Внедрение информационных технологий в управление организацией

6.2 Основные функции системы управления персоналом

Модуль отвечает за выполнение задач, которые связаны с деятельностью подразделений, выполняющих расчетные функции. Специалистами TopS BI на основе Oracle Payroll разработан комплекс дополнительных алгоритмов для расчета заработной платы, что позволяет реализовать в системе принятые на российских предприятиях схемы ведения расчетов и выплат заработной платы.

Все модули системы тесно интегрированы. Это позволяет исключить дублирование функций, снизить количество ошибок, связанных с обработкой данных о рабочем времени персонала, представленных в разных формах и в неструктурированном виде. Например, информация об отсутствии, введенная в подсистему учета кадров, предварительно обрабатывается и попадает в расчет зарплаты автоматически, никаких действий в этом направлении больше не требуется. То же касается информации о перемещениях и всей личной информации, которая используется в других подсистемах. Например, формирование табеля не входит в компетенцию расчетчика зарплаты. В случае интегрированной системы он получает готовую информацию, причем не в виде листа на столе, а в виде готовых для расчета данных.

Аналитические модули:

Эти компоненты системы могут применяться для решения неформальных задач управления персоналом. Модули позволяют руководителям анализировать данные о персонале в целом (о движении персонала, текучести кадров, о возрастном, квалификационном составе и пр.), о группах сотрудников, вплоть до работы каждого отдельного сотрудника, и планировать мероприятия, связанные с обучением и повышением квалификации сотрудников, совершенствованием системы мотивации, стратегическим управлением персоналом и т.д.

6.3 Управление отношениями с поставщиками на базе решения SAP Supplier Relationship Management (SRM)

Закупки - один из ключевых элементов бизнеса современной компании. Снижение расходов, связанных с закупкой материалов и услуг, позволяет компании повысить рентабельность. Вместе с тем, недопустимо снижение качества закупаемых продуктов, а значит, необходим выбор квалифицированных поставщиков, формирование с ними устойчивых и взаимовыгодных партнерских отношений. Управление этими процессами позволяет компании уменьшить риски закупок. Системы управления отношениями с поставщиками на базе решения SAP SRM - эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности компании.

Компания TopS BI предлагает услуги по построению эффективной системы управления закупочной деятельностью на базе решения SAP Supplier Relationship Management (SRM).

Системы управления отношениями с поставщиками позволяют решать следующие задачи.

· Осуществлять сбор, регистрацию и анализ потребностей всех подразделений компании в закупках материалов и услуг. Планировать график закупок.

· Выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы).

· Заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщиками.

· Организовать централизованное снабжение всего предприятия и учет общих затрат на снабжение.

· Осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщиками.

В результате компания получает возможности:

· снизить расходы на закупки путем консолидации потребностей подразделений, сокращения разовых закупок, оптимизации цен в результате тендеров и аукционов;

· сократить закупочный цикл за счет автоматизации рутинных операций взаимодействия с поставщикам;

· оптимизировать базу источников поставок и повысить качество снабжения.

Система на базе SAP SRM может работать в интеграции с любыми решениями управления логистической цепочкой (SCM), управления жизненным циклом продукта (PLM) или планирования ресурсов предприятия (ERP), как производства фирмы SAP, так и других поставщиков. Решение SAP SRM полностью интегрируется с другими компонентами SAP Business Suite, в том числе с SAP ERP.

Предлагаемое решение наиболее эффективно для крупных компаний, где закупка материалов и услуг является существенным фактором затрат.

Основные функции системы управления закупочной деятельностью на базе SAP SRM

Стратегическое снабжение (выбор поставщика).

· Аналитика выбора источников поставки. Система позволяет отслеживать общие затраты компании на снабжение, выявлять факты избыточности числа поставщиков для однотипных позиций, анализировать рыночные цены и, соответственно, добиваться лучших условий контрактов.

· Аттестация поставщиков. Оценка эффективности взаимодействия с поставщиками помогает выбрать партнеров, отвечающих определенным критериям компании, оптимизировать отношения с существующими поставщиками.

· Проведение тендеров и аукционов. Эти инструменты позволяют сопоставить возможности поставщиков и выбрать партнера с оптимальными по цене и качеству продуктами.

· Управление контрактами. Отделы снабжения различных подразделений получают возможность использовать для ряда категорий продуктов уже существующие в компании договоры поставки.

Оперативное снабжение (закупки основных и вспомогательных материалов и услуг).

· Самостоятельные закупки (самообслуживание сотрудников). Сотрудники подразделений получают возможность самостоятельного оформления потребностей в материалах и услугах с помощью «закупочной корзины» системы.

· Плановые закупки. Система позволяет автоматизировать закупки материалов, используемых в основных бизнес-процессах компании. При этом функциональность выбора источника поставки интегрируется с подсистемой управления логистической цепочкой учетной системы компании (ERP-системы).

· Закупки услуг. Система обеспечивает управление и контроль расходов, связанных с закупкой услуг (например, консалтинга), а также управления контрактами на привлечение сторонней рабочей силы.

Вовлечение поставщиков в процесс снабжения компании. Партнерам предоставляется возможность участвовать в процессах снабжения компании. Поставщикам предоставляется функциональность самообслуживания (портал поставщика) и электронного документооборота, с возможностью удаленной работы через Интернет. Доступ к внутренним системам компании по управлению заказами, счетами, спецификациями, управление информацией в каталогах, взаимный обмен электронными документами и другие дополнительные функции повышают эффективность взаимодействия с поставщиками.

Управление бизнес-контентом. Консолидация и управление содержимым электронных каталогов дает возможность ведения, сопоставления и анализа информации о товарах и поставщиках. Система позволяет создать унифицированный электронный каталог закупок и обеспечивает его ведение, в том числе импорт данных из внешних источников, редактирование данных, индексирование позиций каталога. Система также позволяет использовать собственные каталоги поставщиков.

6.4 Преимущества внедрения SAP SRM

На современных предприятиях задачи учета существующих закупочных договоров, контроля их исполнения и оплаты закупок материалов и услуг обеспечиваются ERP-системой. Решение задачи планирования закупочных процедур и поисков источников поставки остается за рамками ERP-системы. Реализация этих функций с помощью системы SRM, интегрированной с приложениями ERP по управлению логистикой, способствует снижению себестоимости реализованной продукции на уровне компании в целом.

Закупочные процессы, автоматизируемые в ERP (модуль управления логистикой), обеспечивают следующие функции.

· Регистрацию потребностей от производства либо сбыта.

· Ведение рамочных договоров.

· Формирование заказов на поставку.

· Регистрацию платежей.

· Регистрацию поступлений материала и актов выполнения работ.

· Регистрацию счетов-фактур.

Внедрение SRM предоставляет дополнительные возможности.

· Вести источники поставки, не регистрируя их в корпоративных справочниках контрагентов.

· Проводить согласование и утверждение закупочных заявок.

· Автоматизировать закупочные процедуры разных видов: конкурсы, запросы предложений, запросы цен.

· Использовать единую точку хранения проектной и закупочной документации.

· Вести каталоги товаров и услуг поставщиков, не занося их в общекорпоративную базу нормативно-справочной информации.

· Проводить аттестацию и квалификацию поставщиков.

Интеграция решения SAP SRM с ERP-системой предприятия позволяет не только автоматизировать полный цикл взаимоотношений с поставщиками, но и обеспечить синхронизацию с функционированием системы планирования ресурсов предприятия, что обеспечивает эффективную работу по всему блоку управления закупками.

Заключение

Список российских предприятий, внедрявших, внедривших или внедряющих ERP-системы уже достаточно обширен, что позволяет сделать некоторые выводы. Главный (неутешительный) вывод - то, что далеко не все проекты внедрения ERP завершаются успехом. Однозначной статистики успехов и неудач не существует, и в этом нет ничего удивительного - ведь сами понятия «успех» или «неудача» весьма относительны, а это дает возможность по-разному трактовать те или иные события. К тому же, ERP-система состоит из модулей и очень часто проект внедрения охватывает не все модули сразу, а лишь несколько из них. А успешное внедрение первых двух-трех модулей вовсе не гарантирует будущий успех внедрения всей ERP-системы. Поэтому оценки успехов и неудач в любом случае носят оттенок субъективизма, и к этому следует относиться с пониманием. Тем не менее, приведем некоторые цифры. По разным оценкам, на крупных предприятиях успешными бывают примерно 60% проектов, для предприятий среднего уровня этот показатель существенно выше - более 80%. При этом доля для полностью провалившихся проектов оценивается в 10%. В то же время причина неудачного внедрения почти никогда не состоит в функциональности самой системы (если, конечно же, при выборе системы не было допущено грубых ошибок). К сожалению, в российской практике немало примеров, когда предприятие приобретает дорогую ERP-систему, а затем использует ее функциональность менее чем на треть. Бывают, правда, и другие случаи - когда предприятия используют для своих задач, мягко говоря, не самые подходящие системы, но при этом демонстрируют весьма неплохие результаты. Дело в том, что проекты внедрения ERP-систем имеют ряд особенностей, отличающих их от внедрения других программных продуктов. Эти особенности состоят в том, что любой ERP-проект - это (во всем мире, но особенно - в России) довольно существенная реорганизация системы управления предприятием, требующая большого внимания, ответственности и тщательности проведения работ. Перемены в системе управления (т.н. реинжиниринг бизнес-процессов) затрагивают практически всех управленческих работников, и люди должны быть к этому готовы. Для этого необходимы усилия всех сотрудников аппарата управления, включая достаточно серьезное обучение и переподготовку персонала. Следует осознавать, что без напряженной работы персонала заказчика успешного внедрения не будет. Ведь ERP - не просто компьютерная программа, а концепция управления предприятием, реализация которой стала возможной благодаря компьютеру.

Главный вывод состоит в том, что покупка лицензий на программное обеспечение и заключение договора на внедрение вовсе не гарантируют успех проекта и отсутствие проблем. Риск есть всегда (как, впрочем, и в любом инвестиционном проекте), но при этом можно сделать все возможное, чтобы этот риск был минимален. Следует помнить, что большинство факторов, определяющих успех или неудачу внедрения - это вопросы квалификации и взаимоотношений людей, но никак не вопросы системы. Правильное отношение к проекту и правильная его организация практически устраняют риск провала и существенно снижают риск неэффективности. Таким образом, с точки зрения финансового директора, ERP-система - это необходимый инструмент управления, обеспечивающий учет и управление финансами, причем в тесной привязке к запасам и производственным операциям. Кроме того, это - незаменимый поставщик информации для других, специализированных систем планирования и анализа. Но практическая полезность такого инструмента во многом определяется правильным выбором систем и качеством их интеграции. А для того, чтобы реализовать это на практике, требуется соблюдения технологии внедрения, предусматривающей участие как опытных консультантов, так и специалистов самого предприятия.

К сожалению, финансовые руководители зачастую ограничивают свое участие в ERP-проектах лишь «чисто финансовыми» функциями системы. Такую позицию трудно признать рациональной. Ведь корпоративные финансы - это концентрированное выражение экономики всего предприятия! Поэтому любой из производственных ресурсов представляет собой экономическую категорию (запасы - это часть оборотного капитала, оборудование - основной капитал, субподрядные работы - это затраты и т.д.). Следовательно, управление запасами и производством имеют к финансовому директору самое непосредственное отношение.

Именно поэтому финансовый директор должен играть ведущую роль в составе координационного комитета - рабочего органа, организуемого для стратегического управления проектом внедрения (возможно, в качестве его председателя). Более того, функции финансового директора как выразителя экономических интересов всей компании сохранятся и после внедрения. Ведь по сути дела, реорганизация - это перманентный процесс, продолжающийся (с большей или меньшей интенсивностью) в течение всего срока существования компании. Поэтому ERP-система и после внедрения будет жить и развиваться вместе с самим предприятием, и весьма важная роль в этом процессе будет принадлежать именно финансовому директору.

Литература

1. Шехватов Д., Воронин А. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093.

2. Вумек Джеймс П. Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -473с. (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

3. Разбегин В.П., к.т.н. Пронина В.А., к.т.н. Григорян А.К., Яскина Е.П., Матушкин М.Б., Суховеров В.С., Кулинич А.А., к.т.н. Генкин А.Л. Корпоративные информационные ERP-системы как средство поддержки управления деятельностью предприятия в конкурентной среде - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 461 с.

4. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами, М., "Статус-Кво 97", 2006.

5. Способы внедрения ERP (по материалам статьи Кристофера Коча, обозреватель журнала CIO. Перевод Даулета Тынбаева), М.: 2008.

6. «1С: Бухгалтерия», Настольная книга пользователя. - М.: 2007.

Размещено на Allbest.ru