Стратегическое управление организацией

1.3 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией

Разработка стратегии предприятия должна опираться на определенные данные, полученные в ходе предварительной работы. Эта работа включает определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.

Оценка текущего положения дел основывается на результатах анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство предприятия получает информацию о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой, и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - С. 228.

Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе возникает следующий вопрос: каким образом будет разрабатываться стратегия?

В процессе формирования стратегии организации приходится опираться на теоретический анализ и интуитивные разработки исследователей, которые занимаются детализацией стратегии и воплощают её в жизнь. Стоит отметить одну важную особенность этого процесса, а именно: разработка стратегии не может быть совершенной и полной, а сама стратегия - безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься поправки и корректировки в связи с изменениями внешних и внутренних условий.

Главным образом, разработкой вопроса формирования стратегии занималась так называемая Гарвардская школа бизнеса, с её представителями Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей

В частности, Эндрюсом была предложена стратегия, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, разработал М. Портер, также существуют концепции стержневых компетенций, которые принадлежат К. Прахаладу и Г. Хэмелу Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. М.: Инфа-М, 2009. - С. 54..

Ключевыми факторами при разработке стратегии являются сильные стороны предприятия и его возможности, информацию о которых мы получили в ходе SWOT-анализа. Результатом проведения данного анализа является так называемая матрица решений или матрица SWOT-анализа, в которой приводятся характеристики внешней среды сильные и слабые стороны организации, а в местах их пересечения появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем. На данном этапе также целесообразно было бы прибегнуть к PEST-анализу (иначе - STEP-анализу), который помогает установить истинное положение дел для факторов внешней среды, на которые сама организация не оказывает какого-либо воздействия, но которые могут оказать влияние на организацию.

На основе данных, полученных в ходе проведения вышеназванных аналитических методик, предприятие должно выработать схему максимального использования имеющихся возможностей, что приведет к укреплению её позиций в конкретной отрасли. При разработке новой стратегии также необходимо учитывать обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - С. 232. Также при формировании стратегии следует уделить внимание тому, насколько высока степень риска для предприятия в случае её применения. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Использование определенных методов разработки стратегии также зависит от конкретной стадии разработки. Иными словами, в самом начале подготовки к разработке необходимо четко понимать, каково истинное положение дел на предприятии, проанализировать его возможности и вероятные внешние угрозы. На этом этапе благоразумно воспользоваться вышеупомянутыми методами внешнего и внутреннего анализа, а также методом диагностики бизнеса, что позволит проанализировать систему управления и функционирование бизнеса. На этапе разработки стратегий целесообразно воспользоваться такими методами, как «мозговой штурм», способствующий выработке различных вариантов стратегии, метод экспертного оценивания, что позволит получить оценку стратегии со стороны экспертов. Также возможно использование методов моделирования и синтеза, матричных методов, методов организационной диагностики.

Но, прежде всего, надо понимать, что разработка стратегии управления невозможна без четкого и ясного представления о реализуемом бизнесе, иными словами необходимо сформулировать стратегическое видение организации.

Значение видения организации невозможно переоценить, оно стимулирует работников, объединяет коллектив одной общей идеей, позиционирует предприятие не как средство, направленное на получение прибыли, а как некий генератор преемственных и взаимосвязанных идей Мацусита К. Миссия бизнеса. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С.17.

При разработке стратегии также необходимо учесть приоритетность тех или иных задач, стоящих перед предприятием. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. При этом необходимо помнить, что задачи, решение которых освещено в стратегии, должны быть взаимоувязаны, и не противоречить основополагающей стратегии.

Итак, мы рассмотрели основные методы и способы разработки управленческой стратегии. Результаты исследования данного вопроса показывают, что основой для разработки стратегии являются аналитические данные, которые руководство предприятия сможет получить в результате проведения разного рода исследований, самым популярным среди которых можно назвать SWOT-анализ. Также необходимо отметить, что при разработке стратегии особое внимание следует уделить созданию альтернативных стратегий, что позволит руководству избрать максимально эффективный сценарий функционирования и развития организации. При этом необходимо помнить, что разработанная стратегия не должна противоречить миссии организации и, в случае если у фирмы остались невыполненные обязательства по предыдущей стратегии, включать их в своё содержание.

2. Анализ и оценка стратегического управления ООО «АЦИТ-2»

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «АЦИТ-2»

Аналитический центр информационных технологий (далее ООО «АЦИТ-2») создан в 2002 году как инжиниринговая фирма. ООО «АЦИТ-2» находится в городе Воронеж по адресу ул. Олеко-Дундича, 3.

Предприятие ООО «АЦИТ-2» осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ. Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью, основные виды деятельности - внедрение энергосберегающих технологий, регулируемый асинхронный электропривод, инфракрасные обогреватели, автоматизация технологических процессов, диспетчеризация стационарных и движущихся объектов.

В соответствии с Уставом предприятие является юридическим лицом, поскольку:

имеет обособленное имущество;

приобретает имущественные и личные неимущественные права;

исполняет определенные обязанности;

начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде (арбитражном и третейском);

совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

ООО «АЦИТ-2» является официальным представителем в Центрально-Черноземном регионе:

- фирмы «ДАНФОСС» (Дания)

- ЗАО «Электротекс» (г.Орел)

ООО «АЦИТ-2» осуществляет следующий спектр услуг:

- поставка оборудования, включающего станции управления электродвигателями, устройства защиты, преобразователи частоты, устройства главного пуска, инфракрасные обогреватели;

- монтаж;

- пуско-наладочные работы;

- гарантийное обслуживание;

- сервисное обслуживание, которое включает: обследование объектов специалистами фирмы, проектирование с подготовкой технико-экономического обоснования внедрения, обучение персонала заказчика, гарантийное обслуживание с оперативным реагированием - 24 месяца со дня подписания акта пуско-наладочных работ, послегарантийное обслуживание.

В ассортименте предприятия представлено оборудование отечественных и зарубежных производителей с различной функциональной насыщенностью и различных ценовых категорий. За прошедшие годы при реализации проектов специалисты ООО «АЦИТ-2» освоили оборудование таких производителей:

-ЗАО «Электротекс» (г. Орел),

-Delta (Тайвань),

-Danfoss (Дания),

-Shneider electric (Франция),

-Mitsubishi (Япония),

-Toshiba (Япония),

-LG (Южная Корея),

-Hyundai (Южная Корея),

-Siemens (Германия).

Основные крупные клиенты предприятия:

- в Воронежской области: ЗАО «Промтекстиль», «Воронежшина», «Электросигнал», МП «Коммунхоз», МУП «Теплосеть», ООО «ПридонхимстройИзвесть», МУП «Инженерные сети», МУП «Бутурлиновское ЖКХ», МП «Калачеевское водопроводное хозяйство», «Каменка-масло»;

- в Липецкой области: МУП «Тепловые сети», МУП «Тепловые сети», МУП «Водоканал»;

- в Белгородской области: МУП «Горводоканал», МУП «Водоканал».

Также среди постоянных клиентов предприятия можно выделить сахарные заводы, которые систематически пользуются услугами ООО «АЦИТ-2». В частности, это: ЗАО «Алексеевский сахарный завод», сахарный комбинат «Большевик», ОАО «Ржевский сахарник», сахарный завод «Кристалл» и др.

При этом установлено более 15000 тысяч устройств защиты электродвигателей ЗТ-ЗМ, ЗТ-ЗМА, ЗТ-ЗМУ, ЗТ-ЗМП, ЗТ-ЗМАВ, ЗТ-ЗМА-П, ЗТ-ЗМИ, ЗТ-З-ХХ; смонтировано и запущено в эксплуатацию более 500 энергосберегающих устройств отечественных и иностранных производителей; реализовано множество предложений по экономии ресурсов (вода, электроэнергия, газ, затраты на ремонт и покупку оборудования).

За период своего существования организация прошла несколько этапов:

-создание организации, на данном этапе усилия собственников бизнеса были направлены на анализ рынка и удовлетворение его потребностей за счет предоставления нового продукта; данный этап характеризуется высокими затратами и низкой отдачей;

-создание управленческой структуры организации, на данном этапе осуществлялось формирование управленческой структуры, разработка организационной структуры, систем отчетности и контроля, стандартизации бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие кадровой системы; по завершению данного этапа была сформирована линейно-функциональная организационная структура;

-децентрализация функций, этот этап связан с увеличением объема функций организации, что привело к расширению структуры предприятия за счет внедрения транспортного отдела, не предусмотренного в первоначальной структуре, также возникла необходимость в делегировании полномочий, руководство организации направило свои усилия на разработку управленческой стратегии;

-сотрудничество, на данном этапе возникла необходимость в установлении прочных связей с иными организациями, как поставщиков, так и потребителей продукции ООО «АЦИТ-2», в результате чего возникли устойчивые взаимовыгодные отношения с рядом иностранных и отечественных поставщиков и постоянными клиентами в регионе. Данный этап не является завершенным, поскольку укрепление имеющихся связей и установление новых партнерских отношений является приоритетным направлением организации, что отражено в её стратегии.

Итак, как мы уже установили, организационная структура фирмы является линейно-функциональной (см. рис. 2). Она представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, которые оказывают непосредственное влияние на принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура помимо подразделений включает в себя людей, постоянно вступающих в различные взаимоотношения в ходе решения общих задач.

Функциональная структура производит разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Опираясь на представленную организационную структуру компании, можно рассмотреть функции каждого отдела и обязанности сотрудников.

Генеральный директор осуществляет руководство компанией, проводит общий контроль за деятельностью предприятия, принимает важные стратегические решения.

Главный бухгалтер осуществляет ведение учета и представление отчетности фирмы; формирует учетную политику организации. В ведении главного бухгалтера находится финансовый отдел.

Исполнительный директор выполняет указания генерального директора, проводит разработку стратегии и её осуществление. Также исполнительный директор контролирует деятельность большинства структурных подразделений компании.

Отдел сбыта осуществляет управление продажами. В обязанности этого отдела входит непосредственное общение с клиентами и принятие решений в области поставок товара, согласование объёмов поставок с заказами, которые предъявляют клиенты, отслеживание товарных остатков на складе.

Отдел поставок занимается непосредственной доставкой и получением товара.

Отдел маркетинга и рекламы проводит разработку планов по продвижению продукции, следит за товарооборотом и ищет возможности увеличения объёма продаж. Данным отделом разрабатывает каталог продукции, координируется работа сайта фирмы, проводит различные рекламные акции.

Транспортный отдел обеспечивает транспортное обслуживание.

Канцелярией осуществляется делопроизводство и документооборот на предприятии.

Также в непосредственном подчинении генерального директора находится главный инженер, который координирует работу двух структурных подразделений.

Отдел монтажа и эксплуатации отвечает за установку оборудования, пуско-наладочные работы.

Отдел сервисного обслуживания осуществляет послепродажное обслуживание. Экономический анализ производственной и финансовой деятельности предприятия начнем с комплексного обзора основных показателей деятельности предприятия. В данном контексте особое внимание следует уделить динамике важнейших показателей объема и прибыли за последние три года (Таблица 1).

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели работы ООО «АЦИТ-2»

№ п/п.	Показатели	Единицы измерения	2008 г.	2009 г.	2010г.
1	2	3	4	5	6
1 2 3 4 5 6 7	Объем товарной продукции в действующих ценах Выручка от реализации товара Прибыль от реализации товара Балансовая прибыль Фонд оплаты труда Себестоимость товарной продукции Затраты на 1 руб. товарной продукции	тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. коп.	4450 4131 243 200 973 4207 94,54	5740 5980 452 429 1059 5288 92,12	6090 5951 524 454 1128 5566 91,40

Для того чтобы понять, насколько успешно функционирует предприятие, рассмотрим показатели реализации товаров и услуг. Задача анализа этих показателей заключается в следующем:

- получение оценки динамики реализации товаров и услуг;

- влияния тех или иных факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление внутрипроизводственных резервов увеличения реализации товаров и услуг.

Анализ объема сбыта начнем с изучения динамики сбыта и расчета темпов роста в сопоставимых ценах базисным методом (см. Таблицу 2.).

Таблица 2. Динамика сбыта и темпы роста за последние три года

Год	Товарная продукция в сопоставимых ценах	Темпы роста
2008 2009 2010	4450 5740 6090	100 128,9 136,8

Среднегодовой темп роста рассчитаем как среднегеометрическую величину по формуле:

Т = ^n-1vТ₁ х Т₂ х Т₃ = ²v1,0x1,29x1,37 = 1,32

Таким образом, за последний год объем сбыта продукции увеличился (по сравнению с базовым - 2008 годом - на 36,8 %), среднегодовой темп увеличения составил 132 %.

Изменение структуры предлагаемых товаров оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем продаж в стоимостной оценке, стоимость закупок, прибыль, рентабельность. Если увеличивается удельный вес более дорогой продукции, то объем продаж в стоимостном выражении возрастает и наоборот. То же происходит с размером прибыли при увеличении удельного веса высокорентабельной продукции и соответственно уменьшения доли низкорентабельной продукции.

В процессе анализа работы предприятия необходимо изучить изменения не только в объеме производства товарной продукции, но и в объеме ее реализации. От роста объема продаж зависят финансовые результаты предприятия, его финансовое положение, платежеспособность и т. д.

На изменение объема продаж влияют многочисленные факторы:

-изменение отгрузки продукции,

-изменение остатков нереализованной продукции на начало года,

-изменение остатков товарной продукции на конец года,

-изменение остатков отгруженных товаров на начало и конец года.

При этом учитываются:

- товары, сроки, оплаты которых еще не наступили;

- товары, не оплаченные в срок покупателями.

Расчет влияния данных факторов на объем реализации продукции производим сравнением фактических уровней затрат факторных показателей с базисными и вычислением абсолютных и относительных приростов каждого из них. Для изучения влияния этих факторов анализируем баланс товарной продукции (см. Таблицу 3)

Из таблицы видно, что рост реализации продукции получен за счет увеличения закупок и остатков продукции на начало года. Положительным фактором, повлиявшим на объем продаж, явилось снижение остатков готовой продукции на складах предприятия и остатков товаров, отгруженных на конец года.

Таблица 3 Изменения объема реализации товара за последние три года

№ пп.	Показатели в действующих оптовых ценах	Сумма, в тыс. руб.	Отклонения от базового 2008 г., в тыс. руб.
		2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
1 2 3 4 6	Остаток товара на начало года Объем продаж Остаток товара на конец года Остаток товаров, отгруженных покупателям: на начало года на конец года Реализация продукции	112 4450 325 283 361 4131	325 5740 193 361 253 5980	201 6090 316 253 269 5951	+ 213 + 1290 - 132 + 78 - 108 + 1848	+ 89 + 1640 - 9 - 30 - 92 + 1820

Итак, мы проанализировали показатели предприятия относительно объемов продаж и установили, что за последние три года продажи увеличились и, соответственно, возросла прибыль. Однако о положительном результате деятельности предприятия можно говорить только после того, как будет проведен его финансовый анализ.

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в измерении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность обеспечить неуклонный рост собственного капитала предприятия может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Основное содержание финансового анализа осуществляемого на предприятии по данным финансовой отчетности составляют:

-анализ основных показателей прибыли;

-анализ относительных показателей рентабельности;

-анализ финансового состояния предприятия, рыночной устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособность предприятия.

Показатели прибыли характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия ООО «АЦИТ-2» по всем направлениям его деятельности. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела. Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составим таблицу, в которой будем использовать данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы № 2 (см. Таблицу 4).

Значимость финансовых результатов может быть оценена по показателям рентабельности реализации товаров и услуг. Она определяется как частное от деления прибыли от реализации на выручку от реализации:

2008 г. Р = ^157х100 = 3,8%

⁴¹³¹

2009 г. Р = ^454х100 = 7,6 %

⁵⁹⁸⁰

2010 г. Р = ^528х100 = 8,9%

⁵⁹⁵¹

Таблица № 4 Динамика показателей прибыли

Показатели (тыс. руб.)	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг Себестоимость (производственная) от реализации товаров, работ, услуг Валовый доход Прибыль от реализации	4131 3970 161 157	5980 5523 457 454	5951 5423 528 528

Как мы видим из таблицы, рентабельность продукции за последние два года увеличилась. Прибыль от реализации товаров и услуг находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации, структуры продукции, закупочных цен, топлива, тарифов на энергию и перевозки, уровня материальных и трудовых затрат.

Рассчитаем основные показатели ликвидности и платежеспособности.

Таблица №5 Анализ ликвидности баланса ООО «АЦИТ-2»,тыс.р.

Баланс	Период
Актив	2009	2010
1. Наиболее ликвидные активы (А1 = стр. 250 + стр. 260)	1022	3115
2.Быстрореализуемые активы (А2 =стр. 240)	3039	5306
3. Медленно реализуемые активы (А3 =стр. 210 +стр.220 + стр.230 +стр.270)	3616	8223
4. Труднореализуемые активы (А4 = стр.190)	1329	6232
Баланс	9006	22876
Пассив
1. Наиболее срочные обязательства (П1= стр.620)	5396	19062
2. Краткосрочные обязательства (П2 = стр.610 +стр.630 +стр.660)	0	0
3. Долгосрочные обязательства (П3 =стр.590 +стр.640 +стр.650)	18	11
4. Постоянные пассивы (П4 = стр.490)	3592	3803
Баланс	9006	22876

Таблица №6 Результаты анализа ликвидности ООО «АЦИТ-2»

Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов
	на начало	на конец
А1 > П1	А1 < П1	А1 < П1
А2 > П2	А2 > П2	А2 > П2
А3 > П3	А3 > П3	А3 > П3
А4 < П4	А4 < П4	А4 > П4

По данным таблицы 5 и 6 видно, что в отчетном периоде у ООО «АЦИТ-2» наблюдается платежный недостаток, так как не выполняется неравенство 1 и 4. Можно сделать вывод, что баланс ООО «АЦИТ-2» не является абсолютно ликвидным.

Для того, чтобы оценить платежеспособность предприятия необходимо произвести след. расчет:

Текущая ликвидность предприятия = (А1 + А2) - (П1 + П2)

Текущая ликвидность предприятия = -10641 тыс. р.

Отсюда следует, что в ближайшем к отчетному периоду времени ООО «АЦИТ-2» не будет являться платежеспособным.

Перспективная ликвидность = А3 - П3

Перспективная ликвидность = 8212 тыс. р.

На дальнюю перспективу, можно сделать прогноз о том, что ООО «АЦИТ-2» будет являться платежеспособным. Анализ коэффициентов ликвидности ООО «АЦИТ-2» приведен в Таблице 7.

Таблица № 7 Анализ коэффициентов ликвидности

Показатель, норматив (N) Формула расчёта по Ф № 1	2009г.	2010г.	Изменение +,(-)
1) Коэффициент абсолютной ликвидности N >= 0,25 - 0,30 стр.(250+260): стр.(610+620)	0,19	0,16	-0,03
2) Коэффициент текущей ликвидности N > или = 0,7 - 0,8 стр.(240+250+260):стр.(610+620)	0,75	0,44	-0,31
3) Коэффициент покрытия стр.(240+250+260+210):стр.(610+620)	1,34	0,86	-0,48

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие может погасить немедленно денежными средствами По данным таблицы видно, что коэффициент абсолютной ликвидности исследуемого предприятия равен 0,16, так как у ООО «АЦИТ-2» отсутствуют краткосрочные финансовые вложения, а доля денежных средств в сравнении с краткосрочными обязательствами мала. Следовательно, баланс ООО «АЦИТ-2» не является абсолютно ликвидным.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть своих обязательств предприятие сможет погасить при условии поступления средств от дебиторов. Коэффициент текущей ликвидности ООО «АЦИТ-2» по состоянию на декабрь 2010 года снизился на 0,31 и не достигает рекомендуемого значения, составив при этом 0,44%., следовательно, при условии поступления всех долгов от дебиторов ООО «АЦИТ-2» сможет погасить 44% краткосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия показывает, сможет ли предприятие рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам всеми оборотными активами. Коэффициент покрытия ООО «АЦИТ-2» не достигает рекомендуемого значения (1,5-2).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что ликвидность и платежеспособность ООО «АЦИТ-2» на конец года существенно снизилась, так как возросла кредиторская задолженность. Итак, мы ознакомились с положением дел на предприятии ООО «АЦИТ-2» и выяснили особенности его технико-экономической характеристики. На основе проведенного исследования мы уже можем сказать, что, будучи достаточно молодым субъектом экономических отношений (предприятие существует на рынке 8 лет), ООО «АЦИТ-2» сумело добиться неплохих результатов на рынке и позиционировало себя как серьезное конкурентоспособное предприятие с долгосрочными перспективами развития.

2.2 Возможности развития управления ООО «АЦИТ-2»

Для того чтобы определить конкретные направления развития ООО «АЦИТ-2», необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Для этого воспользуемся традиционным методом SWOT-анализа, результаты которого приведены в Таблице № 8. Надо отметь, что в данной отрасли весьма высока вероятность роста численности конкурентов, что, в свою очередь, может оказать негативное влияние на прибыльность предприятия. Компания не может наращивать доходы за счет повышения цены, поскольку импортное оборудование изначально имеет более высокую цену, чем российские аналоги. Однако у компании существует реальная возможность привлечения новых отечественных производителей, за счет чего можно было бы снизить цену.

Таблица № 8. Матрица экспертных оценок SWOT-анализа для ООО «АЦИТ-2»

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Возможность освоения новых рынков 2. Поддержка отечественных производителей с целью получить эксклюзивное право на их продукцию 3. Освоение инновационных технологий	1. Экономический кризис 2. Рост конкуренции 3. Отказ в сотрудничестве зарубежный экспортеров и производителей
Вероятность появления	0,8 0,6 0,5	0, 5 0,7 0,5
Взвешенные оценки в баллах	90 65 48	-20 +18 -32
Сильные стороны 1. Комплексная автоматизация предприятия 2. Высококачественный товар импортного производства 3. Высокий уровень обслуживания 4. Качественное планирование	96 115 184 187	000000000000000000000000 000000000000000000000000 000000000000000000000000 000000000000000000000000	000000000ХХХХХХ 000000000ХХХХХХ 0000000000000ХХХ 0000000000000ХХХ
Слабые стороны 1. Высокие цены на большинство импортируемого товара 2. Практически не развита розничная торговля 3. Слабая мотивация персонала в развитии предприятия 4. Высокая текучесть кадров	-43 -95 -112 -122	00000000000000000000000 00000000000000000000000 0000ХХХХХХХХХХХХХ ХХХХХХХХХХХХХХХХ	0000000000ХХХХХ 0000000000ХХХХХ ХХХХХХХХХХХХ ХХХХХХХХХХХХ

В таблице наиболее эффективные благоприятные обстоятельства отображены как «00», а особенно опасная зона - «ХХ».

Как мы видим, у организации огромный потенциал и широкие возможности для развития, и грамотно проработанная стратегия будет способствовать реализации этих возможностей и повышению эффективности функционирования организации.

Надо отметить, что развитие ООО «АЦИТ-2», впрочем, как и любой другой современной организации, невозможно без использования высоких технологий, развитого макроэкономического окружения и прогнозируемого, стабильного общественного регулирования. Помимо этого для достижения поставленных задач требуется наличие компетентных людей с высокой мотивацией и способностью извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах бизнеса и клиентов.

Повышение эффективности управления подразумевает комплексное решение множества задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов Кит П., Янг Ф. Управленческая экономика: инструментарий руководителя. - СПб: Питер, 2008. - С. 283.

Автоматизация процессов на предприятии гарантирует повышение эффективности управления, что будет способствовать решению сложных и постоянно меняющихся бизнес-задач, создание в компании динамической внутрикорпоративной инфраструктуры, которая объединяла бы данные о продаваемых товарах и предоставляемых услугах, а также повышение объема обмениваемой информации, накопленной в разных подразделениях.

Как мы уже выяснили в ходе проведения SWOT-анализа, на предприятии проведена комплексная автоматизация, которая представляет собой интегрированную систему бухгалтерского, налогового, торгового, складского, управленческого учета, а также кадрового учета, расчета заработной платы и управления персоналом.

Руководством ООО «АЦИТ-2» было принято решение внедрить программное обеспечение «1С Комплексная автоматизация», что на наш взгляд является весьма уместным, в виду роста востребованности такого рода программ в современном бизнесе, что связано с их функциональностью и удобством использования.

«1С Комплексная автоматизация» позволяет организовать единую информационную систему, охватывающую основные задачи управления и учета на предприятии, а именно:

- управление продажами, запасами и закупками;

-управление отношениями с клиентами;

-ценообразование;

-оперативное ресурсное планирование;

-управление денежными средствами и взаиморасчетами;

-управление основными средствами и оборудованием;

-бухгалтерский и налоговый учет, регламентированная отчетность;

-расчет зарплаты и управление персоналом;

-формирование разнообразной аналитической отчетности.

Сервер «1 С Предприятия 8», на платформе которого разработана «1С Комплексная автоматизация», может функционировать как в среде Microsoft Windows, так и в среде Linux. Это обеспечивает при внедрении возможность выбора архитектуры, на которой будет работать система, и возможность использования открытого программного обеспечения для работы сервера и базы данных.

База данных предприятия является распределенной. В качестве формата обмена используются XML-документы. Централизованное управление конфигурацией системы осуществляется с помощью визуальных средств или программным образом. С ее помощью выполняется не только обмен данными, но и перенос программной конфигурации.

Итак, мы охарактеризовали в общих чертах условия, в которых приходится функционировать ООО «АЦИТ-2», теперь рассмотрим возможные варианты его развития.

Во-первых, предприятие уже подошло к такому этапу, когда необходимо определиться, стоит ли расширяться за счет освоения новых рынков или можно оставить всё как есть. Надо отметить, что возможности для роста на существующем рынке у компании ещё имеются, однако, выход на новые рынки сбыта позволит предприятию достичь наиболее эффективных результатов.

Вне зависимости от типа нового рынка принятие решения о его освоении требует ответа на два основных вопроса:

- какие затраты и риски повлечет за собой это событие;

- каков период окупаемости затрат на освоение рынка.

После этого необходимо изучить интересующий рынок и оценить его привлекательность для предприятия. От глубины проработки данного вопроса зависит качество информационной базы для принятия решения. При этом данные должны быть максимально подробными и достоверными, причем сбор дынных не должен слишком растягиваться по времени, что позволить предприятию принять своевременное решение относительно освоения конкретного рынка.

В случае если компания рассматривает несколько альтернативных рынков, то осуществляется их ситуационный сравнительный анализ. При этом методы анализа могут быть весьма разнообразными. Так, например, может быть рассчитана совокупная оценка привлекательности рынка, могут использоваться SWOT-анализ или метод сценарного моделирования.

Для расчета совокупной оценки привлекательности рынка необходимо для каждого из базовых критериев его оценки задать уровень значимости. При этом сумма значимостей всех критериев оценки должна быть равна 100%. Для каждого из критериев задается правило перевода полученной качественной или количественной оценки в единую шкалу (например, 10-балльную). По окончании процедуры перевода полученных данных в балльную систему измерения вычисляется средневзвешенная оценка для каждого из оцениваемого рынка по следующей формуле:

_n

О = ? Ki x BOi

ⁱ⁼¹

О -- совокупная оценка привлекательности рассматриваемого рынка,

i -- номер базового критерия оценки;

n -- количество базовых критериев оценки;

Ki -- коэффициент значимости критерия оценки i;

BOi -- балльная оценка значения критерия i для оцениваемого рынка.

Во-вторых, для предприятия было бы целесообразным направить определенные усилия на налаживание партнерских отношений с отечественными поставщиками. Это привело бы к сокращению расходов, что соответственно отразилось бы на цене и стало привлекательным пунктом для потенциальных покупателей. Помимо этого удалось бы сократить расходы при растаможивании и обезопасить себя на случай отказа в сотрудничестве зарубежных поставщиков. Вдобавок стоит отметить, что качество отечественной продукции во многом сопоставимо с импортными аналогами, поскольку производство осуществляется по установленным международным стандартам (ISO, IEC).

В-третьих, освоение инновационных технологий позволило бы предприятию повысить свою конкурентоспособность и стать одним из лидеров в области внедрения энергосберегающих технологий. Изучение новых способов сбережения энергии, разработка новых механизмов выявления энергетических потенциалов на объектах и т.д. позволит предприятию выйти на новый уровень и оставить далеко позади конкурентов в данной отрасли.

В-четвертых, важным моментом в повышении эффективности функционирования предприятия является работа с персоналом. Как мы видим из результатов SWOT-анализа, мотивация персонала выражена слабо. Присутствует высокая текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает эффективность деятельности и производительность труда. Осуществление концепции управления персоналом требует принятия определенных действий, необходимых для координации трудовых отношений.

Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала. Работоспособность персонала должна поддерживаться за счет стимулирования труда и обучения персонала. Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. - М.: ЕАОИ, 2008. -- 63 с. . Эффективность работоспособности кадров также может повыситься за счет внутрифирменного обучения. Обычно программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и направлены на подготовку персонала к решению новых ранее не исследованных задач. Успешность внутрифирменной подготовки зависит от того, насколько ясно руководство фирмы представляет сложность поставленных перед ним задач, каковы желаемые результаты, насколько подробно спрогнозированы изменения, подготовлены проекты запланированных работ, определены сроки и затраты. Как уже говорилось ранее, для поддержания высокой работоспособности персонала необходимо осуществлять регулярный мониторинг. Разработка систем оценки эффективности труда и аттестации как нельзя лучше будет способствовать реализации данного мероприятия.

В ходе проведенных исследований мы также смогли установить, что организационная структура предприятия является достаточно успешной, уровень нагрузки руководителей можно определить как сбалансированный, дублирования функций не установлено. Однако необходимо отметить, что для повышения эффективности функционирования предприятия было бы целесообразно создать систему так называемого регулярного менеджмента. Это довольно результативное мероприятие при минимальных затратах, поскольку для реализации данного проекта будет достаточно описать существующую организационную структуру, оценить ее на соответствие принципам эффективности и разработать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий, включающих переподчинение структурных подразделений и перераспределение функций. При этом достаточно успешно зарекомендовали себя различные компьютерные программы, осуществляющие построение компьютерных моделей, или использование программных средств, предназначенных для описания процедур регулярного менеджмента и разработки разнообразных документов, связанных с этими процедурами.

Эффективность управления, как и эффективность деятельности предприятия, напрямую зависит от тщательности планирования, которое должно удовлетворять требованиям гибкости, новаторства и своевременности, и соответствовать целям предприятия. Цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Основные цели ООО «АЦИТ-2» заключаются в следующем: обеспечение максимальной рентабельности; обеспечение устойчивости положения фирмы; разработка новых направлений развития, освоение новых рынков; увеличение доли имеющегося рынка; проведение исследований в области экономии ресурсов и разработка новых технологий.

Как мы уже выяснили, на проведение планирования направляются существенные ресурсы предприятия. Проводится подробный анализ внешней и внутренней среды, осуществляется серьезная аналитическая работа, подготавливаются детальные планы действий. Разумеется, все вышеперечисленные возможности, и направления для развития предприятия отражены в этих планах, среди них приоритетное место занимают расширение партнерских отношений с отечественными производителями оборудования и комплектующих и выход на новые рынки. Стоит согласиться с данной иерархией целей, поскольку первоочередные задачи позволяют повысить прибыль, улучшить финансовое положение предприятия, увеличить его активы. Однако, решая задачи повышения финансовой эффективности, не стоит забывать об укреплении внутренней структуры предприятия, для чего необходимо проводить соответствующие мероприятия, направленные на решение существующих проблем, связанных с кадрами.

ООО «АЦИТ-2» необходимо включить в план ряд задач, которые будет состоять из комплекса технических, организационных, планово-экономических и социальных мероприятий, направленных на повышение эффективности продаж, роста производительности труда, улучшение использования основных фондов, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование системы управления, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что основные направления развития стратегии ООО «АЦИТ-2», включают следующее:

-освоение новых рынков;

-развитие партнерских отношений с отечественными производителями;

-освоение инновационных технологий;

-повышение эффективности деятельность персонала.

Это первоочередные задачи, которые стоят перед организацией, и решение которых будет способствовать повышению финансовых показателей организации и увеличению эффективности её деятельности.

2.3 Разработка стратегии управления ООО «АЦИТ-2»

Прежде чем мы приступим к вопросу разработки стратегии, необходимо четко определить, какую именно стратегию будет реализовывать предприятие.

На основе проведенного исследования мы установили, что первоочередной задачей ООО «АЦИТ-2» является освоение новых рынков. За восемь лет своего существования предприятие сумело насытить рынок предлагаемым товаром и теперь перед ним стоит выбор: сегментировать существующие рынки с целью охвата новых потребителей либо осваивать новые рынки. Руководство предприятия остановилось на последнем варианте, хоты, думается, было бы целесообразным вести параллельную работу и по первому направлению, поскольку рынок не является насыщенным в критической степени, и снижение цен на предлагаемые товары и услуги смогло бы привлечь новых клиентов на существующем рынке.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на имеющемся рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску. Однако завоевание новых клиентов может потребовать значительных затрат.

Выход на новые рынки может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Прежде чем переходить к реализации данной стратегии необходимо тщательно изучить новый рынок и провести соответствующие маркетинговые исследования, которые помогут оценить возможности регионального рынка и свести к минимуму риски.

Итак, первым этапом, предшествующим разработке стратегии выхода на новый рынок, является собственно изучение этого рынка. При этом изучение рынка подразумевает: оценку рынка, определение потребительских предпочтений, анализ конкурентной среды.

На данный момент предприятие активно развивается в Центрально-черноземном районе, который включает пять регионов. В перспективе руководство ООО «АЦИТ-2» направить свои силы на освоение Поволжского района, который включает уже восемь регионов, и, по мнению руководства предприятия, является весьма перспективным направлением.

Прежде всего, перед предприятием возникает необходимость изучить емкость, потенциал и объем данного рынка. Емкость рынка оценивается, исходя из социальных, демографических, исторических и прочих характеристик района. Потенциал рынка - объем определенного товара, услуги, который может быть потреблен рынком за единицу времени. Расчет потенциала - это исследование на теоретическую готовность потребителей приобретать товар, исходя из потенциального спроса Константинов Г.Н. Современная конкуренция и новые задачи менеджмента. - М.: Человек, 2003.- C. 79. Поволжский район специализируется в нефтяной и автомобильной промышленности, что характеризует его как потенциального потребителя энергосберегающих технологий и иного спектра услуг, предоставляемого ООО «АЦИТ-2».

Объем рынка - количество товаров, услуг и их аналогов, потребляемых рынком в единицу времени. Поскольку предприятие выходит на новый рынок сбыта с товарами достаточно узкой специализации, то, скорее всего при грамотной рекламной стратегии рост компании будет ограничиваться только инфраструктурными возможностями. Поскольку спрос на рассматриваемом рынке ненасыщен, объем предлагаемого товара предположительно будет немедленно продаваться.

Итак, проанализировав соотношение емкости, потенциала и объема рынка, компания имеет необходимые данные, которые позволяют ей приступить к формированию стратегической политики на новом рынке.

Далее необходимо уделить внимание изучению потребительских предпочтений. После того, как принято решение о выходе на региональный рынок, руководству компании необходимо изучить потребительские предпочтения нового рынка, поскольку они также сильно отличаются от региона к региону. Разумеется, предпочтения Поволжского района будет значительно отличаться от предпочтений Центрального. Предположительно, потребители Поволжского района менее требовательны и технически осведомлены, и в тоже время менее, платежеспособны, чем, к примеру, потребители Центрального района. Этот фактор был учтен при выборе рынка для освоения, поскольку географическая близость обоих районов делала их одинаково привлекательными для освоения.

В контексте изучения рынка также необходимо уделить внимание анализу конкурентного окружения. Это исследование относится к оценке объема рынка и предусматривает анализ того, какие продукты, услуги и способы продаж существуют в конкурентном окружении в данном регионе. В некоторых случаях именно с него начинается разработка стратегии, однако на наш взгляд такой подход является менее целесообразным и продуктивным, поскольку логичнее было бы в первую очередь направить усилия на изучение рынка и потребностей, а уже потом - на анализ конкурентов. Одной из особенностей данного анализа является то, что в рамках изучения конкурентной среды особое внимание следует уделить ошибкам, которые допустили конкуренты в реализации бизнеса. По результатам анализа вырабатывается стратегия и тактика продаж, предусматривающая избежание этих ошибок.

После этого можно перейти к следующему этапу. Он предусматривает разработку ассортиментной, продуктовой и ценовой политики.

При выработке региональной ассортиментной и продуктовой политики перед компанией стоит выбор: создавать уникальный продукт для каждого региона или предлагать одинаковый для всех регионов продукт.

В случае выбора первого варианта, следует учитывать, что уникальный продукт, как правило, требует особой разработки или модификации уже имеющегося, что определенно требует дополнительных затрат, которые связаны не только с собственно продуктом, но и системой продаж, маркетинговой, технической поддержкой и т.д. Анализ ситуации на предприятии показывает, что руководство ООО «АЦИТ-2» намерено предложить имеющийся продукт, который успешно продавался в Центрально-черноземном районе. Более того, первоначально планируется предлагать достаточно ограниченный спектр товаров и услуг, что связано с нежеланием руководства понести большие потери в случае провала данного мероприятия. Таким образом, следует предположить, что оптимальным решением в данном случае будет ограниченный в ассортименте и одинаковый для всех регионов продукт, адаптированный к каждому региону (или группе регионов, что будет выгодней в финансовом плане) с помощью, например, ценовой политики.

Что касается продуктовой политики, то она включает в себя следующие четыре этапа:

-исследования,

-разработка продукта. Обычно происходит посредством привлечения региональных представителей. Включает в себя структуру продуктовой линейки, ценовое позиционирование, ширину и глубину ассортимента,

-тестирование, производимое, как правило, в ограниченный период времени,

-полномасштабные продажи.

Далее необходимо приступить к разработке ценовой политики, которая осуществляется в два этапа. На первом этапе определяется цена, исходя из себестоимости на уровне предельных издержек. После этого цена может быть скорректирована, в зависимости от емкости и насыщенности рынка, а также анализа конкурентных продуктов и продуктов-заменителей.

Что касается регионального аспекта ценовой политики, то здесь можно обозначить три основные стратегии, в зависимости от рынка, на котором функционирует компания и экономико-социального и географического положения каждого отдельно взятого региона.

Первая стратегия заключается в том, чтобы устанавливать единые цены на продукцию во всех регионах. Вторая - определение разных цен в каждом регионе. Компромиссом между этими двумя стратегиями является третья - установление разных цен по группам регионов. Интересующий нас регион не является слишком масштабным, чтобы прибегать к группировке, также нет смысла устанавливать отдельные цены для разных регионов. Поэтому было бы целесообразно установить единую цену для всего рынка.

Следующим этапом является разработка региональной сети продаж. Ввиду удаленности от центра предприятию потребуется свой представитель непосредственно в рассматриваемом регионе.

Можно выделить следующие каналы, через которые осуществляются продажи.

Собственный офис, который будет предусматривать наличие складских помещений, персонала, осуществляющего продажу, монтаж и другое обслуживание в соответствии с предлагаемым набором услуг по региону. Фактически это будет мини копия предприятия в Воронеже с единым центром управления.

Преимуществом этого канала продаж является его независимость от внешних партнеров. Наличие офиса и верная модель маркетингового и сервисного обеспечения предполагает достаточно высокое внедрение предлагаемого продукта в регионе, за счет чего планируется скорое получение прибыли.

С другой стороны, если произошла ошибка в маркетинговой или сервисной политике, то данная точка может стать и убыточной.

Что касается особенностей расположения этого канала в регионах, то здесь можно выделить две основные трудности, с которыми может столкнуться предприятие. Первая проблема - выбор помещения. В том случае, если компания решает произвести аренду помещения и отремонтировать его, есть очень большой риск немедленного возрастания арендной платы, который невозможно предотвратить даже долгосрочным договором.

Покупка помещения сопряжена с еще большим риском и в случае неудачи проекта может тяжелым бременем лечь на плечи предприятия. Вторая проблема заключается в том, что очень сложно рассчитать на практике, сколько точек необходимо открыть в одном регионе. Предположительно, на первое время будет достаточно одного головного офиса в Саратовской области, который является географически выгодным, поскольку позволит охватывать близлежащие регионы.

Также возможен вариант с использованием агентских сетей. Агенты, как правило, являются внештатными сотрудниками и работают на основании агентского договора без постоянной заработной платы.

Безусловным преимуществом здесь является то, что компания при найме агентов не несет практически никаких постоянных затрат. В качестве второго преимущества можно отметить постоянное масштабирование системы до бесконечности без существенных инвестиций.

Тем не менее, здесь имеются определенные проблемы. Агент выполняет поиск клиентов и возможно продажу товара, но он не может выполнять тот перечень услуг, которым сопровождается предлагаемая категория товара. Это говорит о том, что предприятию все-таки придется позаботиться о собственном офисе и соответствующих кадрах, однако отказываться от использования агентских сетей не стоит. Преимущество данного метода продаж очевидно при работе с отдельными регионами. В случае создания офиса в Саратове было бы целесообразно наладить работу агентов в других регионах данного района. Это позволило бы предприятию быстрее достичь своей цели по освоению нового рынка. Наличие транспортных возможностей позволит осуществлять доставку и установку оборудования в любом регионе рассматриваемого района, а наличие агентов «на местах» будет способствовать расширению клиентской базы предприятия.