Класифікація персоналу та форми його наймання

Списки осіб, зарахованих до кадрового резерву, складаються за встановленою формою, розглядаються галузевими або регіональними радами по роботі з кадрами та затверджуються керівником відповідного органу управління майном.

Підприємства, установи, організації можуть самостійно формувати резерв кадрів на посади керівників структурних підрозділів підприємства або його провідних фахівців за визначеним ними переліком.

Формування резерву не повинно обмежуватися тільки складанням списків. Ефективність цієї роботи та, відповідно, такий показник, як дієвість резерву кадрів, залежить від того, як організовано роботу щодо підготовки працівників до обіймання ними посад з більшим обсягом роботи. Форма такої діяльності може бути різною: перепідготовка за новою спеціальністю або перепідготовка для отримання більш високого освітньо-кваліфікаційного рівня, підвищення кваліфікації на курсах з відривом від виробництва, участь у семінарах, нарадах, стажування на посадах, за якими включено в резерв, підвищення кваліфікації з відривом від виробництва чи самостійно тощо. Формування кадрового резерву.

1. Кадровий резерв керівник ів підприємств, організацій і структурних підрозділів залізничного транспорту та їх заступників (далі - кадровий резерв) створюється для заміщення цих посад.

2. Кадровий резерв формується на посади керівників підприємств, організацій, структурних підрозділів залізничного транспорту та їх заступників, що належать до номенклатури генерального директора Укрзалізниці, начальників залізниць, начальників галузевих служб, начальників дирекцій залізничних перевезень, керівників державних підприємств.

3. Пропозиції щодо кандидатур для зарахування до кадрового резерву відповідних номенклатур надаються керівниками та кадровими органами структурних підрозділів, підприємств, установ та організацій, де працюють ці керівні працівники.

4. Списки кадрового резерву номенклатури генерального директора складаються головним управлінням кадрової та соціальної політики, підписуються генеральним директором Укрзалізниці і затверджуються Міністерством транспорту України.

5. Списки кадрового резерву номенклатури начальника залізниці складаються службою кадрів, навчальних закладів та соціальних питань залізниці, підписуються заступником начальника залізниці з кадрів та соціальних питань або начальником служби кадрів, навчальних закладів та соціальних питань та затверджуються начальником залізниці.

6. Списки кадрового резерву номенклатури начальника галузевої служби складаються кадровим підрозділом цієї служби, погоджуються начальником служби кадрів, навчальних закладів та соціальних питань залізниці, підписуються начальником галузевої служби та затверджуються заступником начальника залізниці, згідно з розподілом обов'язків.

7. Списки кадрового резерву начальника дирекції залізничних перевезень складаються кадровим підрозділом дирекції залізничних перевезень, погоджуються начальником служби кадрів, навчальних закладів та соціальних питань, підписуються начальником дирекції залізничних перевезень - заступником начальника залізниці та затверджуються першим заступником начальника залізниці.

8. Списки кадрового резерву на керівних працівників номенклатури керівника підприємства, безпосередньо підпорядкованого Укрзалізниці складаються кадровим підрозділом підприємства, підписуються начальником кадрового підрозділу, погоджуються відповідними главками Укрзалізниці та заступником генерального директора, згідно з розподілом обов'язків, і затверджуються керівником підприємства.

9. Списки кадрового резерву на керівних працівників структурного підрозділу складаються кадровим органом цього підрозділу, погоджуються з кадровим підрозділом дирекції залізничних перевезень або галузевої служби відповідно до підпорядкованості і затверджуються керівником структурного підрозділу.

10. Списки осіб, зарахованих до кадрового резерву, складаються за встановленою формою.

11. Списки кадрового резерву складаються щорічно:

11.1 За номенклатурою генерального директора - до 1 листопада і надаються до Міністерства транспорту України (пропозиції від залізниць щодо кандидатур для включення в кадровий резерв номенклатури генерального директора Укрзалізниці надаються в головне управління кадрової та соціальної політики Укрзалізниці разом з біографічними довідками до 1 жовтня).

11.2 За номенклатурою начальника залізниці - до 1 січня і надаються до головного управління кадрової та соціальної політики Укрзалізниці до 15 січня.

11.3 За номенклатурою начальника дирекції залізничних перевезень та галузевих служб - до 1 грудня і надаються в службу кадрів, навчальних закладів та соціальних питань разом з біографічними довідками.

11.4 За номенклатурою керівника підприємства безпосередньо підпорядкованого Укрзалізниці - до 1 січня і надаються до головного управління кадрової та соціальної політики Укрзалізниці до 15 січня.

11.5 За керівними працівниками структурного підрозділу залізниці - до 1 грудня і надаються відповідно до кадрових органів галузевої служби чи дирекції залізничних перевезень до 1 січня.

12. Разом зі списками осіб, зарахованих до кадрового резерву, що зазначені в підпунктах 11.1 та 11.4, у головне управління кадрової та соціальної політики на кожного резервіста надаються по дві біографічні довідки встановленого зразка.

13. Списки кадрового резерву переглядаються щорічно станом на 1 липня і в разі необхідності вносяться відповідні зміни. Інформація про зміни до кадрового резерву працівників номенклатури генерального директора Укрзалізниці надається в головне управління кадрової та соціальної політики до 15 липня разом з біографічними довідками на осіб, які вперше зараховані в резерв на відповідну посаду.

14. До списку кандидатур в кадровий резерв включаються:

керівні працівники і фахівці структурних підрозділів, підприємств і організацій залізничного транспорту, які мають необхідний досвід роботи за фахом;

фахівці підприємств, організацій, структурних підрозділів залізничного транспорту, які отримали рекомендацію атестаційної комісії щодо зарахування в резерв кадрів;

перспективні молоді спеціалісти структурних підрозділів, підприємств і організацій залізничного транспорту, котрі виявили здібності до управлінської діяльності;

фахівці, які закінчили навчання в магістратурі за направленням від залізниці.

15. Кандидати для зарахування в резерв кадрів повинні мати повну вищу освіту, бути професійно підготовленими, успішно справлятися із службовими обов'язками, мати організаторські здібності, стаж роботи в галузі не менше 3 років. Працівники, що зараховуються до резерву кадрів, мають бути не старші ніж 55 років - чоловіки і ніж 50 років - жінки.

16. Працівники кадрових органів підприємств, установ, організацій, структурних підрозділів залізничного транспорту проводять роботу з виявлення фахівців віком до 35 років, перспективних для управлінської діяльності, складають списки таких спеціалістів та організовують вивчення їх ділових та особистих якостей, підвищення кваліфікації, стажування на управлінських посадах для подальшого прийняття рішення щодо зарахування в резерв кадрів.

17. На кожну посаду керівника формується кадровий резерв в кількості не менше двох осіб.

18. Зарахування в резерв кадрів здійснюється за згодою кандидата.

19. Кандидатури фахівців в резерв кадрів на заміщення посад керівників державних підприємств погоджуються із відповідним органом державної виконавчої влади, згідно з номенклатурними групами, встановленими постановою Кабінету Міністрів України.

Таблиця 1

Кадровий резерв організації на заміщення ключових посад

Питання 3

Умови праці - це сукупність взаємозв'язаних виробничих, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соціальних факторів конкретної праці, обумовлених рівнем розвитку продуктивних сил суспільства, які визначають стан виробничого середовища та впливають на здоров'я і працездатність людини (рис.2).



Рис.2. Класифікація умов праці.

Працездатність визначається здатністю людини виконувати певну роботу протягом заданого часу і залежить від чинників як суб'єктивного, так і об'єктивного характеру (статі, віку, стану здоров'я, рівня кваліфікації, умов, за яких відбувається праця тощо).

Відповідно до рекомендацій МОП визначають такі основні фактори виробничого середовища, що впливають на працездатність людини в процесі виробництва:

фізичне зусилля (переміщення вантажів певної ваги в робочій зоні, зусилля, пов'язані з утримуванням вантажів, натисненням на предмет праці або важіль управління механізмом протягом певного часу). Розрізняють такі види фізичного зусилля: незначне, середнє, сильне і дуже сильне;

нервове напруження (складність розрахунків, особливі вимоги до якості продукції, складність управління механізмом, апаратом, приладдям, небезпека для життя і здоров'я людей під час виконання робіт, особлива точність виконання). Є такі види напруження: незначне, середнє, підвищене;

робоче положення (положення тіла людини і його органів відносно засобів виробництва). Розрізняють робоче положення обмежене, незручне, незручно-стиснене і дуже незручне;

монотонність роботи (багаторазове повторення одноманітних, короткочасних операцій, дій, циклів). Монотонність може бути незначна, середня, підвищена;

температура, вологість, теплове випромінювання в робочій зоні (градуси за Цельсієм, відсоток вологості, калорії на 1см² за хвилину). Стадії впливу зазначених факторів поділяються на: незначні, підвищені або знижені, середні, високі, дуже високі;

забруднення повітря (вміст домішок в 1м³ або літрі повітря і їх вплив на організм людини). Ступінь забруднення повітря може бути незначний, середній, підвищений, сильний, дуже сильний;

виробничий шум (частота шуму в герцах, сила шуму в децибелах). Розрізняють помірний, підвищений і сильний шум;

вібрація, обертання, поштовхи (амплітуда на хвилину, градуси і кількість обертів або поштовхів за хвилину). Є такі рівні значень указаних факторів: підвищені, сильні, дуже сильні;

освітленість у робочій зоні (в люксах). Освітленість може бути нормальна, недостатня або осліплююча.

На працездатність людини також впливають особистісні фактори: її настрій, ставлення до праці, стан здоров'я та ін.

Фактори виробничого середовища мають психологічні і фізіологічні межі.

Психологічна межа характеризується певними нормативами, перевищення яких викликає у працюючих відчуття дискомфорту.

Фізіологічна межа характеризується такими нормативами, перевищення яких потребує припинення роботи.

Кожний із цих факторів виробничого середовища діє відокремлено, і його вплив ураховується окремо під час атестації і паспортизації робочого місця.

На підприємствах і в організаціях (незалежно від форм власності і господарювання), де технологічний процес, використовуване обладнання, сировина та матеріали є потенційними джерелами шкідливих і небезпечних виробничих факторів, проводиться атестація робочих місць. Основна мета атестації полягає в урегулюванні відносин між власником або уповноваженим ним органом і працівниками щодо реалізації їхніх прав на здорові і безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах.

Атестація проводиться атестаційною комісією, склад і повноваження якої визначаються наказом по підприємству, організації в строки, передбачені колективним договором, але не рідше одного разу на п'ять років.

Атестація робочих місць передбачає:.

виявлення факторів і причин виникнення несприятливих умов праці;

санітарно-гігієнічне дослідження факторів виробничого середовища, визначення ступеня важкості і напруженості трудового процесу на робочому місці;

комплексну оцінку факторів виробничого середовища і характеру праці та відповідність їхніх характеристик стандартам безпеки праці, будівельним та санітарним нормам і правилам;

установлення ступеня шкідливості і небезпечності праці та її характеру за гігієнічною класифікацією;

обґрунтування віднесення робочого місця до категорії із шкідливими (особливо шкідливими) умовами праці;

визначення (підтвердження) права працівників на пільгове пенсійне забезпечення;

аналіз реалізації технічних і організаційних заходів, спрямованих на оптимізацію рівня гігієни, характеру і безпеки праці.

Робоче місце за умовами праці оцінюється з урахуванням впливу всіх факторів виробничого середовища і трудового процесу на працюючих. На підставі комплексної оцінки робочі місця відносяться до одного із видів умов праці:

з особливо шкідливими й особливо важкими умовами праці;

зі шкідливими і важкими умовами праці;

зі шкідливими умовами праці.

Ці дані заносяться до Карти умов праці.

За результатами атестації складаються переліки:

робочих місць, виробництв, робіт, професій і посад, працівникам яких підтверджено право на пільги і компенсації, передбачені законодавством;

робочих місць, виробництв, робіт, професій і посад, працівникам яких пропонується встановити пільги і компенсації за рахунок коштів підприємства;

робочих місць з несприятливими умовами праці, на яких необхідно здійснити першочергові заходи щодо їх поліпшення.

Умови праці визначаються певними критеріями факторів виробничого середовища і трудового процесу (додаток).

На кожному робочому місці на працездатність впливають, здебільшого, декілька факторів, а не всі, і їх вплив можна подати через інтегральну оцінку умов праці. Крім особистих факторів, вплив яких неможливо врахувати прямими показниками, а лише через показники приросту виробітку за одиницю часу в разі незмінних умов виробничого середовища і якісного стану робочої сили.

Практика підприємств свідчить про те, що оцінка поліпшення умов праці може бути здійснена шляхом зіставлення фактичних умов праці з нормативними, прийнятими для базового періоду.

В сучасних умовах господарювання все більшого значення набуває проблема поліпшення умов праці не за рахунок компенсаційних виплат, а шляхом впровадження нової техніки, технологій, оздоровлення виробничого середовища, врахування вимог естетики праці.

Під тимчасовою втратою працездатності розуміють неспроможність особи виконувати свою трудові обов'язки внаслідок короткотривалих обставин об'єктивного характеру. Тимчасова непрацездатність може бути спричинена:

1. фізичною нездатністю особи здійснювати трудову діяльність (хвороба, травма, вагітність та пологи);

2. неможливістю працювати у зв'язку із необхідністю здійснювати догляд за іншим членом сім'ї (хворою дитиною; хворим членом сім'ї; за дитиною до трьох років; за дитиною до досягнення трьох річного віку або дитиною-інвалідом до 16 років у разі хвороби матері або іншої особи, яка доглядає за цією дитиною);

3. неможливістю працювати у зв'язку із настанням обставин, спричинених діями державних органів (карантин, накладений органами санітарно-епідеміологічної служби).

Тимчасова непрацездатність має тимчасовий зворотний характер під впливом лікування та реабілітаційних заходів, триває до відновлення працездатності або встановлення групи інвалідності, а в разі інших причин - до закінчення причин відсторонення від роботи. Тимчасова непрацездатність застрахованих осіб засвідчується листком непрацездатності.

Випадком тимчасової непрацездатності є тимчасова непрацездатність, яка триває безперервно від початку визначеного захворювання, травми тощо, підтверджується видачею листка непрацездатності з можливим продовженням лікування в одному або декількох закладах охорони здоров'я до відновлення працездатності, що підтверджується закриттям листка непрацездатності - "стати до роботи". У разі, якщо особа стала непрацездатною з приводу того самого захворювання, травми до виходу на роботу або відпрацювала неповний робочий день, випадок тимчасової непрацездатності не переривається. При виникненні іншого захворювання, травми, відпустки в зв'язку з вагітністю випадок тимчасової непрацездатності вважається новим.

Порядок видачі документів, які засвідчують тимчасову непрацездатність затверджений Інструкцією про порядок видачі документів, які засвідчують тимчасову непрацездатність громадян, затвердженою наказом Міністерства охорони здоров'я України від 13.11 2001р. № 455, зареєстрованою в Міністерстві юстиції України 4 грудня 2001 р. за N 1005/6196.

Разом з цим, також, необхідно зазначити, про медико-соціальну експертизу втрати працездатності. Експертиза тимчасової непрацездатності - це комплексна оцінка порушень функціонального стану організму та інших причин, якими вона обумовлена, що визначають факт тимчасової втрати працездатності, установлення строку непрацездатності, визначення клінічного та трудового прогнозу відповідно до встановленого діагнозу.

Так, відповідно до статті 69 Основ законодавства України про охорону здоров'я експертиза тимчасової непрацездатності громадян здійснюється у закладах охорони здоров'я лікарем або комісією лікарів, які встановлюють факт необхідності надання відпустки у зв'язку з хворобою, каліцтвом, вагітністю та пологами, для догляду за хворим членом сім'ї, у період карантину, для протезування, санаторно-курортного лікування, визначають необхідність і строки тимчасового переведення працівника у зв'язку з хворобою на іншу роботу у встановленому порядку, а також приймають рішення про направлення на медико-соціальну експертну комісію для визначення наявності та ступеня тривалої або постійної втрати працездатності.

Експертиза тривалої або стійкої втрати працездатності здійснюється медико-соціальними експертними комісіями, які встановлюють ступінь та причину інвалідності, визначають для інвалідів роботи і професії, доступні їм за станом здоров'я, перевіряють правильність використання праці інвалідів згідно з висновком експертної комісії та сприяють відновленню працездатності інвалідів.

Висновки органів медико-соціальної експертизи про умови і характер праці інвалідів є обов'язковими для власників та адміністрації підприємств, установ і організацій.

Порядок організації та проведення медико-соціальної експертизи встановлюється Кабінетом Міністрів України постановою від 4 квітня 1994 р. N 221. Так, у медико-соціальних експертних комісіях (МСЕК) проходять огляд громадяни, які частково чи повністю втратили здоров'я внаслідок захворювання, травм та уроджених дефектів, що обмежують їх життєдіяльність, а також особи, які за чинним законодавством мають право на соціальну допомогу, з метою виявлення компенсаторно-адаптаційних можливостей особи для реалізації заходів реабілітації та адаптації інвалідів.

Крім того, відповідно до частини першої статті 69 Основ законодавства України про охорону здоров'я і з метою встановлення єдиного порядку організації та проведення експертизи тимчасової непрацездатності наказом Міністерства охорони здоров'я України від 9 квітня 2008 р. N 189, зареєстрованим в Міністерстві юстиції України 4 липня 2008 р. за N 589/15280, затверджено Положення про експертизу тимчасової непрацездатності, яке застосовується при визначенні тимчасової непрацездатності, а саме встановлення у працівників факту тимчасової непрацездатності та визначення її термінів, надання рекомендацій про відповідні умови праці для хворих, які не мають групи інвалідності, але потребують тимчасово чи постійно особливих умов праці за станом здоров'я.

Питання 4

Управління великою компанією потребує чіткої координації й прагматизму. Однак у більшості організаціях для досягнення великого результату необхідні нові підходи в управлінні. Одним із таких підходів є сприятливий соціально-психологічний клімат, емоційне управління, елементи якого так чи інакше були присутні в усі часи і у будь-якій компанії. Раніше говорити про це було не прийнято. Теоретики всіх бізнес-шкіл минулого та теперішнього створювали та описували пласкі детерміновані системи управління, яким і навчали своїх наступників. Ці системи були консервативними та не гнучкими, але, на думку багатьох, - надійними. У таких системах управління головними вимірювачами управлінського потенціалу були інтелектуальні рівні керівника і компанії в цілому. При цьому до уваги не приймався емоційний аспект, бо вважалося, що він не має значного впливу на результат.

Соціально-психологічний клімат - це стан групової психіки, сукупність відношення членів колективу до умов і характеру сумісної діяльності, до колег по роботі, до керівника колективу.

Соціально-психологічний клімат - це якісна сторона міжособистісних відносин, яка проявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають спільній продуктивній діяльності і всесторонньому розвитку особистості в групі.

Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:

Суб'єктивні:

довір'я та висока вимогливість членів групи один до одного;

сприятлива та ділова критика;

вільне висловлення своєї думки при обговоренні питань, які стосуються всього колективу;

відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення;

достатня проінформованість членів колективу про його задачі і стан справ;

задоволеність приналежністю до колективу;

високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях, які викликають фрустрацію у когось з членів колективу;

взяття на себе відповідальності за стан справ в групі кожним з її членів, та ін.

Об'єктивні:

високі показники результатів діяльності;

низька плинність кадрів;

високий рівень трудової дисципліни;

відсутність напруженості й конфліктності в колективі тощо.

Характер соціально-психологічного клімату в цілому залежить від рівня групового розвитку. Між станом клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності її членів, згуртованістю існує позитивний зв'язок. Оптимальне управління діяльністю і кліматом в любому колективі потребує спеціальних знань та вмінь від керуючого складу.

Як спеціальні міри застосовуються:

науково обгрунтований підбір, навчання та періодична атестація керуючого складу;

комплектування первинних колективів з врахуванням психологічної сумісності;

застосування соціально-психологічних методів, сприяючих виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння і взаємодії. Соціально-психологічний клімат залежить від стилю керівництва. В своїй діяльності по його оптимізації керівнику слід опиратися на найбільш активних, свідомих і авторитетних членів колективу.

Український психолог Н.Л. Коломінський розробив схему, де враховано основні чинники, що зумовлюють задоволеність людей виконуваною роботою, а також взаємний вплив різних компонентів. Така схема цікава для керівника, бо допомагає запобігати конфліктності в колективі.

Рис.3

В структурному підрозділі залізничного транспорту панує довірлива та сприятлива атмосфера у робочому колективі. Високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в різних ситуаціях. Вільне висловлення своєї думки при обговоренні питань, які стосуються всього колективу. Завдяки цьому сприятливому соціально-психологічному клімату в колективі високі показники результатів діяльності, відсутність напруженості й конфліктності в колективі.

В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту фунціонування трудового колективу. Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

Ще багато керівників у наш час не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічного клімату в колективі. Але все частіше на чолі компаній і організацій з'являються керівники нового типу, що не економлять засобів на виховання повноцінних виконавців і творчих працівників. Такі компанії відрізняються злагодженістю роботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи.

Сприятливий соціально-психологічний клімат є умовою підвищення продуктивності праці, задоволеності працівників працею і колективом. Соціально-психологічний клімат виникає спонтанно. Але хороший клімат не є простим слідством проголошених девізів і зусиль окремих керівників. Він є підсумком систематичної виховної роботи з членами колективу, здійснення спеціальних заходів, направлених на організацію відносин між керівниками і підлеглими. Формування і вдосконалення соціально-психологічного клімату - це постійна практична задача керівників будь-якого рангу. Створення сприятливого клімату є справою не тільки відповідальною, але і творчою, вимагаючою знань його природи і засобів регулювання, уміння передбачати вірогідні ситуації у взаємостосунках членів колективу.

Питання 5

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага працівників, службовців, управлінців);

плинність кадрів; втрати часу через простої, хвороби;

дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в

одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

заробітна плата працівників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів). Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування.



Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

простота: означає, що інформація повинна мати стільки даних, тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку; наочність: дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

однозначність: дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;

співставлення: дані наводяться у співставлених одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

актуальність: дані мають бути оперативними, своєчасними;

наступність: дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою.

Практичне завдання № 3

I. Загальні положення

Начальник відділу збуту (маркетингу) належить до професійної групи "Керівники".

Призначення на посаду начальника відділу збуту (маркетингу) та звільнення з неї здійснюється наказом ________________________ за поданням ____________________________ з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

Начальник відділу збуту (маркетингу) підпорядковується безпосередньо

____________________________________________________________.

II. Завдання та обов'язки

Начальник відділу збуту (маркетингу):

Забезпечує реалізацію матеріально-технічних ресурсів на будівельні об'єкти відповідно до затвердженої номенклатури та графіків виконання робіт, вивчення ринків і перспектив їх розвитку, виявлення незадовільнених потреб будівельних організацій у матеріалах і послугах, здійснення збутових операцій.

Контролює виконання постачальниками договірних зобов'язань, якість матеріалів і виробів, що надходять.

Готує рекомендації щодо випуску нових матеріалів і прогнозує ринковий попит, розробляє програму маркетингу, визначає основні вимоги до матеріально-технічних ресурсів, що застосовуються на будівництві, їх асортименту.

Бере участь у визначенні цін на продукцію підсобних виробництв.

Організовує оперативний облік руху матеріальних ресурсів, своєчасне передавання до центрального пункту контрольного обліку супровідних і товарно-транспортних документів для самовивозу матеріалів та виробів, сприяє розширенню централізованого постачання матеріалів і виробів із складів постачальників.

Здійснює контроль за діяльністю складського господарства щодо умов складування, зберігання, вантаження та розвантаження матеріалів і виробів.

Виявляє понаднормативні та неліквідні матеріали й вироби, готує їх до реалізації за встановленим порядком.

Керує працівниками відділу.

III. Права

Начальник відділу збуту (маркетингу) має право:

Ознайомлюватися з проектами рішень керівника підприємства, що стосуються його діяльності.

Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконання його обов'язків.

Вносити на розгляд керівника підприємства пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією.

В межах своєї компетенції повідомляти керівнику підприємства про всі недоліки, виявлені в процесі його діяльності, та вносити пропозиції щодо їх усунення.

Залучати фахівців всіх структурних підрозділів до вирішення покладених на нього завдань.

Вимагати від керівника підприємства сприяння у виконанні ним посадових обов'язків.

IV. Відповідальність

Начальник відділу збуту (маркетингу) несе відповідальність:

За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, а також за невикористання або неповне використання своїх функціональних прав, що передбачені цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

V. Начальник відділу збуту (маркетингу) повинен знати:

Постанови, розпорядження, накази, методичні, нормативні та інші керівні матеріали, що стосуються відділу збуту і перевезень (служби маркетингу).

Документацію з матеріально-технічного постачання.

Нормативи виробничих запасів.

Стандарти, технічні умови, прейскуранти оптових цін, номенклатуру матеріалів і виробів, що застосовуються в будівництві.

Основи трудового законодавства.

Правила та норми охорони праці, виробничої санітарії та протипожежного захисту.

VI. Кваліфікаційні вимоги

Повна або базова вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст або бакалавр). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи за професією: для магістра або спеціаліста - не менше 2 років, бакалавра - не менше 3 років.

VII. Взаємовідносини (зв'язки) за посадою

За відсутності начальника відділу збуту (маркетингу) його обов'язки виконує заступник (за відсутності останнього - особа, призначена у встановленому порядку), який набуває відповідних прав та несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.

Практичне завдання №4

Позитивні та негативні сторони методів набору кадрів в організацію

Висновки

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Мною розглянута організація як група людей, діяльність котрих свідомо координується для досягнення загальної цілі. Організація має стійкі складові системи, що утворять її структуру.

Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.

Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

При розгляданні технології і методології управління персоналом мною дані визначення кадрам і системі управління кадрами підприємств та організацій.

Кадри - штатний склад робітників підприємства, що підрозділяється на дві великі групи: кадри управління (службовці) і робочі кадри.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

При цьому механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком. Організаційною основою механізму управління персоналом є кадрова служба, що здійснює весь комплекс названих функцій управління, а виживання та ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

В залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика.

Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики.

Для побудови адекватного кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілях, нормах і засобах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватного кадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:

Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).

Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).

Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).

Профорієнтація та адаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку).

Формування кадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).

Оцінка кадров та їх діяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки).

Організація навчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників).

Управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації.

Список використаної літератури

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пособие / Белецкий Н.П., Велесько

2. С.Е., Ройш П. - Мн.: Интер-пресссервис, Эконоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлении проектами:

4. Монография / Укр. ассоциация управления проектами. - 2-е изд. - К, 2000.

5. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організацій. -

6. К.: КНТЕУ, 2002.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 1998. - 496 с.

8. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Бєляєва С.В., Шканова О.М. Управління персоналом. - К.: 2006.

9. Десслер.Г. Управление персоналом. - М: “Бином ЛЗ", 2004. - 800 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 624 с.

11. ЕгоршинА.П. Основы управления персоналом. - М: “НИМБ", 2003. - 304 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М: “Инфра-М", 2005. -304 с.

13. КрушельницькаО.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. -К.: “Кондор”, 2003. - 296 с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: “ИНФРА-М"; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

15. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Торговый дом “Элит-2000", 2002. - 304 с.

16. Савельєва В.С. Єськов О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: ВД "Професіонал", 2005. - 336 с.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. -М: “Дело", 2003. -272 с.

18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие: Изд.5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2002. - 368 с.

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.