Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

-формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

-развитие и мотивация персонала,

-привлечение молодых и перспективных специалистов,

-оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

-- развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

-- централизация функций,

-- передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг) [22].

С начала года численность персонала сократилась на 1381 человека и составляет на конец 2014 года 16 076 человек, против 17 457 человек на 1 января 2014 года. Высвобождение численности произошло вследствие изменения организационной структуры сети и передачи вспомогательных направлений деятельности Общества на аутсорсинг. Текучесть персонала составила 4,3%, что на 0,6% выше уровня 2013 г.

Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников - 44,5 года.

В МГТС существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников [21].

В 2014 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

За год проведено обучение 6303 работников. Затраты на обучение составили 17,1 млн. руб.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

В 2014 году была продолжена традиция проведения конкурсов профессионального мастерства среди работников массовых профессий ОАО МГТС: кабельщик-спайщик, электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации по обслуживанию таксофонов. Победители финального конкурса ОАО МГТС по профессиям кабельщик-спайщик и электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, занявшие три первых места, стали призерами городского конкурса профессионального мастерства «Московские мастера».

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2013 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.

Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.

В 2014 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4144 856 тыс. руб. По сравнению с 2013 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.

Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2013 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2014 году… Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.

Формирование системы мотивации с элементами индивидуализации необходимо для создания пригодного и психологически устойчивого коллектива. В процессе этого формирования абсолютно каждый сотрудник организации становится известным по характерным ему особенностям, которые определяют характер его действий (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе). На основе этого можно подобрать для сотрудников индивидуальную систему мотивации. Внедрение данной системы мероприятий становится недоступным при высокой текучести кадров, что является спорным вопросом по отношении к системе организации МГТС.

Для организации формирования индивидуальных систем мотивации, необходимо следить, чтобы коллектив специалистов, состоял из психологически пригодных, профессиональных сотрудников, которые адекватно реагируют на изменения в системе организации производственных процессов. Только в этом случае ожидается необходимый экономический эффект и эти действия показывают себя оправданными и логичными.

Приведем проблемные области в реализации данных процессов на МГТС:

- существование продуцирующих изменений во внешней среде организации, которые обосновывают необходимость повышения производительности труда (внедрение новой системы экономической организации, необходимость повышения дисциплины труда, приказы вышестоящей инстанции и.т.п.). В данном случае необходимо произвести изменения руководящих основ (приказы, инструкции, предписания).

- необходимость внедрения инструментов осуществления ряда позитивных изменений, посредством принятия решений в самой организации (осознание необходимости осуществления перемен, разработка соответствующей программы и концепции). Для формирования эффективной системы мотивации в организации, необходимо существования устойчивых традиций и опыта в организации. В данном случае необходимо задействовать такие психологические и моральные нормы, как дух единой команды и корпоративные интересы. Внедрение данных норм способствует повышению стимулов к качественной и ответственной деятельности.

Для повышения уровня мотивации, необходимо реализовать следующие меры: осуществить подготовку и обучение с целью повышения профессионального статуса, посредством заботы управляющей системы организации персонала; оптимизировать организацию стимулирования производственного роста, ответственности и поведения персонала предприятия.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

§ формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

§ развитие и мотивация персонала,

§ привлечение молодых и перспективных специалистов,

§ оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

- развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

- централизация функций,

- передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг) [22].

С начала года численность персонала сократилась на 1381 человека и составляет на конец 2013 года 16 076 человек, против 17 457 человек на 1 января 2013 года. Высвобождение численности произошло вследствие изменения организационной структуры сети и передачи вспомогательных направлений деятельности Общества на аутсорсинг. Текучесть персонала составила 4,3%, что на 0,6% выше уровня 2012 г.

Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников - 44,5 года.

В МГТС существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников [21].

В 2013 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

За год проведено обучение 6303 работников. Затраты на обучение составили 17,1 млн. руб.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

В 2013 году была продолжена традиция проведения конкурсов профессионального мастерства среди работников массовых профессий ОАО МГТС: кабельщик-спайщик, электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации по обслуживанию таксофонов. Победители финального конкурса ОАО МГТС по профессиям кабельщик-спайщик и электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, занявшие три первых места, стали призерами городского конкурса профессионального мастерства «Московские мастера».

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2012 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.

Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.

В 2013 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4144 856 тыс. руб. По сравнению с 2012 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.

Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2012 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2013 гду.. Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.

В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО МГТС и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО МГТС.

В 2013 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала - 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера - 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье - 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” - 5 639 тыс. руб.).

Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2013 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО МГТС.

В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций - 24 454 тыс. руб.

На медицинское страхование работников ОАО МГТС в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2012 г.

В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО МГТС” в 2013 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам - бывшим работникам, проработавшим в МГТС не менее 15 лет.

Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО МГТС и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.

На выплаты дополнительных пенсий ОАО МГТС перечислила 79 000 тыс. руб. в НПФ «Система».

Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2013 году составила 4458,4 млн. руб. против 3976,7 млн. руб. в 2012 году. Рост по сравнению с 2005 годом - 12,1%.

3.3 Оценка результатов внедрения предлагаемых предложений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

§ по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

§ по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [17].

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления [19]. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия [23].

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

- деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

- наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании оценки мероприятий по повышению мотивации персонала организации МГТС, было выявлено, что система нуждается в доработке, методом внедрения предложенных мною методик. На данный момент предприятие функционирует достаточно успешно, но внедрение мероприятий по повышению мотивации персонала на предприятии МГТС, реализует повышение производственно-экономических характеристик и ускорит реализацию поставленных задач, повысив доходный сектор этого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенной мною работы в области анализа систем мотивации на предприятии МГТС и разработки мероприятий по повышению эффективности мотивации персонала, можно сделать вывод, что все поставленные перед данной ВКР задачи, были полностью рассмотрены и детально проанализированы.

На основании проведенного исследования , можно сделать ряд последующих выводов:

В соответствии с результатами проведенных мною в данной главе исследованиях, можно сделать ряд основополагающих выводов:

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

В результате анализа производственно экономической структуры компании МГТС за период с 2013 по 2014г., а также анализа состава и деятельности этого предприятия, можно сделать ряд последующих выводов:

«Московская городская телефонная сеть» -- один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе -- занимает лидирующее положение на столичном рынке услуг телефонии, а также является активным игроком на рынке широкополосного доступа в Интернет и услуг цифрового интерактивного телевидения в Москве.

В соответствии с основной целью управления денежными средствами общество обеспечивало финансовое равновесие в процессе хозяйственной деятельности путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени, в результате чего потоки денежных средств в 2013 году устойчиво обеспечивали все виды деятельности предприятия.

Сохраняя положительную динамику чистого денежного потока, ОАО МГТС сохраняет высокий уровень показателей ликвидности.

В целях повышения эффективности реализации процессов управления информационными технологиями имеется два функциональных блока -- Блок развития информационных технологий и Блок эксплуатации информационных технологий, которые были объединены в Блок информационных технологий. Данные структурные изменения позволили оптимизировать численность персонала.

Правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

- деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

- наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании оценки мероприятий по повышению мотивации персонала организации МГТС, было выявлено, что система нуждается в доработке, методом внедрения предложенных мною методик. На данный момент предприятие функционирует достаточно успешно, но внедрение мероприятий по повышению мотивации персонала на предприятии МГТС, реализует повышение производственно-экономических характеристик и ускорит реализацию поставленных задач, повысив доходный сектор этого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон "Об акционерных обществах" (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ.

2. Федеральный закон Российской Федерации от 5 января 2006 г. N 7-ФЗ О внесении изменений в Федеральный закон "Об акционерных обществах" и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации.

3. Федеральный закон Российской Федерации "О связи" (от 07.07.2003, N: 126-ФЗ).

4. Федеральный закон Российской Федерации "О внесении изменений в федеральный закон "О связи"" (от 09.02.2007, N: 14-ФЗ).

5. Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов (редакция вторая), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999 г.

Специальная и учебно-дидактическая литература

6. Алексутин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства, - М. 2008 г.

7. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Дж.К. Грейсон мл, К. О'Дейл. - М, 2001.

8. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей, Пер Дженстер, Дэвид Хасси; с ил.; - 2012 г, - 368 с.

9. Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. - М.: Бухгалтерский учет, 2006 г.

10. Бандурка А.М., Черников И. М. Финансово - экономический анализ. - Харьков: из.-во ХУВД, 2000 г.

11. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2014 г.

12. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008 г.

13. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург, 2002 г.

14. Исследование операций и управление. В.В. Тригубенко. - М. 2013.

15. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009 г.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2009.

17. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. - М.: АО “ДИС”, 2006 г.

18. К.В. Кутепова, Г.В. Побединский. «Научная организация труда и нормирование труда в промышленности». Учебник для ВУЗов. М., 2001.

19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2007.

20. Основы Менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва. - Издательство «Дело». - 2008 г.

21. Пелих А.С. Баранников М.М. Основы предпринимательства, - Ростов-Дон, 2013 г.

22. П.С.Пушкин, С.И.Овчинников «Научная организация труда и техническое нормирование», М., 2007 г.

23. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железнодорожный, 2009 г.

24. Рассолов П.П. Основы предпринимательства, - Новочекасск, 2002 г.

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Высшая школа, 20012 г.

26. Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. Спб.: АОЗТ “Литера плюс”, 2013 г.

27. Финансовый анализ деятельности фирмы. - М: ИСТ-сервис, 2006 г.

28. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Из.-во Перспектива, 2009 г.

29. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение, Роберт Каплан, Робин Купер;.- Вильямс. - М., - 20012,. - 352 с.

30. Шекшня С.В. Управления персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб, и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. - 368с.

31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика фінансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2009 г.

32. Экономика и бизнес. Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во МГТУ, 2001.

33. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 718 с.

34. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. - М. 2011.

35. Официальный сайт ПАО МГТС

Размещено на Allbest.ru