Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

18 (2)Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: ______________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 - по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР;

3 - по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 - по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 - по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 - соответствует три типа мотивации - ПР, ПА, ХО;

2 - тоже три типа мотивации - ПА, ХО, СТ;

5 - соответствует два типа - ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	СТ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ - 7 раз; ИН - 4 раза; ПР - 2 раза; ПА - 8 раз; ХО - 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 - и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Особо важной характеризующей особенностью является представления кандидата на вакансию о его идеальном месте работы, корпоративной культуры, личности начальника, коллективе, рабочем месте и.т.д. Согласно опросу о данных предпочтениях на первоначальных этапах при собеседовании, происходит иллюстрация предпочтений кандидата, а также при этом выявляется достаточно четкая иллюстрация его мотиваций. Данный опрос определяет на сколько, привлекательна вакансия для кандидата, какие возможности она открывает для кандидата и открывает ли она ему возможности профессионального роста.

Достаточно полезную информацию можно получить, попросив соискателя перечислить совокупность факторов, которые могут удержать его на данной вакансии, или которые заставят искать новую работу. При анализе ценностей соискателя, выявляется иерархичность его мотивации.

Также является необходимым поинтересоваться о том, есть ли у соискателя предложения от других работодателей и по каким критериям соискатель оценивает свою работу - т.е. узнать по каким параметрам будет определяться окончательный выбор соискателя.

Благодаря, вторичной оценки мотивации, которая проходит непосредственно на рабочем месте при предварительном трудоустройстве, определяется уровень добросовестности, качественности выполняемой работы, ответственности и целеустремленности, что является залогом успешной и профессиональной работы соискателя в дальнейшем.

Использую совокупность всех выше перечисленных методов анализа предпочтений соискателя, можно выявить планирует ли он остаться на постоянной основе в компании работодателе, или он проходит предварительный этап подготовки к более важному для него собеседованию; готов ли он ответственно относиться к работе и порученным ему обязанностям, рассматривает ли он данное место работы в качестве постоянного места трудоустройства (или он ищет временную подработку).

Для определения факторов мотивации, помимо собеседований используется предварительное анкетирование и тестирования, которые составляются с учетом реальных ситуаций, возникающих в процессе работы. Данные методики позволяют оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Также можно учитывать тот факт, что оценка мотивации может производиться как внутренними, так и внешними специалистами. [30; с. 368].

Вывод по 1й главе

В соответствии с результатами проведенных мною в данной главе исследованиях, можно сделать ряд основополагающих выводов:

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ ПАО МГТС

2.1 Краткая характеристика организации

«Московская городская телефонная сеть» -- один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе -- занимает лидирующее положение на столичном рынке услуг телефонии, а также является активным игроком на рынке широкополосного доступа в Интернет и услуг цифрового интерактивного телевидения в Москве.

Андрей Ершов, - Генеральный директор МГТС.

Официальный сайт ОАО МГТС: www.mgts.ru.

Адреса и телефоны офисов фирмы МГТС:

МГТС Москва адрес: Москва , Азовская, 32

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Багратионовский проезд, 18

тел.:(495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Вернадского проспект, 21 к3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Генерала Кузнецова, 18 к1

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Дубнинская, 12

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Зелёный проспект, 7

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Кленовый бульвар, 3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Новочерёмушкинская, 65

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Новый Арбат, 2

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Перервинский бульвар, 6

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Сиреневый бульвар, 52а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Скобелевская, 22

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Солнцевский проспект, 13

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Текстильщиков 8-я, 8

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Тушинская, 11 к3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Черняховского, 18

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Широкая, 12а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Электрозаводская, 58

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Яблоневая аллея (Зеленоград), к322а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

В настоящем годовом отчете под терминами «Компания», «Общество» следует понимать совокупность компаний, состоящих из ОАО МГТС и его дочерних обществ. В 2013 году драйвер роста компании составлял 4,3 млн абонентов при этом компания является одним из лидеров отрасли по числу абонентов. В этом году протяженность волоконно-оптических линий МГТС в Москве составила 25 000 км, при этом компания демонстрировала высокие темпы строительства новой сети (700 000 пользователей).



Рис. 9. Структура органов управления в МГТС.

Услуги МГТС на базе высокоскоростной оптической сети GPON в 2013 году Рост за год возросли более чем в 4 раза. МГТС -- один из лидеров по чистому приросту абонентской базы на рынках проводного ШПД-интернета и цифрового телевидения. Около 2 млн домохозяйств подключены к волоконно-оптической сети МГТС.

«Московская городская телефонная сеть» (ОАО МГТС) -- это один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе. Компания была создана в июле 1882 года. В 2011 году она являлась основным акционером столичного оператора ОАО «МТС», владея прямо или косвенно обыкновенными и привилегированными акциями в объеме 99,1% и 69,7%. Соответственно при таких результатах акции МГТС торгуются на Московской бирже.

МГТС предоставляет жителям Москвы, коммерческим и государственным учреждениям, услуги фиксированной телефонии, которыми пользуются 4,3 миллиона абонентов, и инновационные сервисы, основанные на передаче данных. Доля Компании на рынке фиксированной телефонии в Москве для частных пользователей составляет 96%, на рынке корпоративных клиентов -- более 40%.

Стратегическое развитие МГТС связано с реализацией проекта по замене медных линий связи на волоконно-оптические по технологии GPON, что позволит предоставлять абонентам не только качественные традиционные услуги (доступ в Интернет, цифровое телевидение и телефония). Также МГТС предлагает обновленные сервисы, такие как видеонаблюдение, современные пожарные и охранные комплексы, управление расходом электроэнергии, воды, тепла. Широкие пропускные возможности оптических линий связи и современное абонентское оборудование, бесплатно предоставляемое компанией, позволят в перспективе внедрять широкий набор сервисов «умный дом». Реализация проекта GPON укрепит лидерские позиции компании на высоко конкурентном столичном рынке телекоммуникационных услуг на ближайшую перспективу и позволит МГТС стать мультисервисным оператором.

Завершить проект планируется в 2015 году. В 2013 году система менеджмента качества МГТС была сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. Качественный рывок в развитии телекоммуникационной инфраструктуры компании существенно расширил возможности компании на рынках B2B и B2G, что позволило МГТС реализовывать сложнейшие проекты для Москвы.

С 2011 года МГТС обеспечивает московским школам скоростной доступ в Интернет, защищенный от опасного контента, предоставляя столичным властям услуги видеонаблюдения в парках, скверах, на территории транспортных узлов, рядом с жилыми домами и школами.

В 2012 году компания организовала видеона-блюдение на избирательных участках во время выборов Президента Российской Федерации, в 2013 году -- во время выборов мэра Москвы.

Всего в городе установлено 47 тысяч камер МГТС. Построено 25 тысяч километров оптических линий, к скоростной сети подключено 2 миллионов абонентов Москвы, более 700 тысяч активно пользовались разными услугами по сети GPON. Количество абонентов на 13е июля 1882г. составляло 246 человек. Также МГТС организовало обслуживание иностранцев справоч- ной службой «09». В 1909 году было установлено 26 телефонов-автоматов в черте города и 17 -- за его пределами 1997 год Число телефонов на 100 жителей -- 50 штук. Квартирные абоненты составили 82,2%, учреждения -- 17,8% от задействованной емкости сети. В 204 году был установлен четырехмиллионный телефонный аппарат, что связано с началом модернизации. МГТС ввела 218 тысяч цифровых номеров 1927

Начало предоставления абонентам услуги широкополосного доступа в Интернет связано с 2012 годом. МГТС приобрела компанию «Таском» -- одного из лидеров рынка широкополосного доступа для юридических лиц Москвы 47 000 камер видеонаблюдения. В результате в 2011 году произошло снижение преступности на 9%. МГТС стала «школьным провайдером» Москвы и установила камеры видеонаблюдения во дворах, подъездах, в местах массовых скоплений людей. В четырех округах Москвы МГТС предоставляет услуги доступа в Интернет 1,5 тысячи школ. Скорость -- от 20 Мбит/с.

В 1916 г., число абонентов превысило 4000 человек, а также был введен в эксплуатацию зал на 9200 номеров, где впервые была применена система автоматического распределения вызовов. На 100 москвичей приходилось 3,7 телефонных аппаратов.

МГТС предложила интернет - тарифы на сверхбыстрых скоростях: частным абонентам -- до 350 Мбит/с с симметричностью канала, бизнесу -- до 500 Мбит/с. МГТС организовала систему видеонаблюдения на выборах мэра Москвы 8 сентября 2013 года. МГТС начала подключать абонентов к Интернету, IP-TV и телефонии по оптической сети GPON в городе Бронницы Московской области. Был проведен ребрендинг компании в результате которого время скачивания была рассчитана из следующих параметров: фильм -- 4,5 Гб при скорости Интернета 350 Мбит/с без учета пропускной способности стороннего сервера, при подключении ПК абонента через интерфейс Gigabit Ethernet. Были размещены 6792 видеокамеры, на 3396 избирательных участках Надежность системы превысила установленный мэрией уровень в 5 раз 2013 год.

Доходы Компании в 2013 году выросли на 5,8%, что является одним из лучших показателей на стагнирующем рынке фиксированной связи, при этом все большую долю в выручке занимают новые услуги -- высокоскоростной Интернет для частных лиц и корпоративных клиентов, телевидение, видеонаблюдение.

В 2013 году доля нерегулируемых услуг в общих доходах увеличилась на 3,6 п.п. до 41,1%. Компания добилась этого роста прежде всего за счет активного строительства цифровой платформы Москвы, которая на базе технологии GPON обеспечивает пропускную способность сети 300 Гбит/с и дает возможность реализовывать проекты любой сложности. За 2013г. были построены 25 тысяч километров волоконно-оптических линий по всей Москве. Половина из 4,3 миллиона абонентов МГТС уже подключены к новой сети, из них более 700 тысяч пользуются современными услугами. Им доступен сверхскоростной Интернет на скорости до 350 Мбит/с, цифровое телевидение современного качества изображения с широким набором интерактивных сервисов, домашний телефон, охранно-пожарная сигнализация по IP-каналам, видеонаблюдение и другие инновационные сервисы.

В 2013 году компания показала, что она в состоянии не только обеспечить интенсивные темпы строительства новой скоростной сети, но и усилить свои позиции на корпоративном рынке, эффективно используя сегментированные пакетные предложения.

Работоспособность созданной системы в пять раз превысила рекомендованные заказчиком параметры: средняя работоспособность почти 6800 видеокамер составила 99,9%.

Огромная работа проделана по повышению стандартов менеджмента качества. Для того чтобы гарантировать качество связи и услуг, МГТС меняет всю цепочку бизнес-процессов, связанную с эксплуатацией сети, обслуживанием и технической поддержкой клиентов. В 2013 году в компании начал работу первый в отрасли центр диспетчеризации на основе решения SAP Workforce Management, который дал возможность в режиме реального времени координировать работу монтажников с учетом специализации сотрудников, их загруженности и местонахождения. Так, уже в тестовый период работы время подключения проводного Интернета и устранения технических неисправностей сократилось на 80% и сейчас является одним из лучших показателей на рынке. Автоматизация позволила при тех же ресурсах в два раза повысить объем выполненных заявок по подключению клиентов, существенно улучшив контроль качества их исполнения и скорости обслуживания.

Далее началась существенная модернизация каналов обслуживания, включающая в себя развитие дистанционных каналов и реконструкцию 21 офиса по работе с абонентами. Если раньше в них приходили для рутинных операций, то сейчас они переориентированы на активные продажи: исчезли перегородки между сотрудниками МГТС и клиентами, появились специальные демозоны по тестированию услуг, внедряется система интеллектуального контроля обслуживания абонентов с помощью CRM-сенсоров (customer relationship management).

Результаты работы компании подтвердили эффективность выбранной стратегии развития МГТС как мультисервисного оператора, предоставляющего современные телекоммуникационные услуги, без которых невозможны развитие мегаполиса, безопасность и комфорт его жителей. Гарантировать качество услуг нам позволило не только технологическое превосходство GPON, но и уровень бизнес-процессов и высокие стандарты качества эксплуатации, традиционно свойственные МГТС. Чтобы закрепить статус мультисервисного оператора Москвы, мы провели ребрендинг -- еще один знаковый проект компании в 2013 году. В ходе изменения фирменного стиля обновились логотип, миссия и слоган, теперь он звучит как «Настоящее будущее» и раскрывает суть новой философии бренда -- предоставление услуг будущего уже сейчас.

У компании большие планы на 2014 год. Существующая конъюнктура дает нам возможность динамично развиваться, обеспечивать возврат инвестиций акционерам и гарантировать высокое качество инновационных сервисов нашим абонентам.

По итогам работы МГТС к концу 2013 года самая современная телекоммуникационная технология пришла в каждую вторую квартиру столицы. К волоконно-оптической сети Компании подключены 2 миллиона домохозяйств, а общая протяженность линий связи превысила 25 тысяч километров. Общая стратегия Компании направлена на переход МГТС от бизнес-модели традиционного оператора связи к интегрированному сервисному провайдеру с уникальной оптической инфраструктурой. Завершен проект комплексной модернизации единого Контактного центра Работа Контактного центра была организована на новой технологи- ческой платформе, что позволило ускорить обработку обращений, сделать обслуживание более индивидуальным, усилить контроль качества. Первые продажи услуги цифрового телевидения по волоконно-оптической технологии GPON были осуществлены в восьми крупнейших отелях в центре Москвы.

На июнь 2013 качество менеджмента и услуг МГТС сертифицировано по российским и международным стандартам. Достаточно успешно завершился аудит системы менеджмента качества по требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и российского национального стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).

В 2014 году МГТС планирует оказывать услуги мобильной связи в рамках концепции MVNO, что позволит вывести на рынок уникальные продуктовые предложения 4- и 5-Play услуг, предложив их на привлекательных условиях, с возможностью оплаты всех услуг в едином счете МГТС по кредитной схеме оплаты. Пропускной способности канала GPON, подключаемого непосредственно в квартиру или офис абонента, достаточно для оказания дополнительных новых услуг без потери качества уже подключенных услуг. Это открывает перед компанией возможности дополнительного предложения новых услуг, в том числе требующих широкой полосы канала передачи данных: услуги видеонаблюдения, передачи контента в формате Ultra HD, видеоаналитики, охранной сигнализа- ции -- новых элементов реализуемой МГТС кон- цепции «Цифровой дом». Корпоративным клиентам будет также предложена услуга виртуальной АТС, в том числе в рамках продолжающейся тенденции сокращения голосового трафика МГТС делает основной акцент на развитие услуг Интернет и ТВ, а также новых услуг, что позволит компенсировать снижение доходов от услуг телефонии. Это станет осуществимым при увеличении доходности с клиента как на розничном, так и на корпоративном рынке. При этом компания продолжит реализацию мероприятий по привлечению новых абонентов телефонии, CRM-работу с текущими активными пользователями телефонных услуг, предлагая новые пакеты услуг, как только голосовых, так и включающих Интернет и ТВ. рамках пакетов услуг с услугами доступа в Интернет. Для абонентов вне зоны охвата сети GPON будут предложены услуги по технологии ADSL 2+, позволяющие увеличить скорость доступа в Интернет по сравнению с технологией ADSL и подключить цифровое ТВ. МГТС продолжает реализацию концепции по совершенствованию каналов обслуживания абонентов. Так, продолжается проект по реконструкции офисов продаж и обслуживания, их перевод в новый фирменный стиль с организацией зон демонстрации клиентам новых услуг.

2.2 Анализ состава и деятельности производственного персонала

Несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране, возникшую в результате мирового финансового кризиса, в условиях, когда многие компании сокращают расходы на персонал, руководство МГТС уделяет особое внимание поддержанию благосостояния работников. Используются различные механизмы повышения как постоянной, так и переменной частей заработной платы. В течение 2014 г. полученные за счёт оптимизации численности штата средства экономии фонда оплаты труда были направлены на повышение рейтинговых коэффициентов работников подразделений, в которых прошла оптимизация. * Руководителям и специалистам премии будут выплачиваться по результатам деятельности компании работника за три, шесть и девять месяцев года, рабочим и служащим (техническим исполнителям) -- по результатам деятельности компании работника за месяц.

* Для всех категорий, кроме рабочих и служащих (технических исполнителей), вводится понятие «Годовая премия». Она выплачивается по итогам работы за год (отдельно выплата премии за 4-й кв. не предусмотрена).

* Премии будут начисляться в процентах от постоянной части оплаты труда без учёта доплат и надбавок за фактически отработанное время вотчётном периоде.

* В случае невыполнения единых сквозных бюджетных показателей премия всем работникам за отчётный период выплачиваться не будет, а будет резервироваться до их выполнения в следующие отчётные периоды.

* Вместо понятий «Карта KPI», «Smart-карта» вводится понятие «Бонусный план». Он будет устанавливаться для руководителей всех уровней и содержать утверждённые в бюджете компании сквозные показатели эффективности деятельности (бюджетные) и показатели эффективности деятельности структурного подразделения (функциональные), а также индивидуальные задачи, которые руководитель устанавливает подчинённым в соответствии с функциональным планом структурного подразделения на квартал/год.

* Упрощается система оценки специалистов, рабочих и служащих (технических исполнителей). Отменяются «Smart-карты» и «Нормативные карты». Руководитель будет давать оценку каждому, заполняя в конце отчётного периода «Карту оценки исполнительской дисциплины и качества работы работников структурного подразделения». Он будет определять коэффициент исполнительской дисциплины от 0 до 1 в зависимости от добросовестного выполнения трудовых обязанностей, соблюдения трудовой дисциплины, творческого подхода к решению поставленных задач, оперативности в работе. Если коэффициент исполнительской дисциплины равен 0, премия не выплачивается и не резервируется.

* Для руководителей вводится система контроля исполнительской дисциплины по выполнению поручений вышестоящих органов управления.

* В случае дисциплинарного взыскания (выговор, замечание) премия за отчетный период не начисляется.

* В связи с тем, что премирование по новой системе зависит от производственных результатов компании, которые определяются после 25 числа следующего за отчётным периодом месяца, выплаты будут сдвинуты на месяц. Так, премия по результатам января может быть начислена не ранее чем в заработную плату за февраль, т.е. выплачена в марте.

В «Структуре годового дохода» нового Положения о премировании работников определён размер премии для каждой категории.

В целях повышения эффективности реализации процессов управления информационными технологиями два функциональных блока -- Блок развития информационных технологий и Блок эксплуатации информационных технологий, которые были объединены в Блок информационных технологий. Данные структурные изменения позволили оптимизировать численность персонала.

В 2014 году существенных изменений системы мотивации и оплаты труда работников ОАО МГТС не произошло. В Компании применялись повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Сохраняется зависимость заработной платы (оплаты труда) работников от грейда должности, личной квалификации, профессионального опыта, сложности выполняемой работы, качества и количества затраченного труда и состоит из фиксированной и переменной частей. Грейд определяет границы размера фиксированной части оплаты труда работников, кроме рабочих-сдельщиков, структуру годового дохода, целевой размер премии.

9310 чел. -- списочная численность работников ОАО МГТС по состоянию на конец декабря 2014 года В ОАО МГТС все должности (профессии) оценены в разрезе функциональных блоков с использованием метода оценки должностей HayGroup, который позволяет реализовать принцип внутренней справедливости, а также определить и измерить вклад должности в общие результаты деятельности компании и связать его с уровнем вознаграждений. На основе полученной оценки должностей определены должностные разряды (грейды), которые отражают индивидуальность организационной структуры и различные должности в ней. Всего в ОАО МГТС определено 11 грейдов.

С июля 2014 года в МГТС упразднены рейтинговые коэффициенты и стоимость единицы рейтингового коэффициента, используемые для расчета заработной платы работников, и всем работникам, кроме рабочих-сдельщиков установлены должностные оклады. Таким образом, фиксированная часть оплаты труда работников Компании исчисляется на основе должностного оклада.

Переменная часть оплаты труда работников включает в себя премии по результатам производственной деятельности ОАО МГТС: по итогам выполнения утвержденных для Компании корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах. Целевой процент премии составляет не менее 15%, и для ее получения необходимо успешное выполнение поставленных задач.

КПЭ представляют собой систему оценки деятельности сотрудников, которая позволяет определить достижение как тактических (операционных), так и стратегических целей. Данная система оценки помогает Компании контролировать деятельность сотрудников, мотивирует их на достижение лучших результатов, оценивает степень реализации стратегии. Действенная

система КПЭ позволяет достигать главные цели бизнеса: привлечение и удержание абонентов; увеличение доходов предприятия; снижение затрат; привлечение и удержание профессиональных сотрудников.

На 2014 год Советом директоров ОАО МГТС были утверждены следующие корпоративные КПЭ:„ доходы без учета внутригрупповых расчетов с ОАО «МТС»;„ OIBDA без учета внутригрупповых расчетов с ОАО «МТС»;„ доходы от ШПД и ТВ.

Кроме того, в систему КПЭ 2014 года включены триггеры (условия) премирования, а именно:„ при не достижении допустимого значения показателя «Доходы, без учета ВГР с ОАО «МТС», премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ не выплачивается; если показатель «Чистая прибыль» меньше либо равен 0 (нулю), премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ и функциональные КПЭ не выплачивается.

Также для Генерального директора ОАО МГТС и высших должностных лиц Компании, находящихся в прямом (непосредственном) подчинении ГД, Советом директоров были утверждены

функциональные КПЭ. Данные функциональные КПЭ наряду с корпоративными КПЭ входят в интегральный показатель «Бизнес-результаты» для премирования топ-менеджеров.

В 2014 году сохранена установленная зависимость премирования по результатам деятельности от ежегодной оценки эффективности деятельности персонала, т.е., кроме результатов выполнения показателей бонусного плана, на премию влияет ценка уровня развития компетенций.

Для работников подразделений, занятых продажами и абонентским обслуживанием (ПАО), применяются другие принципы премирования,которые не зависят от общеустановленных для Компании корпоративных КПЭ. Целевой размер премии устанавливается с учетом принципов взаимодействия работника и клиента (от 25% до 42%). Применяемая месячная либо квартальная периодичность премирования позволяет своевременно реагировать на поставленные перед подразделениями задачи, и оперативно оценивать деятельность работников.

Количество подразделений, переведенных на принципы премирования ПАО в 2014 году, увеличилось, в том числе со второго квартала данная система премирования распространилась на работников линейно-абонентских цехов ТЦ, занимающихся абонентским обслуживанием клиентов.

С четвертого квартала 2014 года в рамках ежегодного мероприятия по пересмотру заработных плат работников ОАО МГТС в целях выполнения условий Коллективного договора ОАО МГТС проведено повышение заработных плат работников Компании в среднем на 3%, при этом оклады работников с 1-го по 5-й грейд проиндексированы на 1%.

Также за этот период времени было проведено дифференцированное повышение окладов работников в среднем на 2% с учетом результатов оценки эффективности персонала за 2013 год. Часовые тарифные ставки рабочих сдельщиков проиндексированы на 3%. Средняя заработная плата работников списочного состава в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла на 10,8%. Высокое значение данного показателя обусловлено не только проведенной плановой индексацией заработной платы работников, но и привлечением высококвалифицированных специалистов, в том числе руководящих работников с высоким уровнем дохода, соответствующим показателям рынка труда.

Расходы Компании на персонал в 2014 году возросли по сравнению с 2013 годом на 10,3% Структура израсходованных средств на персонал ОАО МГТС в 2014 году показана на диаграмме.

В 2014 году работодателем не допускалось проведение таких непопулярных мер, как:„ объявление простоя;„ отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска;„ введение режима неполного рабочего времени;„ временное приостановление найма новых работников на вакантные места;

отказ от добровольного медицинского страхования и социального пакета;„ задержка выплаты и понижение заработной платы.

В 2014 году для обеспечения рациональной организации труда в ОАО МГТС были разработаны и внедрены следующие нормы труда.

1. Нормы обслуживания для электромонтеров линейных сооружений связи и абонентских устройств (КСУ) и электромонтеров линейных сооружений связи и радиофикации (кабельные шахты) в линейно-кабельных цехах технических центров ОАО МГТС.

2. Нормы времени на отдельные виды работ для рабочих-сдельщиков следующих подразделений:„

Ремонтно-строительного цеха Центра строительства ВОЛС Технического блока,„Департамента клиентских подключений Блока продаж и обслуживания,„ Отдел ремонта технологического оборудования Цеха ремонта оборудования.

Приказами ОАО МГТС были введены в действие 120 норм времени.

Были изучены затраты рабочего времени работников отдельных должностей и профессий путем применения методов хронометражных наблюдений или фотографий рабочего дня.

Для определения оптимальной численности производственного штата были рассчитаны трудозатраты в подразделениях ОАО МГТС.

Ежеквартально проводился выборочный контроль нарядов за правильностью применения норм времени и расценок на работы, выполняемые рабочими-сдельщиками, и определению нормы выработки.



Согласно кадровой политике Общества обучение и развитие персонала организуется с целью:„ обеспечить развитие у персонала профессиональных и управленческих компетенций и навыков, необходимых для успешного решения бизнес-задач;„ создать предпосылки для возможности карьерного продвижения внутренних кандидатов из числа профессионалов и управленцев с высоким потенциалом;„ снизить зависимость от дефицита квалифицированного персонала на внешнем рынке труда;„ способствовать укреплению вовлеченности сотрудников в производственный процесс за счет предоставления возможностей личностного развития;„ повысить эффективность деятельности персонала Общества, достижения работниками целей по развитию.

В 2014 году организовано и обучено очно 5928 чел./курсов, в том числе: для обеспечения бесперебойности технологического процесса -- 1970 чел./курсов по специальностям, подведомственным службам надзора и контроля;„ в связи с вводом в действие новой Системы операционного планирования на базе решений Oracle -- 760 чел./курсов по 11 темам, в том числе обучение по планированию бюджета на 2015 год в системе Hyperion Planning 122 чел./курса;„ в связи с модернизацией сети в соответствии с технической политикой реконструкции по технологии GPON -- 541 чел./курс;„

внеплановое обучение по переключению АТШ для сотрудников компаний: 31 чел./курс среди специалистов МГТС и 110 чел./курсов среди подрядчиков. Осуществлен монтаж учебного стенда в аудитории ЦОРП, разработаны бланки входной анкеты и анкеты отзыва для участников, разработаны графики работы преподавателей, предоставленных Техническим блоком;с целью совершенствования системы менеджмента качества Компании проведено обучение линейных руководителей -- 51 чел./курс;„ для улучшения кросс-функционального взаимодействия проведены командообразующие мероприятия, увеличивающие продажи, -- 241 чел./курс;„ с целью эффективного управления проектами -- 132 чел./курса;„ для повышения эффективности работы персонала, обслуживающего клиентов, продвижения и повышения качества предоставления услуг, результативности продаж и дормирования навыков активной работы по телефону -- 659 чел./курсов;„ для осуществления продаж услуг Интернета и ТВ от ОАО МГТС в офисах продаж РТК проведен 151 чел./курс по заведению заявок в системе АСРЗ;„ по инфо- и телекоммуникационным технологиям -- 762 чел./курс;„ по настройке и установке оборудования с поставщиками оборудования охранно-пожарной сигнализации («Юпитер» и «Приток»)проведено 87 чел./курсов для сотрудников и компаний-подрядчиков.

На 1 января 2015 года ОАО МГТС является акционером 10 компаний, из которых 4 предоставляют телекоммуникационные услуги. Остальные компании с участием ОАО МГТС предоставляют услуги в области проектирования систем, тестирования оборудования, консультирования и сертификации в области телекоммуникаций,сервисные, строительные, консультационные,информационные, социально-бытовые и банковские услуги.

Общая сумма инвестиций в уставные капиталы предприятий с участием ОАО МГТС на 1 января 2015 года составила по номиналу 16,139 млрд руб., балансовая стоимость пакетов акций -- 5,830 млрд руб. (с учетом переоценкистоимости пакета акций ОАО «МТС», а также начисленного резерва по финансовым вложениям в размере 10,349 млрд руб.). В

2014 году произошли следующие изменения в структуре инвестиций ОАО МГТС:„ В ноябре 2014 года в связи с неучастием ОАО МГТС в дополнительной эмиссии ценных бумаг ОАО «МТС-Банк» доля участия ОАО МГТС в ОАО «МТС-Банк» снизилась с 1,3126% до 0,6897%.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

3.1 Направления повышения мотивации труда работников

Стоит заметить, что правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

Таблица 3.1 Перечень мероприятий по совершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой оплаты труда.	Заинтересованность сотрудника в выполнении обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Сотрудник чувствует себя комфортно, следовательно, повышается производительность труда.
4. Повышение квалификации сотрудника.	Возможность продвижения по служебной лестнице.
5. Создание условий для социальной активности сотрудника.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

На основании практических и теоретических исследований, проведенных в 2х предыдущих главах, можно провести работу по анализу систем повышения мотивации на предприятии МГТС. В качестве основных методик повышения мотивации, я предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Личные интересы сотрудника не должны препятствовать работе, но стоит заметить, что одним из способов повышения динамики производства, является мотивирование работников в соответствии с их индивидуальными интересами, не связанными с работой. Стоит учитывать то, что заинтересованность руководства в успехах, которые они добиваются в личной жизни и их увлечениях, разрывает границу отчужденности, давая понять сотруднику, что для руководства компании их личность является наиболее значимой и проблемы которые они преодолевают, разделяются не только ими, но и руководством организации. Успешный руководитель, добивается поставленных целей, интересуясь не только своими личными вопросами и задачами производства, а также его должны беспокоить проблемы сотрудников организации. Участие является очень важной основой успешной работы в коллективе.

2. Необходимо внедрить степень оценок успешности подчиненных. Это своеобразная рейтинговая система организации, способствующая тому, чтобы сами подчиненные могли оценить, на сколько, важную работу они проделывают для организации с целью добиться собственных интересов за счет этого. Данная система оценки может включать в себя численную характеристику выполнения задач. За перевыполнение плана, или за успешную и плодотворную работу, желательно также внедрить систему поощрения.

3. Необходимо периодически оценивать уровень мотивации для того чтобы суметь управлять ею. Для этого необходимо производить систему оценки мотивации персонала младшим руководством. Это обязательный пункт анализа, который не должен оставаться без внимания.

4. Для того чтобы повысить уровень мотивации недостаточно руководствоваться стандартными программами, а необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, поскольку только основываясь на индивидуальных характеристиках, можно модернизировать существующую программу мотивации.

Один из таких способов - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ -- предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Необходимо повысить уровень интенсивности обмена информацией, поскольку, чем больше чем больше информации о внутренних процессах, тем более эффектно можно планировать программы повышения мотивации.

6. Для реализации производственных задач необходима сбалансированная система поощрений, причем принципы работы этой системы необходимо донести до каждого сотрудника организации. Нельзя внедрять систему не руководствуясь данными оценки мотивации. Стоит учитывать, что произвольная система поощрения дает обратный результат, вызывая чувство цинизма.

7. Основной ошибкой организации системы мотивации, которую допускают многие руководители - это введение системы штрафов. Эффективность эта система, конечно, может дать, но впоследствии она может стать причиной увольнения персонала и поиска новых сотрудников. Гуманность подхода к совершенствованию мотивации персонала - очень важный элемент организации.

8. Усиление взаимодействия. Для организации этой системы, необходимо чтобы подчиненные и руководство, находились в тесном взаимодействии и периодически пересекались. Для этого необходимо внедрить совместную организацию, комплекс мероприятий и периодические собрания. Чем теснее взаимосвязь - тем четкость выраженных факторов информированности об уровне мотивации.

9. Создание банка идей. Вполне возможно, что у сотрудников могут возникать эффективные идеи повышения организации труда и производственных процессов. Необходимо периодически рассматривать их, но многие руководители не дают возможности их реализации. Это основная ошибка руководства. Для этого можно разместить, специальный почтовый ящик, бланк, или книгу, в которой все сотрудники могли бы оставлять свои свежие идеи.

10. Поддержание позитивного обмена информации между подчиненными. Для реализации этого на практике можно производить оценку эффективности труда на основе взаимного анализа состава подчиненных, т.е. то, как подчиненные оценивают деятельность своих коллег. На основании этой оценки необходимо внедрить систему поощрения.

11. В первую очередь необходимо проанализировать уровень квалификации сотрудника и постановку задач, в соответствии с которыми определяется уровень эффективности их выполнения. Если постановка задачи слишком сложная, то необходимо разбить её по частям. Также руководство должно знать, на сколько, сотруднику нравится его работа. Повышать уровень мотивации бессмысленно, если сотруднику организации не нравится, то чем он занимается.

12. Для реализации задач предприятия необходимо обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на отношение сотрудника к труду. Стоит учитывать то, что гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Необходимо искать людей с внутренней мотивацией. Необходимо нанимать сотрудников, которые ранее показали себя успешно при выполнении задач на предыдущем месте работы. Для этого можно спросить рекомендации. На основании этих рекомендаций, можно определить уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту.

13. Для того чтобы добиться более успешных показателей, необходимо дать сотруднику больше свободы, а именно разрешить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации.

14. В качестве первичной оценки мотивации, так и в качестве стабильной работы с человеком, необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутый и глубокий ответ, детализирующий результат выполненной работы.

15. Необходимо внести ясность в постановку задач, четкая постановка интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников.

16. Эффективное использование рабочего времени. Стоит заметить, что до последнего времени уделялось недостаточно большое внимание социально-экономическим факторам, которые отвечают за рационализацию рабочего времени. Исходя из этой позиции, я предлагаю провести работу по организации рабочего труда с учетом временных затрат, которые расходуются на эту организацию, при их объединении в единую рациональную систему, поскольку именно этот фактор позволит достигнуть процесса совершенствования технологической оснащенности.

17. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Поскольку базовой основой успешного функционирования организации, является материальная (монетарная) мотивация, следует на данном предприятии следует провести работу по внедрению гибкой системы оплаты труда. Данная модификация позволит повысить интерес работников в отношении выполнения своих обязанностей, поскольку от этого будет зависеть размер оплаты их труда. Следовательно, руководство организации, при внедрении данной системы, будет в срок получать отчеты о результатах выполненной работы.

18. Рационализация условий труда. Поскольку материальная мотивация не всегда выходит на первый план, в отношении выбора приоритетов сотрудниками организации. В том случае, если работник испытывает дискомфорт на рабочем месте, он постарается сменить место своей работы. Именно поэтому необходимо следить за характером взаимоотношений сотрудников внутри коллектива. В качестве дополнительных условий труда необходимо максимально возможно обустроить место сотрудника организации, предоставив ему все самое необходимое; организовать нормирование рабочего дня с учетом перерыва на обед и выходными; вовремя разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе по факту работы.

19. Оценка и поощрение достигнутых результатов. Для достижения положительного эффекта и повышения стремления персонала к выполнению своих должностных обязанностей необходимо ввести систему поощрения и вознаграждения за сверх выполняемый объем работы. В качестве вознаграждения можно ввести систему предоставления дополнительных выплат, продвижения по службе, страховки, оплаты определенных расходов, простой похвалы, либо признания в коллективе - эти признаки будут являться внешними факторами. К внутренним факторам можно отнести - систему ценностей, которая проявляется у сотрудника в процессе работы - достижение результата, значимости и содержательности выполняемой работы. Руководитель должен учитывать индивидуальные качества отдельных сотрудников и стараться обеспечить необходимую мотивацию для каждого из них, в отдельном случае.

20. Создание условий для социальной активности сотрудников организации. Данный фактор обуславливает достижение активности при решении должностных обязанностей внутри коллектива, а именно создание благоприятного климата внутри коллектива организации с целью повышения активности персонала. Стоит заметить, что процесс достижения высокой интенсивности работы, становится доступным при сплоченной коллективизации, т.е. групповой работы.

21. Повышение уровня квалификации сотрудников организации. Для высокого уровня профессионализма сотрудников организации, необходимо ввести комплекс мер, направленных на повышение квалификации персонала. Внедрение данной системы позволит сотрудникам чувствовать себя увереннее, поскольку от этого будет зависеть не только профессиональный рост навыков, но и движение по карьерной лестнице, что повысит престиж организации и уровень подготовки кадров.

22. Привлечение сотрудников организации к разработке решений и формированию целей. Внедрение данного метода позволит повысить уровень автономии принятия решений, поскольку сотрудник, который длительное время работает над реализацией определенных вопросов и задач, достаточно точно знает их специфику и поэтому может самостоятельно координировать свою работу, помогая при этом своим коллегам. Для повышения уровня мотивации, можно добавить материальное поощрение за координацию рабочего процесса самостоятельно. В этом случае от руководителя организации требуется проводить контрольную точку в рассмотрении достигнутых результатов, что снизит расходуемое количество времени и затрачиваемые усилия на руководство производственными и организационными процессами.

3.2 Разработка предложений по повышению эффективности трудовой деятельности

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

- деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

- наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);