота рабочей силы по приему был ниже коэффициента оборота рабочей силы по увольнению.
Коэффициент текучести тоже высокий, это произошло за счет низкой трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Рост количества увольнений по собственному желанию связан с низкой мотивации к труду на предприятии, а так же не высокой заработной платы рабочих, так средняя заработная плата рабочего в ООО «ПромЭкспо» в период кризиса составляла 9,2 тыс. руб.
Показатели движения персонала ООО «ПромЭкспо» проиллюстрированы на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Динамика показателей движения персонала ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса
Коэффициент постоянства кадров показывает какое количество персонала работают на предприятии постоянно, в течение 2010 года этот показатель составил 99,55% от среднесписочной численности работников.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
Исследуемому предприятию предлагается внедрить систему оплаты труда на основе грейдирования.
Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования -- это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды -- это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании.
Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.
Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.
Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.
Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании -- уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной -- уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.
Инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все. Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Сотрудники, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач.
На исследуемом предприятии можно предложить систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что, безусловно, усилит личную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана. При решении вопросов связанных с премированием возможно применение косвенного метода, который поможет относительно быстро реализовать и в большей степени способствовать повышению труда работников. Рассмотрим варианты решения данной проблемы.
Первый вариант заключается в том, что работникам устанавливается нормированное задание и оплата производится с учетом его выполнения. При этом оплата состоит из двух частей:
- оплата по тарифу (окладу) за отработанное время
- дополнительная оплата за выполнение сверх норм работ.
Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 50% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно, что у каждого сотрудника организации ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников организации сравнительно невелико, а стаж работы каждого, равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.
Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.
Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела коммерции и сбыта, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:
- выполнение главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня продаж за месяц);
- снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции, пользующейся меньшим спросом;
- увеличение рентабельности продукции.
Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда работников, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса для отдела коммерции и сбыта, который непосредственно занимается реализацией товаров, которые представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Весовые значения критериев премирования
|
Критерий |
Весовое значение |
|
|
Выполнение плана продаж |
0,4 |
|
|
Снижение складских запасов |
0,4 |
|
|
Повышение рентабельности |
0,2 |
|
|
Итого |
1,0 |
Таким образом, становится, очевидно, за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может, как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений. Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела сбыта при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3,2.
Таблица 3.2 Сравнительная характеристика заработной платы работника, при использовании действующей и предлагаемой системы премирования
|
Действующая система стимулирования |
Предлагаемая система стимулирования |
|
|
Заработная плата по тарифу - 15000 |
Заработная плата по тарифу - 15000 |
|
|
Надбавка за стаж (5%) -750 |
Надбавка за стаж (5%) - 750 |
|
|
Надбавка за сложность и напряженность (5%) - 750 |
Надбавка за сложность и напряженность (5%) - 750 |
|
|
Премия (20%) - 3000 |
Максимальный размер премиального фонда (40%) - (50% - 5% - 5%) |
|
|
Итого начислено - 19500 руб. |
Выполнение премиальных показателей: |
|
|
Выполнены: - Выполнение сверх плана продаж на 2% и более - Увеличение рентабельности продаж от 1% и более |
||
|
Не выполнены: - Снижение складских запасов |
||
|
Итого начислено премии - 15000 * 0,4 * 0,4 = 2400 руб. |
||
|
Итого начислено - 18900 руб. |
Казалось бы, сотруднику новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает 600р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата работника составила бы: 15000 + 750 + 750 + 6000 (максимальная 40% премия) = 22500р. или на 3000р. больше нынешней.
В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие компании финансовый кризис поставил перед необходимостью пойти не только на сокращения, но и на снижение оплаты труда своим сотрудником. Это возможно путем уменьшения окладов, урезания или полной отмены премирования.
За последний неполный десяток лет, в условиях благоприятной экономической конъюнктуры в стране, вопрос оплаты труда далеко не везде стоял особенно остро, и оплата труда во многих случаях превышала реальную его стоимость. Ситуация резко изменилась в ходе случившегося экономического кризиса, когда особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников.
Как показало проведенное исследование во второй главе, во время финансово-экономического кризиса ООО «ПромЭкспо» столкнулось с рядом проблем:
- снижение выручки от реализации;
- неудовлетворенность персонала оплатой труда, по причине ее сокращения;
- отсутствие системы мотивации.
В целом движение трудовых ресурсов в ООО «ПромЭкспо» в период финансового кризиса составило от 37,66 до 39,64 %%, так же необходимо отметить, что данный показатель в 2009 году составил 61,13%.
Коэффициент текучести тоже высокий, это произошло за счет низкой трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Рост количества увольнений по собственному желанию связан с низкой мотивации к труду на предприятии, а так же не высокой заработной платы рабочих, так средняя заработная плата рабочего в ООО «ПромЭкспо» в период кризиса составляла 9,2 тыс. руб.
По результатам исследования ООО «ПромЭкспо» предлагается внедрить систему оплаты труда на основе грейдирования.
Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.
На исследуемом предприятии можно предложить систему премирования работников за конкретные заранее установленные определенные показатели, что, безусловно, усилит личную заинтересованность в выполнении и перевыполнении плана.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2012)
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами: учеб. пособие для вузов / Н.И Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина - М: Приор, 2011.- 467 с.
3. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.
4. Болотов, С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П. Болотов - Сыктывкарский ун-т. Сыктывкар, 2011. - 542с.
5. Ванюхин В. Оплата труда в условиях кризиса//Вопросы трудового права.-2010.-№10.-С.31.
6. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия / В.П. Галенко - М.: СПбУЭФ, 2010. - 392 с.
7. Герасин И. Гарантии обеспечения получения работником заработной платы в случае неплатежеспособности работодателя // Кадровик.-2012.-№04.-С.48.
8. Зинчук Ю. Оплата труда, ориентируемая на конечный результат// Человек и труд.-2011.-№07.-С.34.
9. Климова, М.А. Оплата труда: налоговый аспект : учебник / М.А. Климова. - М. : Бератор - Пресс, 2012. - 168 с.
10. Петров А. Нормальное и сокращенное рабочее время//Кадровик.-2012.-№08.-С.42.
11. Кузнецов Д. Оплата дополнительной работы // Кадровик.-2012.-№10.-С.49
12. Лютов Н. Проблемы соответствия ТЗ России международным стандартам в области оплаты труда//Кадровик.-2012.-№08.-С.14.
13. Лушникова М. Основная гарантия по оплате труда работников: история, теория, практика (индексация, удержания, выплаты) // Кадровик. Трудовое право для кадровика.- 2009.-№03.-С.26. «Со ссылкой на финансовый кризис…» - ответы на вопросы.- С.48.
14. Молчанов А. Применяем коэффициент трудового участия//Кадровик.-2012.-№04.-С.40.
15. Ненормированный рабочий день. Сверхурочная работа // Трудовое право.-2012.-№10.
16. Ответственность работодателей за невыплату пособий по обязательному социальному страхованию//Кадровик.-2012.-№05.-С.41.
17. Пламеннова К. Представители работников: не только профсоюз//Справочник кадровика.-2013.-№01.-С.80.
18. Пластинина Н. Споры, связанные с невыплатой зарплаты // Трудовое право.-2012.-№09.-С.33.
19. Пластинина Н. Изменение размера оплаты труда: анализ распространенных ошибок//Трудовые споры.-2012.-№01.-С.24.
20. Россол С. Как правильно оформить сокращение зарплаты?//Кадровик.-2012.-№06.-С.164.
21. Савина С. Гибкая система оплаты труда// Кадровик.-2011.-№ 06.-С.45.
22. Савина С. Разработка механизма оплаты труда и методов оценки труда в строительстве на основе компетенций//Кадровик.-2012.-№03.- С.93.
23. Савина С. Основные задачи реформирования оплаты труда на предприятиях реального сектора экономики//Социальная политика и социальное партнерство.-2012.-№03.-С.28.
24. Середа К.Н. Расчет и аудит заработной платы: учебник / К.Н. Середа. - Ростов - на - Дону : Феникс, 2011. - 352 с.
25. Стрыгина М. Заработная плата: интересы работников и работодателей//Вопросы трудового права.-2012.-№05.-С.51.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Особенности рыночной стратегии в условиях финансового кризиса. Промышленно-хозяйственная система как эффективный механизм стратегического управления. Оценка деятельности "Улан-Удэнского Авиазавода" в условиях финансового кризиса, пути выхода из него.
курсовая работа [88,6 K], добавлен 05.04.2011Проблемы и оценка системы финансирования здравоохранения в современных условиях хозяйствования, особенности выделения средств из бюджета в данную сферу. Направления совершенствования финансового обеспечения в условиях кризиса учреждения здравоохранения.
курсовая работа [2,3 M], добавлен 04.03.2014Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.
дипломная работа [248,1 K], добавлен 18.01.2012Понятие неопределенности и рисков при принятии управленческих решений в условиях кризиса. Анализ решения с позиции чувствительности к исходным данным и стоимости информации. Разработка моделей вариантов управленческих решений и обоснование их критериев.
курсовая работа [294,6 K], добавлен 22.12.2010Анализ системы финансового планирования в условиях внедрения новой системы оплаты труда на примере Санкт-Петербургского института машиностроения. Разработка должностных инструкций специалистов по финансовому планированию и оценка экономического эффекта.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 04.10.2011Диагностика финансового кризиса. Оптимизация денежных потоков. Работа с дебиторами, реформирование политики коммерческого кредитования. Управление персоналом в условиях кризиса. Оценка вероятности банкротства ООО "Партнер" с применением методики Альтмана.
курсовая работа [37,3 K], добавлен 23.02.2011Оплата труда работников в системе управления персоналом: достоинства и недостатки. Объективные предпосылки создания систем оплаты труда. Виды систем оплаты труда. Сдельные и повременные системы оплаты труда. Нетрадиционные системы оплаты труда, бонусы.
курсовая работа [75,1 K], добавлен 19.12.2007Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.03.2012Экономическая сущность заработной платы. Виды и формы системы оплаты труда. Анализ организации оплаты труда в ОАО "Нефтекамскшина". Характеристика финансово-экономической деятельности предприятия. Анализ производительности труда и затрат на рабочую силу.
дипломная работа [202,8 K], добавлен 21.11.2010Понятие и принципы антикризисного управления. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления предприятий и возможные варианты их решения. Экономическая характеристика предприятия, анализ его хозяйственной деятельности.
курсовая работа [283,4 K], добавлен 06.12.2013
