Анализ внешней среды помогает сделать выводы об условиях деятельности организации.

Опираясь на анализ глубинных процессов, можно предсказать многое из того, что остается скрытым от глаз, сложности видимых условий, и что может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия как стратегическая неожиданность.

Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить надвигающиеся угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения этих угроз и возможностей, роль оценки и анализа внешней среды в процессе планирования достижения миссии заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса, рис. 1:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем при выполнении выбранной миссии?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна быть, чтобы обеспечить выполнение миссии?

Следовательно, предприятие вынуждено не только определять и оценивать множество факторов внешней среды, влияющих на его текущую деятельность, но и прогнозировать возможные последствия нестабильности среды в будущем.

Рис. 1. Направления оценки и анализа внешней среды

Как текущее, так и прогнозируемое состояние факторов внешней среды может иметь драматическое влияние на деятельность предприятия, если оно не будет вырабатывать адекватную реакцию. Будучи подвижной и полной неопределенности, внешняя среда глубоко и всесторонне затрагивает жизнь организации. Быстрые и непредсказуемые изменения факторов внешней среды способны преподнести организации серьезные, неожиданные и тяжелые удары. Все это говорит о том, что организация должна постоянно и внимательно следить за всеми изменениями внешней среды, используя для этого современные методы и приемы.

Анализ и оценка факторов внешней среды для менеджеров дает возможность:

а) понимать, что представляет собой внешняя среда, какие конкретные факторы она включает, какое их содержание и характеристики;

б) определять требования и ожидания внешней среды, которые необходимо учитывать в деятельности организации, для ее эффективной деятельности;

в) оценивать степень и характер влияния факторов внешней среды на деятельность организации;

г) объективно определять возможности, которыми обладает организация для удовлетворения требований и ожиданий внешней среды, а также угрозы, которые несет внешняя среда, если организация будет игнорировать эти требования;

д) своевременно адаптировать деятельность организации к влиянию внешней среды, к ее требованиям и ожиданиям.

Определение внешней среды

Под внешней средой понимается окружение организации, т. е. совокупность элементов, не входящих в состав организации, но оказывающих на нее воздействие или влияющих на процесс ее функционирования.

Такое определение требует ответа на следующие вопросы:

1. Сколько различных элементов включает внешняя среда, воздействующая на организацию?

2. Какими характеристиками обладает каждый элемент внешней среды?

3. Какова причинно-следственная связь между этими элементами, а также с внутренними элементами организации?

Естественно, каждая организация имеет «собственную» внешнюю среду, в которую могут входить как общие (присущие любой организации) элементы, так и сугубо «индивидуальные» элементы.

Внешнее окружение организации велико и чрезвычайно разнообразно, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть все факторы среды. Поэтому одна из первоочередных проблем, которую менеджер обязан разрешить, если он придерживается концепции открытой системы, - это определение элементов внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия, а для этого он должен знать их характеристики, т. е. характер их влияния.

Как мы видели ранее, одним из способов конкретизации множества элементов является их классификация.

Для определения элементов внешней среды и облегчения учета их влияния на организацию разделим внешние факторы на две основные группы (рис.2):

1.среда прямого воздействия;

2.среда косвенного воздействия.

Эти группы факторов по-разному влияют на деятельность организации. Они могут отличаться силой воздействия, внутренними элементами организации, качественными характеристиками факторов внешней среды, методами проявления и др. С этой точки зрения, факторы внешней среды можно разделить на рабочую и общую. К рабочей среде относятся в основном факторы прямого воздействия, которые представляют собой микросферу организации.

Общая среда - это факторы косвенного воздействия внешней среды, представляющие собой макросферу организации.

Развитие ситуационного подхода позволило очертить круг элементов внешней среды, оказывающих существенное влияние на деятельность организации.

Рис. 2. Классификация элементов внешней среды организации

Безусловно, приведенным перечнем не ограничиваются элементы внешней среды, есть и другие элементы, но их воздействие на организацию менее значительно, и они оказывают влияние на отдельные конкретные организации. Концептуальная модель взаимодействия.

Таблица 1. Факторы и показатели микросреды фирмы

Изложение концепции взаимодействия элементов высшей среды с организацией может быть представлено в виде простой модели, состоящей из двух блоков.

Макросреда - элементы внешней среды прямого и косвенного воздействия, определяющие условия деятельности организации.

Микросреда включает факторы прямого воздействия, которые оказывают влияние на основные функции предпринимательской деятельности организации (табл. 1).

Факторы внешней среды прямого воздействия непосредственно связаны с основными функциями управления и оказывают взаимное влияние друг на друга. На воздействие внешней среды организация вырабатывает реакцию - способ уменьшения этого влияния или его использования с выгодой для себя.

Среда косвенного воздействия может влиять на организацию через изменение характеристик элементов прямого воздействия или изменение параметров внутренних элементов, но их воздействие проявляется не сразу, а в течение длительного времени.

Ниже эти факторы прямого и косвенного воздействия рассмотрены подробнее.

Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления. Влияние факторов среды косвенного обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Их приходится учитывать при управлении организацией.

К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учётом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические факторы.

1. Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. При проведении технологического анализа окружающей среды организация должна обращать внимание на следующие характеристики:

- государственные расходы на НИОКР;

- выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определённых направлениях технологических усилий;

- новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

- совершенствование существующих товаров;

- рост числа техногенных катастроф;

- скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование - производство»);

- скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

2. Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. В том числе возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций.

3. Любая организация существует, по крайней мере, в одной социокультурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию:

- система ценностей определяет практику деятельности организации, её руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас - довольный потребитель»);

- соблюдение населением традиций даёт организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с её сегодняшними задачами;

- важное значение имеет учёт организацией жизненных установок организации. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормативными и неизбежными спутниками в деятельности организации. Но ведь возможны и противоположные установки;

- на деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения.

Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера, от его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно разные по качеству и эффективности результатов деятельности организации.

4. Влияние политической среды организации проявляется в следующих направлениях:

- наличие стабильной политики, органов власти и законодательства создаёт благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций;

- с политической обстановкой связано наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенная политика;

- политика определяет отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности;

- с политикой неразрывно связано формирование и функционирование в органах законодательной власти групп влияния (лоббистов), которые могут представлять и отстаивать интересы организации.

1.2 Методы и порядок проведения

Основное назначение анализа внешней среды организации - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегию и тактику жизнедеятельности организации.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 2. Основные факторы в SWOT-анализе

В таблице 2 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technologicalforces - технологические факторы.

Влияние факторов среды косвенного обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Их приходится учитывать при управлении организацией.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technologicalforces - технологические факторы.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technologicalforces - технологические факторы.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 3) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 3 PEST-анализ факторов макросреды

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозиремые факторы внешней среды.

К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 1.2.).

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса.

Рис. 1.2. Состав микроокружения организации

Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Глава 2. Анализ общего внешнего окружения организации ООО «Форт-Т»

За трехлетний период работы Правительства Нижегородской области произошли значительные положительные изменения в социально-экономическом развитии региона. Во многом это обусловлено тем фактом, что был разработан и принят базовый долгосрочный документ, определяющий работу всех органов исполнительной власти - Стратегия развития Нижегородской области до 2020 года.

1. Стратегические параметры развития Нижегородской области

Стратегией развития Нижегородской области до 2020 года, принятой в апреле 2009 года, определены макроэкономические пропорции развития области:

- экономический рост (ИФО ВРП) должен составлять 7-8% в год, такой уровень позволяет практически удвоить за 10 лет объем валового регионального продукта;

- масштабы инвестирования должны быть доведены и удерживаться на уровне 25% от ВРП, для этого в среднесрочной перспективе среднегодовые темпы прироста инвестиций в основной капитал должны составлять 15%, а затем - на уровне 10%;

- среднегодовой прирост реальных денежных доходов населения - на уровне 9-10%.

Разработаны около 200 индикаторов, закрепленных за органами исполнительной власти, по которым осуществляется мониторинг реализации Стратегии развития области.

За три года, из которых два являются годами активной реализации Стратегии развития, произошли очевидные позитивные сдвиги в экономике региона и уровне жизни нижегородцев.

2. Итоги экономического развития

Преодолено отставание от России по динамике экономического развития, которое наблюдалось в 2005-2007 гг. (среднегодовой темп экономического роста в Нижегородской области составлял 104,7%, в РФ - 107,2%). В 2008-2009 годах область вышла на определенный Стратегией ежегодный 8-процентный прирост валового регионального продукта. Темп роста ВРП в 2009 гг. к уровню 2007 года составил 123,8%, ВВП России - 123,6%.

Ускоренными темпами на фоне российской динамики развивается нижегородская промышленность: в 2009 году в области было произведено промышленной продукции на 17,7% больше, чем в 2007 году (в РФ - на 13%).

Регион не просто сохраняет за собой статус одного их крупнейших российских центров обрабатывающей промышленности, но и завоевывает в этом секторе экономики более высокие позиции: в 2007 году по объему отгрузки продукции, произведенной обрабатывающими предприятиями, область была восьмой в России, в 2009 года она поднялась на 6-ое место, а в настоящее время занимает 5-ю строчку в российском рейтинге и является лидером Приволжского федерального округа.

Темпы роста промышленного производства области в 2010 году оцениваются на уровне 108%.

Нарастающими темпами развивается строительный сектор области. За 2007-2009 гг. объем выполненных в нем работ увеличился почти в 1,5 раза (на 42,2% к уровню 2005 года). В 2010 году строительство получило еще более значительное ускорение: за 6 месяцев т.г. по сравнению с тем же периодом 2009 года объем выполненных в строительстве работ вырос в 2,2 раза.

Идет масштабное строительство и производственных объектов, и жилья. Еще 2-3 года назад Нижегородская область уступала большинству регионов ПФО по динамике жилищного строительства (была на 10-13 месте), а в 2009 году вошла в группу лидеров, заняв третью строчку в рейтинге ПФО. В 2010 году темп ввода жилья составит не менее 125% к уровню 2009 года

За последние годы значительно возросла активность как отечественных, так и зарубежных инвесторов, что обеспечивает качественный рост экономики.

Если в 2007 году динамика инвестиций в основной капитал в Нижегородской области была заметно ниже, чем в среднем по стране (к уровню 2006 года ИФО составил 103,8%, в РФ - 110,9%), то за два последующих года прирост инвестиций уже соответствовал российскому уровню (в 2009 г. ИФО составил 143,4% к уровню 2007 г., в РФ - 141,3%).

В 2009 году доля инвестиций в основной капитал в ВРП превысила определенный Стратегией рубеж в 25% (составила 25,3%).

В 2010 году темпы роста инвестиций существенно выше среднероссийского уровня (январь-май 2008 г. - 134,2% к соответствующему периоду 2009 г., в РФ - 118,9%). В целом за 2010 год ИФО инвестиций по области составит 117%.

Поступление иностранных инвестиций в 2009 году в 3,7 раза превысило объем 2007 года.

Социальная составляющая. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Более динамично, чем в стране в целом развивается потребительский рынок. За 2008-2009 гг. объемы розничного оборота в Нижегородской области выросли на 38%, в РФ - на 32,2%.

Эта динамика отражает растущий уровень жизни нижегородцев.

В 2006 году каждый пятый житель области жил за чертой бедности: доля населения с доходами ниже прожиточного минимума составляла 20,4%. В 2009 доля бедного населения сократилась до 14,2%. По итогам 2010 года ее уровень составит 13,6%.

Наиболее быстро доходы населения начали расти с 2008 года. За 2008-2011 гг. среднедушевые доходы населения увеличились в 1,7 раза (на 66,4% по сравнению с 2007 г.), в среднем по стране - в 1,5 раза. Средняя зарплата за тот же период, как и в среднем по России, выросла в 1,6 раза.

Ускоренный рост зарплаты и доходов продолжился и в 2010 году: в январе-мае т.г. среднедушевые доходы населения на 28,6% превзошли уровень января-мая 2009 года, средняя зарплата - на 31%.

Уровень официально зарегистрированной безработицы (удельный вес официально зарегистрированных безработных в численности экономически активного населения) за три года (1 полугодие 2010г к 1 полугодию 2007г) снизился в 1,8 раза и составил 0,46% по итогам 1 полугодия 2010 года. Уровень безработицы в Нижегородской области почти в 3 раза ниже среднероссийского показателя.

Особенно важными являются положительные сдвиги в демографической ситуации: уровень рождаемости за три года вырос на 15%, а уровень смертности сократился на 8,2%, младенческая смертность сокращена на треть. В результате уровень естественной убыли населения сократился на четверть.

Технологическая составляющая. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

К наиболее качественному оборудованию сфере клининговых услуг, относится техника марок: Chemspec, Electrolux, NumaticInternational, TechoTrolleySystem, Kunzle&Tasin, Karcher, Kranzle, Nijfisk, Sarma, Taski, Victor, Wapalto, Wetrok, Petrotechnica,Nilco, Duplex. Ведущие марки химикатов: Chemspec, Caliber, Avmor, Tana.

Демографическая составляющая характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, плотностью населения и его миграцией, представлениями о семье.

Уровень рождаемости в Нижегородской области за три года вырос на 15%, а уровень смертности сократился на 8,2%, младенческая смертность сокращена на треть. В результате уровень естественной убыли населения сократился на четверть.

2.3 Микровнешняя среда организации

Импекс Нижний Новгород 78.8

SeilorVesta Нижний Новгород 71.8

Чистота Сервис Нижний Новгород 65.6

Просто чисто Нижний Новгород 67.6

Чистые технологии Нижний Новгород 67.2

Грин Лайт Нижний Новгород 62.8

Респект Нижний Новгород 70.6

ПромКлининг Нижний Новгород 54.2

Радуга Нижний Новгород 62.8

Забота Нижний Новгород 58.8

Форт-Т Нижний Новгород 56.8

ПРОФуборка Нижний Новгород 56.8

КлинСтар Нижний Новгород 48.2

Профессионал Нижний Новгород 45.2

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно, глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объемов продаж.

· При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщики ООО «Форт-Т»:

Группа компаний "Чистые технологии" работает на рынке аутсорсинга Нижнего Новгорода в сфере профессионального клининга с 2006 года. Мы являемся официальным дилером ведущих мировых лидеров по производству уборочной техники - NilfiskAdvance, TASKI, дистрибьюторов NilfiskAlto, CFM, Notrax, Euromop, TTS, Gerni и других, высоко зарекомендовавших себя на мировом профессиональном рынке, брендов.

Основными направлениями деятельности компании являются:

- Поставка и обслуживание профессионального уборочного оборудования для коммерческой недвижимости и промышленности;

- Поставка грязезащитных покрытий и установка систем грязезащиты на вход;

- Поставка профессионального инвентаря и моющих средств для уборки;

- Поставка диспенсеров, дозаторов и расходных материалов.

ООО «Карекс» - официальный дилер немецкой фирмы «KARCHER» и американской компании «Kimberly - Clark» в Нижнем Новгороде.

Компания «Карекс» как поставщик оборудования KARCHER работает с 1998 года (до 2007 года -ООО «Грин Лайт»). Изменение названия было обусловлено объединением нескольких дилеров производителя уборочной техники "AlfredKarcherGmbH&Co" (Германия) на Российском рынке в Группу Компаний «КАРЕКС».