Стратегическое управление организацией

Также существует возможность осуществлять продажи посредством партнеров. Под партнерами здесь подразумеваются юридические лица, не являющиеся подразделениями компании, но реализующие ее продукты.

Несомненным достоинством такого способа продаж является ограничение риска. Ответственность за реализацию продукции в этом случае лежит не на материнской компании, а на партнере, на него же ложатся все расходы по организации сети продаж.

Однако выгода такого метода осуществления продаж будет значительно ниже, да и предприятие-партнер вероятнее всего будет реализовывать аналогичную продукцию конкурентов. Помимо этого, при работе с партнерами компании всегда необходимо помнить, что партнеры будут продавать только то, что выгодно для них, а значит необходимо создавать или адаптировать продукты, такие, которые будут интересны, прежде всего, для партнеров. Соответственно использовать партнеров в качестве продавцов следует только в исключительных случаях и в дополнение к основным каналам продаж.

Итак, мы рассмотрели основное стратегическое направление, которое занимает приоритетное место в иерархии целей предприятия ООО «АЦИТ-2». Тем не менее, оно не является единственным, и необходимо уделить внимание другим направлениям в рамках общей стратегии.

Среди задач, которые стоят перед предприятием, необходимо выделить налаживание партнерских отношений с отечественными производителями и повышение эффективности работы персонала. По нашему мнению налаживание партнерских отношений с поставщиками является выгодным ходом, который принесет очевидную выгоду обеим сторонам, поскольку предприятия окажутся одинаково заинтересованы в успехах друг друга, и их усилия будут направлены на совместную реализацию долгосрочной стратегии.

Что касается эффективности работы персонала, то тут необходимо принять ряд конкретных мер, направленных на мотивацию и стимулирование персонала. Возможно, было бы целесообразным ввести автоматизацию учета рабочего времени, что даст руководителю объективные критерии оценки состояния трудовой дисциплины. Предоставляемые системой отчеты позволят быстро выявить недобросовестных сотрудников, увидеть проблемы, требующие первоочередного внимания. Особенно эффективной будет система учета, имеющая возможность стыковки с уже используемой в организации программой. Периодически проводимые аттестации помогут повысить уровень профессионализма сотрудников, выявить перспективных кандидатов на повышение или наоборот снять сотрудников не соответствующих предъявляемым требованиям. Проведение аттестаций поможет избавиться от субъективного подхода при кадровых назначениях и более эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал. Необходимость подготовки к периодическим аттестациям дополнительно стимулирует персонал к повышению своего профессионального уровня Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009. - №11 [Электронный ресурс]. Режим доступа (http://www.hr-portal.ru/article).

Что касается непосредственно мотивации персонала, то здесь в первую очередь следует уделить уровню материального поощрения в зависимости от выполняемого объема и сложности работы. Для большинства должностей существуют эффективные методики расчета зарплаты с привязкой к важным для компании показателям работы. При наличии соответствующих программных средств внедрение новой схемы начисления зарплат не вызовет сложностей. С другой стороны, не стоит слишком перегружать схему расчета зарплаты второстепенными критериями. Не следует придавать денежной мотивации слишком большое значение, поскольку есть и другие способы стимулирования сотрудников.

Возможно, следует использовать более гибкую систему рабочего графика. Организация работы сотрудников по графикам во многих случаях позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы, привлекая сотрудников к работе именно тогда, когда они необходимы. Продуманный график работы обеспечит, например, максимальное количество сотрудников на рабочих местах в часы наплыва клиентов, и минимально необходимое количество, когда клиентов нет Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009. - №11 [Электронный ресурс]. Режим доступа (http://www.hr-portal.ru/article). Использование графиков позволяет работодателю оплачивать только действительно необходимое ему время присутствия сотрудника на рабочем месте.

Итак, мы рассмотрели основные стратегии, реализация которых является для предприятия первоочередной. Однако необходимо отметить. Что для проведения стратегической политики предприятие должно опираться не только на окончательно оформленный и, в большинстве случаев долгосрочный, стратегический план, но и учитывать возможные сценарии развития предприятия. Это, прежде всего, указывает на то, что принятый план мероприятий не является неизменным и должен корректироваться с учетом внешних и внутренних изменений.

Разработке возможных сценариев развития предприятия способствует определение интегрального показателя, который характеризует соотношение величин возможностей предприятия и его востребованности на рынке:

k = В / РВ,

где k - интегральный показатель,

В - возможности предприятия,

РВ - рыночная востребованность.

Данный показатель характеризует способность организации предлагать товары или оказывать услуги, которые будут реализованы на рынке, иными словами фактические и потенциальные возможности предприятия найдут своих потребителей. Также при помощи этого показателя можно определить степень использования возможностей предприятия, с одной стороны, а с другой - степень использования его рыночной востребованности.

Если в результате расчетов значение данного показателя стремится к единице, то можно сказать, что организация реализует свои возможности максимально эффективно.

По результатам данного анализа с учетом возможных изменений может оказаться, что возможности предприятия не соответствуют уровню востребованности на рынке, в одном случае превышая его, в другом - демонстрируя недостаточность его удовлетворения. В связи с этим необходимо разработать определенные управленческие решения, направленные на разрешение сложившегося несоответствия с учетом обстоятельств. В качестве примера можно привести следующие мероприятия:

-избавление от лишних ресурсов при недостаточной рыночной востребованности и неблагоприятных изменениях инвестиционного климата;

-расширение торговли и привлечение инвестиций при недостаточности возможностей предприятия и положительной тенденции изменения рынка;

- продажа несбалансированных ресурсов и т.д.

Надо отметить, что предприятию необходимо систематически проводить подобный анализ для корректировки управленческой стратегии, грамотного управления ресурсами с учетом тенденций изменения ситуации на рынке энергосберегающей продукции, что позволит предприятию вести эффективную хозяйственную деятельность.

Подводя итоги вышесказанному, следует обратить внимание ещё на один немаловажный момент. Эффективность реализуемой стратегии можно оценить только, проведя анализ полученных в ходе её реализации результатов. При этом необходимо учитывать мастерство и профессионализм руководства в практическом применении системы управления реализацией стратегии.

На примере ООО «АЦИТ-2» мы смогли убедиться, что руководство компании прекрасно владеет ситуацией на рынке, проводит грамотную политику расширения на основе тщательно проработанного стратегического плана. На данном этапе сложно предложить какие-либо конкретные действия, направленные на повышения эффективности деятельности предприятия. Полагаем, руководство фирмы и менеджерское звено в полной степени осознает все риски и возможности, перед которыми находится компания. Надо отметить, что предпринимаемые действия органично вписываются в разработанный сценарий развития предприятия. Форсирование событий может привести к возникновению новых рисков и ввести компанию в затруднения. Снижение темпов развития наоборот затормозит организацию, не позволив ей воспользоваться благоприятными возможностями. Таким образом, можно сделать вывод, что реализация стратегии компании осуществляется в нужном темпе и под грамотным руководством. Об эффективности принимаемых решений мы можем судить по финансовым показателям, рассмотренным выше.

В данной главе мы рассмотрели возможности разработки и реализации стратегии завоевания нового рынка, что на данном этапе является для компании приоритетным направлением. Думается, с учетом всех вышеизложенных аспектов, данная стратегия окажется успешной, и организация сумеет выйти на новый рынок, не понеся серьезных потерь, а в перспективе - станет лидером в рассматриваемом регионе.

3. Совершенствование стратегического управления организацией с помощью компьютерных технологий

3.1 Роль компьютерных систем в принятии управленческих решений

Очевидно, что по мере развития экономики и возникновения новых технических средств, возникают методы и средства компьютерного экономического управления. На сегодняшний день благодаря компьютерным системам возможно осуществление генерации экономических стратегий, критериев их оценки, методов ранжирования, внешнее воздействие на выполнение поставленных экономических целей и реализующих их стратегий.

На рынке программных средств управления проектами в России наряду с известными зарубежными пакетами присутствует и популярное отечественное решение -- Spider Project. В России этот пакет достаточно популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми разнообразными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это, прежде всего, связано с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. Так, например, в России практически во всех областях приложения управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность рассчитывается исходя из производительностей назначенных ресурсов, а не является исходной информацией. Пакет Spider Project разработан компанией Spider Management Technologies - одной из ведущих в России консалтинговых компаний по управлению проектами.

Из основных особенностей этого пакета следует отметить:

- возможность составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов;

- оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности

моделирования их работы;

- включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет

расписания с их учетом;

- расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов;

- интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных;

- использование множественных иерархических структур работ и

ресурсов проекта;

- оригинальные подходы к моделированию рисков;

- дополнительные формы графических отчетов.

Главным недостатком, сдерживающим продвижение Spider Project на рынке программных продуктов управления проектами, является отсутствие возможности территориально разнесенного управления корпоративными проектами.

Минимальные требования к системе: процессор i486 или выше; операционная система Windows (95, 98, 2000, NT); оперативная память не менее 32М; свободное место на диске для установки программы не менее 25М, свободное место на диске для хранения проектов около 1500К на каждые 1000 операций проекта.

Рабочее пространство главного окна разбито на три функциональные зоны. В левой её части - ярлыки к открытым проектам. В средней части - 16 ярлыков на шаблоны представления и данные проекта. В правой части располагаются ярлыки на открытые документы проекта. Документ проекта можно создать из текстовых файлов, html-файлов или файлов баз данных.

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако основным из них является подход к определению длительности операций. В большинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения. В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физические объемы работ на операциях. Длительность определяется пакетом в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. В связи с этим, имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованные во всех пакетах, можно использовать и объемные задержки. Дело в том, что с временными задержками может возникнуть ситуация, когда работа началась, но исполняется медленнее, чем было запланировано и временная задержка может исчерпаться раньше, чем будет выполнен запланированный объем работ.

Кроме отдельных ресурсов можно задавать мультиресурсы и пулы.

Мультиресурсы - это группы ресурсов, которые выполняют работы вместе (например, бригада). Мультиресурсы можно назначить на исполнение операций целиком, что означает назначение всех ресурсов, которые в них входят. Пулы - это группы взаимозаменяемых ресурсов.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов. Для анализа исполнения проекта, а также для анализа «что если» очень важно иметь возможность сохранять прежние версии проекта и иметь возможности для сравнения и анализа отклонений текущей версии проекта от предыдущих. В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравнению с какой-то базовой версией, но и с любой другой.

Расчет расписания проекта методом критического пути производится без учета ограничения по ресурсам и имеет точное математическое решение. Если же при расчетах учитывается ограниченность ресурсов, то понятие резервов, в том числе и полного резерва (total float) теряет смысл. В Spider Project вычисляется ресурсный критический путь и резервы сроков исполнения операций с учетом ограниченности ресурсов.

Алгоритм анализа рисков так же отличается от реализованного в других системах. При моделировании рисков в качестве исходной информации используются не оценки длительности (оптимистические, пессимистические), а оценки производительности ресурсов.

Непривычно, но достаточно продумано, реализована поддержка групповой работы над проектом. В Spider Project нет одновременного доступа на изменение данных. Ответственный за свою часть проекта (фазу) представляет менеджеру проекта свои файлы. И решение принять или отвергнуть изменения остается за менеджером проекта. Именно такое решение, по мнению разработчиков, позволяет избежать неразберихи при изменении проектных данных, и, как следствие, траты времени на вылавливание багов. С этих позиций разработана и система групповой работы через интернет.

Система взаимодействия между участниками проекта с использованием внутрифирменной Intranet или Internet по следующему механизму:

· созданная главным менеджером полная версия проекта передается на сервер с указанием списка пользователей и уровня доступа тех, которым она предназначается,

· пользователи системы согласно включенным в список ограничениям по доступу к проектам, могут получить план проекта - только для чтения или его фазу (подфазу) для управления реализацией,

· в результате выполнения функции управления пользователь передает измененный план (фазы, подфазы) обратно на сервер, откуда он может быть получен руководителем проекта.

При обращении к серверу система проводит идентификацию пользователя, обеспечивая, таким образом, разграничение доступа к проектам.

Обмен данными между сервером и клиентами осуществляется с использованием протокола FTP, что позволяет развернуть систему на любой платформе. Проект отправляется на сервер непосредственно из пакета при выборе пункта меню «Отправить». FTP сервер служит таким же хранилищем проектов, как и другие директории (Рабочее, Центр, Архив) - входя на сервер, пользователь видит список доступных для него проектов и открывает их прямо в Спайдере.

3.2 Информационное обеспечение компьютерного решения задачи

Автоматизированная система решения задач может рассматриваться как упорядоченная (в смысле последовательности функционирования и по назначению) совокупность программных модулей и информационных наборов данных, служащих подспорьем в ходе принятия стратегических решений управляющим персоналом организации. Как и любая информационно-советующая система, она включает в себя ряд стандартных подсистем, таких, как техническая, информационная, инструментально-системная, проблемно-ориентированная программная, документально-описательная, прогнозно-статистическая, подсистема управления персоналом. Каждая подсистема несет свою нагрузку, имеет специфическую функциональную направленность. В совокупности они предназначены в первую очередь для оптимального согласования множества целей, которые ставятся различными подразделениями экономико-производственной структуры или отдельного предприятия, в зависимости от того уровня, на котором решаются стратегические задачи.

Компьютерные информационные системы (КИС) на предприятии проектируются в соответствии с основными правилами системотехники, главными из которых являются:

* кибернетический подход, предполагающий постановку цели функционирования предприятия, моделирование структуры и динамики развития рыночных процессов, наличие прямых и обратных связей, декомпозицию подсистем и модулей;

* открытость и возможность совершенствования всего комплекса и каждого его компонента в отдельности;

* внутренняя непротиворечивость как на уровне данных, как и на уровне управляющих процедур;

* минимизация бумажного документооборота;

* максимизация эффективности функционирования всей системы;

* рационализация технологических цепочек за счет внедрения стандартизированных форм, операционно-программных средств и специализированных модулей.

Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы.

Для успешной автоматизации управленческих работ всесторонне изучаются пути прохождения информационных потоков как внутри предприятия, так и во внешней среде. Анализируется, классифицируется и группируется внутренняя и внешняя информация по источникам возникновения, экономическим характеристикам, объему и назначению, разрабатываются схемы функционирования информационных циклов и моделируются взаимосвязи элементов реальной маркетинговой системы.

Результаты предпроектного обследования сводятся в документы: техническое задание на проектирование (T3) и технико-экономическое обоснование (ТЭО).

Следующая стадия - техническое и рабочее проектирование. На этой стадии формируются постановки задач, осуществляется выбор математических моделей, разрабатываются блок-схемы программ. Одновременно разрабатываются классификаторы и коды, модели размещения информации в базе данных, включая элементы входных, промежуточных и выходных информационных составляющих.

Ответственной работой на стадии проектирования является формирование заданий на программирование модулей системы. На их основе разрабатываются программные модули, отлаживается каждый из них и проект в целом. Одновременно осуществляется привязка программного обеспечения к комплексу технических средств, а также рассчитываются показатели предварительной оценки экономической эффективности автоматизированной информационной системы управленческих решений. Завершается стадия документальным оформлением технорабочего проекта, написанием инструкций по эксплуатации системы. Затем готовый технорабочий проект после его одобрения заказчиком сдается в опытную эксплуатацию.

Стадия внедрении автоматизированной информационной системы предполагает: апробацию предложенных проектных решений в течение определенного периода, достаточного для освоения пользователями методики работы в новых технологических условиях; всестороннюю проверку в условиях, максимально приближенных к реальным, всех ветвей программ, входящих в комплекс, а также в случае необходимости - окончательную корректировку составляющих элементов автоматизированной информационной системы и технологии. Апробация обеспечивающих и функциональных подсистем проводится в режиме реального времени и в условиях, близких к действительным рыночным ситуациям.

Поскольку автоматизированная информационная система носит адаптационный характер, то для достижения приемлемого уровня адекватности моделей требуется некоторое время, в течение которого система будет проходить период «самообучения». Поэтому длительность этапа «опытного» внедрения автоматизированной информационной системы должна быть достаточна для завершения данного процесса и окончательной отладки данной системы. По завершении этапа внедрения начинается живая работа системы в эксплуатационном режиме, который, однако, не исключает корректировку по мере надобности целевых функций и управляющих параметров включенных в нее задач. Возможность такого уточнения должна быть предусмотрена на этапе проектирования, являясь неотъемлемым свойством самой постановки маркетинговых задач. В качестве дополнительной гарантии фирма-разработчик обычно предлагает заказчику сервисную услугу - сопровождение своего программного обеспечения в процессе функционирования, причем новые более прогрессивные версии системы предоставляются, как правило, по льготным расценкам.

Помимо выполнения требования адаптивности созданная технология должна удовлетворять и классическим условиям проектирования:

-функциональная полнота; своевременность предоставления данных;

-техническая надежность и информационная достоверность;

-эргономическая рациональность и экономическая эффективность. С точки зрения классификации автоматизированной информационной системы, система автоматизации управленческих решений может рассматриваться как информационно-советующая система.

Декомпозиция автоматизированной информационной системы на отдельные относительно обособленные с точки зрения практических приложений части позволяет осуществить модульный принцип построения автоматизированной информационной технологии. При этом единичный структурно-функциональный элемент автоматизированной информационной системы рассматривается как задача. Такой подход обеспечивает разработчику возможность распараллелить отдельные работы в ходе написания, отладки и внедрения отдельных программных модулей, входящих в автоматизированную информационную технологию. Главная проблема здесь - учесть все возможные взаимосвязи между задачами и построить на их основе полную и непротиворечивую информационную модель системы управления.

В общем виде постановка задачи состоит из четырех принципиально важных компонентов:

* организационно-экономической схемы и ее описания;

* свода применяемых математических моделей;

* описания вычислительных алгоритмов;

* концепции построения информационной модели системы.

Постановка каждой отдельной задачи документально оформляется в виде соответствующего определенного раздела технорабочего проекта и занимает значительную часть общего времени оригинального, т.е. ориентированного на конкретные условия и нестандартные решения, проектирования автоматизированной информационной технологии. Так, разработка организационно-экономической схемы предполагает конкретизацию основных характеристик задачи: формулировки стратегической цели и обоснования критериев оптимизации; содержания отельных этапов выполняемых практиками работ для решения данной проблемы и места осуществляющих эти работы подразделений; технологии документооборота; направления трудозатрат; структуры управления и назначения каждого управленческого звена; вычленения ресурсных и временных ограничений по видам и т.д. Для построения таких схем необходимо использоваться информацией, содержащейся в ТЭО и в техзадании, разработать методики расчета показателей, основываясь на результатах изучения сложившейся структуры маркетингового управления на предприятии.

Математическая модель и разрабатываемые на ее основе алгоритмы должны удовлетворять трем требованиям: определенности (однозначности), инвариантности по отношению к различным альтернативным ситуациям в задаче и результативности (возможности ее решения за конечное число шагов).

Результатом алгоритмизации является логически построенная и отлаженная блок-схема.

Наконец, разработка информационной концепции предполагает определение реквизитов входных и выходных форм, их расположения и взаимосвязи, носителей исходных и результатных данных, состава нормативно-справочной информации, способов информационного взаимодействия разных задач, сроков и периодичности предоставления и получения данных, а также пользователей и источников этой информации. В итоге построения графа взаимосвязей показателей, имеющих отношение к данной задаче, создается информационная модель конкретной предметной области. Единичный фрагмент этого графа отражает один выходной и несколько входных показателей, исчисляемых на основе расчетных формул.

Несмотря на преимущественную ориентацию на решение задач автоматизации маркетинга на уровне отдельного предприятия, разработчику всегда нужно помнить об универсализации проектных решений в данной области, что обусловливается требованиями экономической реальности. Сегодня происходят процессы укрупнения и объединения зачастую различных по природе организационно-экономических объектов. Поэтому технология совершенствования управленческих решений за счет автоматизации сбора, передачи, хранения и выдачи данных должна подчиняться определенным правилам и стандартным схемам.

Особенно важно соблюдать единство подхода к постановке стратегических задач на техническом и математико-алгоритмическом уровнях. Применение кибернетических принципов обеспечивает в таком случае единство и совместимость систем обработки стратегических данных на разных уровнях правления и в различных звеньях технологической цепочки. Основой для проектировщика автоматизированной информационной системы должен быть системный подход, позволяющий охватывать большинство проблем автоматизации этой сферы деятельности уже на этапе постановки задач и выбора экономико-математических методов их решения.

Постановка задач начинается на предпроектной, а завершатся - на стадии технического проектирования, причем в этой работе главная роль принадлежит специалисту - пользователю системы. Главные обязанности постановщика - заложить основы для проектирования математического и информационного обеспечения, разработать идеологию программного и технического обеспечения, создать концепцию организационного и эргономического обеспечения автоматизированной информационной технологии в автоматизированной информационной системы.

Таким образом, принципы функционирования будущей автоматизированной системы, структура модульных связей и состав ее подсистем определяются уже на данном этапе.

Постановка задачи требует от пользователя не только профессиональных знаний той предметной области, для которой выполняется постановка, но и владение основами компьютерных информационных технологий. Ошибки пользователя на этапе постановки задачи увеличиваются в сотни и даже в тысячи раз по своим последствиям (в зависимости от масштаба системы), если их обнаружат на конечных фазах создания или использования прикладного программного продукта.

Объясняется это тем, что каждый из последующих участников создания прикладных программ не располагает информацией, необходимой для исправления содержательных ошибок.

Создание программного продукта может вестись и самим пользователем, причем это можно считать более предпочтительным вариантом с точки зрения простоты построения программы. Вместе с тем, с позиции профессиональных программистов, такие программы могут содержать большое число погрешностей, поскольку они менее эффективны по машинным ресурсам, быстродействию и многим другим традиционным критериям.

Пользователь, как правило, приобретает и применяет готовые программные пакеты, по своим функциям удовлетворяющие его потребности, ориентированные на определенные виды деятельности (бухгалтерскую, маркетинговую, финансовую и т.д.). Такое направление является на сегодня ведущим в сфере компьютеризации и информатизации обслуживания пользователей. Нередко оно дополняется разработкой оригинальных прикладных программ, однако в любом случае постановка задач требуется.

Постановка и реализация задач на ПЭВМ требует усвоения основных понятий, касающихся теоретических основ компьютерных информационных систем. К ним относятся:

* свойства, особенности и структура экономической информации;

* условно-постоянная информация, ее роль и назначение;

* носители информации, макет машинного носителя;

* средства формализованного описания информации;

* алгоритм, его свойства и формы представления;

* назначение и способы контроля входной и результатной информации;

* состав и назначение устройств ПЭВМ;

* состав программных средств ПЭВМ, назначение операционных систем, пакетов прикладных программ (ППП), интегрированных пакетов программ типа АРМ бухгалтера, АРМ финансиста, АРМ маркетолога и др.

При описании постановки задачи указывается ее объемно-временные характеристики. Они отражают объемы входной и выходной информации (количество документов, строк, знаков, обрабатываемых в единицу времени), временные особенности поступления, обработки и выдачи информации. Важной также является выверка точности и полноты названий всех информационных единиц и их совокупностей.

В условиях автоматизированной обработки кроме привычных для восприятия наименований показателей в документах (наименования строк и граф) используются нетрадиционные формы представления информации. Четкость наименований информационных совокупностей и их идентификации, устранение синонимов и амонимов в названиях экономических показателей обеспечивают более высокое качество результатов обработки. Полное название показателя в сложных формах может складываться из названий строк, граф и элементов заголовочной части документа. Для количественных и стоимостных реквизитов указывается единица измерения. Описание показателей и реквизитов какого-либо документа требует, как правило, их соотнесения с местом и временем отражаемых экономических процессов. Поэтому пользователь должен помнить о необходимости включения в описания соответствующих сведений, немеющих место, как правило, в заголовочной части документа название или код предприятия, дата выписки документа и т.д.).

Структурная система управления сбытом состоит из набора микропроцессорных устройств и программного обеспечения, связи между которыми отражают специфику объекта управления.

Программное обеспечение автоматизированной информационной технологии - совокупность программ регулярного применения, описаний и инструкций по их использованию, предназначенных для технической эксплуатации автономных ЭВМ, АРМ вычислительных систем и сетей, а также участие специалистов-программистов в создании и сопровождении программных продуктов.

Основным программным обеспечением в сбытовой деятельности являются программы, которые при обработке коммерческой информации позволяют решать основные задачи по управлению товарными запасами, организации товародвижения, контролю за издержками обращения, выбору каналов и методов сбыта, анализу, планированию и контролю за товарооборотом, по организации сервиса, определению оптимальной цены товара и т.д.

Все программные модули, используемые в сбытовой деятельности, информационно связываются с автоматизированным банком данных и между собой и обладают функциональной самостоятельностью. Работа с программным обеспечением, используемым в подсистеме, организуется в диалоговом режиме и создает условия для обработки коммерческой информации в режиме реального времени. Это позволяет организовать обращение к информационной подсистеме с запросом о состоянии объекта управления в любой момент времени и получать оперативную информацию о движении товаров, товарных запасах, текущем состоянии товарно-денежных потоков и периодической отчетности, вырабатываемой системой.

К программному обеспечению предъявляются требования по высокой надежности, эффективному использованию ресурсов ЭВМ, структурности, модульности, эффективности по затратам, дружественности по отношению к пользователям и т.д.

Наибольшее распространение для локальных ПЭВМ получили операционные системы MS DOS фирмы Microsoft различных версий. Используются также программы Unix, OS/2 и др.

Для локальных вычислительных сетей используются операционные системы NetWare (Novell), Windows NT, Unix и др., которые организуют работу ПЭВМ, подключенных к ЛВС.

Специальное программное обеспечение АРМ обычно состоит из уникальных программ и функциональных пакетов прикладных программ. Именно от функционального ПО зависит конкретная специализация АРМ. Учитывая, что специальное ПО определяет область применения АРМ и состав решаемых пользователем задач, оно создается на основе инструментальных программных средств диалоговых систем, ориентированных на решение задач со схожими особенностями обработки информации.

По АРМ должно обладать свойствами адаптивности и настраиваемости на конкретное применение в соответствии с требованиями пользователя.

Базовыми прикладными программными средствами при создании АРМ для организации сбытовой деятельности являются программные средства для подготовки текстов, табличных документов, программные средства для подготовки текстов, табличных документов, программные средства для автоматизации работ по созданию и ведению баз данных, поиску требуемых сведений для подготовки различных документов, бухгалтерские программы, специализированные программы по обработке коммерческой информации. Большое распространение получили интегрированные пакеты прикладных программ, в составе которых имеются текстовый редактор, табличный процессор, СУБД, а также конкретный командный файл настройки ПО на конкретный вид (режим) обработки информации. Это позволяет организовать работу пользователя на АРМ в сбытовой деятельности в диалоговом режиме с максимальным учетом его профессиональных требований, сочетающих целостную обработку коммерческой информации.

Сбытовая деятельность на предприятии, в фирме интегрируется с другими функциональными задачами управления материальными ресурсами, что находит отражение в составе программного обеспечения. Большое влияние на этот процесс оказывают и зарубежные программные разработки, в которых присутствует слияние задач маркетинга и сбыта продукции с задачами финансового анализа, бухгалтерского учета и др.

3.3 Компьютерная оценка эффективности

Эффективность управления может подразумевать как системную, так и операционную эффективность Константинов Г.Н. Современная конкуренция и новые задачи менеджмента. - М.: Человек, 2003.-С. 328. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. В то же время операционная эффективность представляет собой соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, что определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Что касается оценки эффективности стратегических задач предприятия, то здесь речь идет об определении, насколько реалистичны поставленные руководством фирмы задачи, и возможно ли их претворить в жизнь. При разработке данного вопроса необходимо опираться на данные всестороннего анализа, который необходимо проводить при помощи системы показателей, отображающих состояние и развитие субъекта оценки. В данной связи особую роль играют компьютерные технологии, использование которых значительно упрощает процедуру получения качественных показателей и дает наиболее точные результаты.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управления является достижение научно обоснованного уровня его затрат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эффективности управления существует два основных метода исчисления показателей эффективности - затратный и ресурсный Трахтенгерц Э.А. Компьютерные технологии коррекции целей, стратегических решений и оперативных воздействий в динамике управления // Управление большими системами. - 2008 г. - Вып. 23. - С. 84.

Первый метод и соответственно показатель, характеризующий эффективность управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление:

Э_м = П/Р_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

П - результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (доходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия - чистую (нераспределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента - ресурсный, выражает соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например численности работников аппарата управления Трахтенгерц Э.А. Компьютерные технологии коррекции целей, стратегических решений и оперативных воздействий в динамике управления // Управление большими системами. - 2008 г. - Вып. 23. - С. 85:

Э_м = П/К_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

П - результат деятельности предприятия;

К_у - численность административно-управленческого персонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» Трахтенгерц Э.А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений В 2-х томах. Том 1. Методы и средства. - М.: СИНТЕГ, 2009. - С. 92 эффективность менеджмента. Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_п-П_б)/(Р_уп-Р_уб)

где:

П_п, Пq - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_у6 - расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента (Э), выраженный в процентах Трахтенгерц Э.А. Компьютерные технологии коррекции целей, стратегических решений и оперативных воздействий в динамике управления // Управление большими системами. - 2008 г. - Вып. 23. - С. 85:

Э = ((Э₂-Э₁)*100)/Э₂

где:

Э₁ и Э₂ - экономическая эффективность управления предприятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается снижением уровня издержек обращения, то это свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете, эффективность управления организацией сводится к общим социально- экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также затрудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска приемлемого интегрального показателя. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям Трахтенгерц Э.А. Компьютерные технологии коррекции целей, стратегических решений и оперативных воздействий в динамике управления // Управление большими системами. - 2008 г. - Вып. 23. - С. 85:

- отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

- показывать степень достижения этих результатов; фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Данный интегральный показатель экономической эффективности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффективности и может сопровождаться снижением уровня эффективности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показатель эффективности менеджмента представляет собой произведение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в отличие от частного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее, использование интегрального показателя, каким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность менеджмента. В связи с этим интегральный показатель требует дополнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредственно управленческой деятельности, а также потребность выявления влияния этой деятельности на ту или иную сторону деятельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наряду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частности, следующие Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 35:

-экономическую эффективность управленческого персонала,

-соотношение численности работников управления и всего персонала организации,

-отношение фонда заработной платы работников управления к общему фонду заработной платы организации,

-соотношение стоимости основных фондов системы управления и предприятия в целом,

-коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг,

-коэффициент затрат на управление.

Будем считать, что при оценке эффективности достижения цели будут использованы критерии:

- оценка успешности реализации стратегий;

- реализуемость цели.

Критерии оценки успешности достижения цели и эффективности реализации информационной стратегии могут совпадать. Для краткости изложения будем считать, что оценка эффективности реализации стратегии по оцениваемым критериям совпадает с оценкой успешности достижения цели.

Теперь перейдем к рискам. Под оценкой риска можно понимать величину возможного ущерба, степень отступления от намеченной цели, неполнота в отношении ожидаемых преимуществ (доходов, политической власти, положения на рынке) и т.д. Необходимо отметить, что при оценке риска достижения цели руководитель или эксперт очень часто не имеет достаточно данных для объективной оценки возможных угроз и вынужден исходить только из своих субъективных оценок и интуиции.

Для определения опасности рисков информационного управления система представляет на дисплеи руководителей и экспертов список возможных рисков, находящийся в базе данных, просит отметить те риски, которые они хотят внести в окончательный список, и добавить новые, если они считают это нужным.

Затем в компьютерную систему вводится процедура согласования. Пусть это будет процедура голосования с требованием единогласия. Компьютерная система анализирует списки рисков всех руководителей, оставляя в окончательном списке только те, которые помечены всеми руководителями, и высвечивает полученный список на их дисплеях. Если список утверждается, процедура формирования списка рисков считается законченной, если нет - процедура повторяется.

Стратегии, обеспечивающие возможности маневрирования при управлении риском, могут включать:

- предотвращение риска;

- уклонение от риска;

- сокращение времени нахождения в опасной зоне;

- принятие риска;

- диверсификация рисков;

- дублирование операций, объектов и ресурсов;

- изоляция опасных синергетических факторов друг от друга;

- перенос рисков на других агентов;

- вероятность потерь, возникающих при вложении предпринимательской фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Теперь перейдем к оценке реализуемости цели управления. Методика оценки реализуемости в каком-то смысле близка к методике оценки рисков. Близость объясняется тем, что эти оценки также в значительной степени субъективные, основанные на опыте, знаниях и интуиции, а не на точном расчете. Задачу оценки реализуемости целей можно подразделить на перечисленные ниже подзадачи Трахтенгерц Э.А., Степин Ю.П., Андреев А.Ф. Компьютерные методы поддержки принятия решений в нефтегазовой промышленности. - М.: СИНТЕГ, 2005. - С. 357. Оценить реализуемость каждой подзадачи легче, чем сразу всей задачи в целом.

Техническая реализуемость предусматривает возможность получения требуемого состояние (экономического, политического, социального и т.п.) атакуемого объекта, используя традиционные или вновь предлагаемые технологии информационных воздействий.

Экономическая реализуемость представляет собой оценку возможности получения ожидаемой прибыли от информационных воздействий, например, оттого что продукцию конкурента перестают покупать, а вместо нее покупают продукцию атакующей организации.

Финансовая реализуемость подразумевает оценку обеспечения финансирования для проведения информационных воздействий. Финансовая реализуемость - обеспечение такой структуры денежных потоков, при котором на каждом шаге расчета имеется достаточное количество денег для осуществления цели. Но с оценками финансовой реализуемости как в информационном управлении, так и в экономическом, случаются иногда странные вещи. Так расходы по созданию туннеля под Ламаншем в несколько раз превысили первоначальную смету Трахтенгерц Э.А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений В 2-х томах. Том 1. Методы и средства. - М.: СИНТЕГ, 2009. - С. 115. Казалось бы, этот проект не будет осуществлен, но руководство компании сумело провести успешную информационную компанию, в результате которой смогло расструктурировать долги, привлечь новые средства, успешно закончить работы и начать эксплуатировать туннель. Правда, выплата дивидендов акционерам откладывается на длительный срок. Аналогичные вещи могут произойти и при оценке финансовой реализуемости цели в динамике управления.

Итак, мы увидели, что для упрощения расчетных процедур существуют программные продукты, позволяющие оценивать и прогнозировать финансовое состояние предприятия, выполнять сравнительный анализ эффективности вариантов проекта, моделировать экономическое развитие проекта и получать приемлемые для инвестора результирующие показатели.

В настоящее время компьютерные технологии позволяют провести оценку эффективности реализуемой стратегии. При решении поставленной задачи оценивается прогностическая действенность, иными словами способность осуществлять различные формы контроля, т.е. устанавливается, насколько результат прохождения той или иной формы контроля связан с успешностью дальнейшего осуществления стратегии.

Итак, мы рассмотрели основы проведения оценки стратегической эффективности, при этом мы выяснили, что основополагающим принципом выработки адекватных алгоритмов анализа и оценки эффективности стратегии является учет следующих факторов:

- специфика деятельности всех составляющих экономической стратегии и подразделений компании;

- совокупность внутренних и внешних по отношению стратегии факторов, влияющих на ее конечную эффективность;

-сам процесс интегрированной деятельности и ее результат должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы; рассмотрению подлежат все виды эффективности: маркетинговая, инвестиционная, кадровая и др.

При этом особого внимания заслуживает учет внешних факторов экономической среды функционирования компании, начиная со стадии обоснования целей и уровня возможной эффективности.

Также мы выяснили, что достичь наиболее точной оценки эффективности реализуемой стратегии возможно за счет применения современных технологий и инструментальных средств компьютерных систем, значение которых в осуществление данного процесса с каждым днем все более возрастает.