Анализ системы управления предприятием ООО "Сфера"

- привлечение новых клиентов

- расширение ассортимента

- применение приемов стимулирования продаж и работников

Средняя вероятность использования возможностей

-рост доходов населения

- возможность возрастания спроса из-за резкого спроса в одном из сегментов рынка

- подготовка кадров

Низкая вероятность использования возможностей

- увеличение доли занимаемого рынка

-снижение уровня инфляции

Рисунок 7 - Матрица возможностей

Данная матрица показывает нам вероятности использования возможностей при определенном влиянии.

Разрушающее	Критическое	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз	-мировой экономический кризис	- появление новых конкурентов	-снижение благосостояния граждан
Средняя вероятность реализации угроз	- низкая заинтересованность местных властей в помощи для развития малого бизнеса	-ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями	-повышение ставок налогообложения
Низкая вероятность реализации угроз			-изменение политической обстановки	-отток кадров

Рисунок 8 - Матрица угроз

Из данных матриц становится понятным, что для наших магазинов является наибольшей угрозой, что может привести к критическому состояния, а что может и не сильно повредить магазинам, но все же будет являться угрозой.

В результате группировки выделенных факторов составим матрицу факторов SWOT-анализа для исследуемых магазинов (Рисунок 9).

Возможности - увеличение занимаемой доли рынка; - расширение ассортимента продукции; - привлечение новых клиентов; -снижение уровня инфляции; -применение приемов стимулирования продаж; - рост доходов населения	Угрозы - высокие ставки налогообложения; - появление новых конкурентов;- отток кадров; - снижение благосостояния покупателей; - мировой экономический кризис; - изменение политической обстановки; - ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями
Сильные стороны - грамотное управление цепочками поставок; - достаточный ассортимент; - невысокие цены; - удобное месторасположение; - наличие определенного круга постоянных покупателей	Поле СиВ - увеличение ассортимента; - увеличение объемов продаж; - увеличение прибыли; - расширение границ; - открытие нового магазина или павильона; - создание имиджа магазинов.	Поле СиУ - удержание своих позиций на рынке; - стимулирование работников; - использование маркетинговых инструментов; - удержание своих постоянных клиентов.
Слабые стороны - отсутствие четко сформулированной стратегии развития магазинов; - редкое обновление ассортимента; - слабый приток новых клиентов из-за высокой конкуренции; - неустойчивое финансовое положение; - неквалифицированные кадры; - низкая прибыльность; - слабый имидж; - наличие некачественных продуктов	Поле СлВ - создание стратегии развития магазинов; - расширение и обновление ассортимента; - привлечение новых клиентов; - создание системы контроля за качеством продукции; - обучение персонала	Поле СлУ - применение приемов стимулирования продаж; - увеличение времени работы магазина.

Рисунок 9 - Матрица SWOT

Данная матрица позволила скооперировать воедино сильные и слабые стороны исследуемых магазинов, а так же возможности и угрозы предприятия. Проанализировав сильные и слабые стороны, были выдвинуты предположения по реализации возможностей, к которым можно отнести расширение ассортимента продукции, привлечение новых клиентов, расширение границ, увеличение объемов продаж, обучение персонала и т.д.

Кроме того, были выдвинуты предположения по устранению угроз: стимулирование работников, применение маркетинговых инструментов, удержание своих постоянных клиентов различными способами.

Анализ слабых сторон позволил выдвинуть стратегические действия, минимизирующие угрозы для магазинов.

5. Пути совершенствования деятельности предприятия

ООО «Сфера» развивается, она на правильном пути, но, есть и определенные проблемы, которые оказывают воздействие на эффективность развития предприятия.

Основная проблема магазинов анализируемого предприятия - это снижение прибыли, вследствие чего - баланс фирмы не является абсолютно ликвидным. Наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств, то есть организация не в силе немедленно выполнить все текущие обязательства, связанные с кредиторскими задолженностями и другими расчетами. Но в целом баланс можно считать удовлетворительным. Причинами снижения прибыли являются:

- снижение уровня покупательского спроса (кризисное состояние экономики);

- снижение конкурентоспособности ООО «Сфера »;

- недостачи;

- неэффективная ценовая политика организации.

Так же большой проблемой в организации являются недостачи. В 2007 г. уровень недостач составлял 9% от общей прибыли, а в 2008 г. возрос до 11%, поэтому данная проблема наносит значительный ущерб организации и с ней необходимо бороться. Вообще, в наличии данной проблемы в организации виноват работодатель, так как при правильной организации работы недостачам места не должно быть. Причиной недостач являются хищения товарно-материальных ценностей продавцами. Они халатно относятся к своей работе, самовольно берут продукты в счет заработной платы, и в итоге сумма на которую были взяты продукты, превосходит размер заработной платы. Таких случаев было немало. Продавцы брали продукты на сумму 8 тыс. р., при том, что их заработная плата на тот момент составляла 6 тыс.р. Руководителем ООО «Сфера» были предприняты некоторые меры по устранению данной проблемы:

1 Внесение в трудовой договор строки о том, что продавец - материально ответственное лицо. Но по закону из заработной платы можно удержать лишь 25% на погашение задолженности, а как показала практика, размер этой задолженности обычно во много раз выше чем 25%. К примеру, были случаи того что заработная плата составляет 5 тыс.р., а недостача - 4 тыс.р. соответственно, работодатель несет убытки из-за недобросовестного труда продавцов.

2 Были внедрены видеокамеры слежения, которые установлены в магазинах, но это так же не принесло должного результата, так как не было возможности постоянно отслеживать по записям деятельность продавцов, чем работники и пользовались.

3 Руководитель организации пытался вывести сотрудников на откровенный разговор, чтобы понять причины всего происходящего, но работники не идут на контакт. С согласия работников применялся «детектор лжи», но результаты мероприятия лишь позволили уволить весь коллектив.

Следующей проблемой на предприятии является текучесть кадров. Самая маленькая текучесть кадров была в 2006 г. - 15%. Но уже за 2007 г. она возросла до 96%, а за 2008 г. до 133%.

Основная причина данной проблемы - недовольство работников своим положением. То есть работники, недовольные своим положением, начинают идти на воровство, а организация естественно не хочет нести из-за этого убытки, и на этом месте возникает конфликт. В основном текучесть происходит не из-за увольнений по собственному желанию, а за «Недобросовестное исполнение служебных обязанностей». Все увольнения произошедшие за последние три года имели под собой причину именно неэффективного исполнения обязанностей и недостач.

Третья проблема - это как правильно и эффективно осуществлять подбор персонала. Если взять на работу честный персонал, то можно избежать таких проблем, как недостачи, а соответственно и текучести кадров. По этому вопросу были предприняты различные шаги, которые так и не смогли привести к решению данной проблемы. Вот некоторые из них:

- в магазины происходил набор продавцов различного возраста (считалось, что более взрослые люди будут более ответственными), но это не привело к исчерпанию проблемы;

- производили набор с помощью кадровых агентств, но, практика показала, что агентства предоставляет таких же работников, которых раньше принимали директора магазинов.

В настоящее время организация самостоятельно проводит набор персонала, который за счет предварительного сбора анкет позволяет сократить время поиска и отбора кандидатов. Недостатком является отсутствие четкой системы получения информации с предыдущих мест работы. Тем более, что недобросовестные работники тщательно скрывают места работы, где «засветились» с неблагоприятной стороны.

Проблемой в системе сбыта является уровень и качество обслуживания. Поведение и уровень воспитания продавцов часто оставляют желать лучшего. Продавцы не дружелюбны и грубы, и магазины с каждым днем теряют по этой причине все больше и больше клиентов. Поэтому при собеседовании необходимо больше внимания уделять уровню воспитания кандидатов.

Давление конкурентов значительное, и по некоторым позициям они обходят магазины анализируемого предприятия. Из этого следует, что стоит обратить особое внимание на уровень конкурентоспособности организации и принять необходимые меры по его повышению. Все перечисленные выше проблемы решаемы, и что нужно сделать первоначально - это определить направления совершенствования деятельности предприятия. От того, какие методы управления будут использованы для решения перечисленных ранее и других проблем, будет зависеть степень их решения и вообще деятельность всей организации.

Проанализировав основные проблемы, существующие в организации можно сделать вывод о том, что все они из-за неэффективных методов управления. Соответственно, необходимо рассмотреть эти проблемы с точки зрения того, какие формы и методы управления стоит избрать для решения данных проблем для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность более эффективно.

В настоящее время существует множество различных методов менеджмента, и главное избрать правильный путь, применить такой метод, чтобы он полностью соответствовал возможностям организации и способствовал ее развитию.

Для снижения уровня недостач необходимо применить следующие методы:

1 Директорам магазинов следует более внимательно отслеживать и в необходимых случаях ограничивать суммы, на которые продавцы берут продукты в счет будущей заработной платы. Как ранее было отмечено, часто эти суммы превосходят размер заработной платы работника, что соответственно влечет за собой появление недостачи. Для решения данной проблемы возможно использование автоматизированной системы управления запасами 1С: Торговля и склад.

2 Необходимо внедрить автоматизированную систему управления розничным торговым предприятием. Суть данной системы состоит в следующем: кассовые аппараты подключаются к компьютеру, на который устанавливается система SV: Магазин и кассовый online сервер. Из данной программы в определенное время (например, в начале дня) выгружается (экспортируется) прайс-лист с остатками. Для идентификации товаров используются сканеры штрих-кода подключенные к кассовым аппаратом.

При отпуске товар сканируется, на кассе при этом появляется его цена. Кассир подтверждает покупку и печатает чек, как обычно. Данные о продажах (чеки с товарными позициями) накапливаются в online сервере. В требуемое время (например, в конце рабочей смены) SV : Магазин запрашивает данные о продажах от кассового сервера, которые попадают в систему оперативного учета в виде заданного типа документов (например, расходная накладная).

На товары, не имеющие штрих-кода, такие как хлеб, весовой товар (колбасы, сыры, крупы) был введен внутренний штрих-код, который печатается на ценнике и при отпуске сканируется.

При инвентаризации распечатываются 2 отчета о наличии товара, один из них с пустыми значениями количества. Продавцы, пересчитывая товар, заносят данные о количестве, после чего уполномоченный сотрудник сверяет данные с учетной системой.

При доступности такой системы следует отметить так же отсутствие необходимости обучения персонала первичным навыкам работы с компьютером (а затем и автоматизированной системой учета). Кассир/продавец продолжает работать с привычным для него кассовым аппаратом, используя в работе только одно новое устройство - сканер штрих-кода.

В результате внедрения этой модели учета недостачи в магазине недостачи сводятся практически к нулю. Так же руководство получает реальную возможность оперативно отслеживать состояние дел на предприятии.

Данный способ является самым действенным и эффективным, так как другие, ранее применяемые методы, не принесли желаемого результата.

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. Руководителю необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

-частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе;

- уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого должны применяться разного рода мероприятия:

- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет); о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 лет и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1 Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние месяцы).

2 Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

- своим положением;

- использованием не по специальности;

- содержанием, условиями и режимом труда;

- заработком;

- плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

- невозможностью учиться;

- неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

- отсутствием мест в детских учреждениях;

- решением личных проблем;

- потерей работоспособности;

- общей социальной неудовлетворенностью.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно узнать многое. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

Сотрудникам ООО «Сфера» было предложено пройти анонимное анкетирование. Цель анкетирование: изучить причины недовольства работников своим положением и узнать их пожелания. Всего в анкетировании принимало участие 9 чел.: 6 продавцов и 3 чел. из административно-управленческого аппарата. В итоге можно сделать вывод о том, что большинство продавцов (4 чел.) не устраивает: заработная плата, отсутствие карьерного роста и отрицательный микроклимат в коллективе. Два продавца ответили, что их все устраивает, в связи с тем, что заработную плату они еще не получали, так как работают еще меньше месяца. Для административно-управленческого аппарата характерно единодушие. Все сказали, что их устраивают условия труда, но заработную плату хотелось бы увеличить. Административно-управленческий аппарат внес предложения по развитию, по освоению новых видов деятельности, и по расширению площадей.

Следовательно, практически все работники производственных подразделений недовольны своим положением, что сказывается на их работе и на функционировании организации в целом.

Так же для решения проблемы текучести кадров можно воспользоваться одним из методов управления персоналом - повышение эффективности подбора кадров посредством усовершенствованного метода отбора.

Систему подбора кадров целесообразно конструировать из двух частей: модели работника, системы оценки соответствия работника этой модели. Соответствие работника той или иной модели означает, что отвечает следующим требованиям: знает «что делать»; знает «как делать»; умеет это «делать сам».

Подбор кадров, как показала практика доверять кадровым агентствам нельзя. Кадровой политикой дожжен заниматься отдел кадров, но если такого отдела на предприятии не существует (как в ООО «Сфера»), то руководитель организации или производственного подразделения.

Прежде чем начать подбор кадров следует тщательно продумать то, чем будет конкретно заниматься человек, какие к нему будут требования, причем требования не только профессионального характера, но и личностного. К примеру, если в ООО «Сфера» потребуется продавец - не стоит смотреть только на его умение продавать, а нужно оценить такие его личностные качества, как: умение общаться, спокойствие и терпение, так как людям такой специальности иногда приходится с трудом сдерживать свои эмоции.

Далее необходимо внимательно изучать трудовые книжки кандидатов (где они ранее работали, какой стаж предыдущей работы, и обязательно - причину увольнения). По возможности необходимо расспросить предыдущего руководителя кандидата о его квалификации и о качестве работы. Не стоит оценивать кандидатов в одиночку, экспертов должно быть не мене трех человек.

Если кандидат полностью удовлетворяет, не стоит брать его сразу в штат, обязательным условием должен быть испытательный срок (примерно 2-3 месяца). За это время любой человек покажет все, на что он способен, проявятся его и положительные и отрицательные качества.

Если работник показал себя за время испытательного срока как отличный специалист можно смело оставлять его на рабочем месте. Но не стоит забывать, что монотонная работа - тяжелый труд, необходимо развивать своих сотрудников, давать им возможность личностного роста. Так же необходимо моральное и материальное стимулирование сотрудников, необходимо давать им понять что они - ценные кадры.

И последней, наиболее важной проблемой является снижение рентабельности. Данная проблема может зависеть от ряда факторов: от персонала, от месторасположения организации, от экономической ситуации в стране и так далее. То есть, на данный момент в организации происходит снижение прибыли, это в связано со снижением продаж. Соответственно, для решения данной проблемы следует применить методы управления сбытовой деятельностью. К таким методам можно отнести: оптимизация ценовой политики, переход магазина «КГУ» на круглосуточный режим работы. Ситуация во внешней среде организации оказала определенное воздействие на эффективность функционирования ООО «Сфера», на ценовую политику организации. Проанализировав ситуацию, можно предложить внести изменения в существующую ценовую политику, а именно:

1 В магазине «Алый парус» повысить цены примерно на 0,5 %. В таком случае прибыль магазина увеличиться, но магазин не потеряет клиентов, так как он имеет постоянных клиентов, которые лучше будут платить немного больше, но зато в привычном магазине и в удобном месторасположении.

2 В магазине «КГУ», наоборот, стоит снизить цены на 0,5%, так как данный магазин имеет много конкурентов, бороться с которыми можно посредством снижения цен, к тому же магазин не имеет большого количества постоянных клиентов, что не позволяет увеличивать цены.

Можно изменить режим работы магазина «КГУ». В районе местонахождения данного магазина нет круглосуточных магазинов, следовательно появляется возможность увеличения прибыли за счет привлечения клиентов в ночное время.

И, что не мало важно, необходимо повышение культуры обслуживания. Повысить культуру обслуживания - в силах продавцов магазинов ООО «Сфера». В настоящее время обслуживание в магазинах анализируемого предприятия не является высококачественным. Руководителю необходимо провести беседу с подчиненными, где он подробно должен изложить все требования к поведению на рабочем месте, и предупредить персонал о мерах наказания за ненадлежащее исполнение этих требований. Все мы прекрасно знаем и на собственном опыте можем сказать, что в большинстве случаев мы совершаем покупки в тех магазинах, где нас обслужили быстро, качественно и дружелюбно, а те магазины, которые оставили в нас плохие воспоминания, мы обходим стороной. Поэтому, обязательным условием повышения рентабельности организации является уровень обслуживания в канализируемых магазинах.

Чтобы удержать покупателей, к ним нужен особый подход:

1 Продавцы должны быть всегда доброжелательны.

2 Продавцы не должны разговаривать по телефону или общаться между собой во время работы, это очень нервирует покупателей.

3 Продавцы должны быть полностью осведомлены о наличии и ассортименте товара, чтобы при необходимости помочь в выборе покупателю.

4 Продавцы должны быть дружелюбными, корректно вести себя в независимости от того, как ведет себя покупатель.

5 Необходимо принять на работу профессиональных продавцов и замотивировать их, для того, чтобы не было соблазна обмануть покупателя и магазин в целом.

6 Продавцы должны быть всегда энергичными, и не «спать» на рабочем месте, должны обслуживать клиентов быстро, но качественно, чтобы не создавать очередь.

Стоит помнить, что легко потерять клиента, но очень трудно его удержать.

Использование предложенных методов управления позволит организации увеличить прибыль, повысить уровень обслуживания, избежать недостач и текучести кадров, то есть развиваться более эффективно.

Размещено на Allbest.ru