Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества

1.1 Сущность мотивации в современных концепциях управления персонала

1.2 Мотивация персонала, как инструмент повышения качества согласно требованиям международных стандартов ИСО 9000

1.3 Мотивация персонала при внедрении системы менеджмента качества

2. Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятии

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина»

2.2. Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина»

2.3 Анализ и оценка мотивации персонала на предприятиеОАО «Нефтеюганскшина»

3. Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

3.1 Зарубежные и отечественные мотивации персонала в системе менеджмента качества

3.2 Пути совершенствования мотивации в системе менеджмента качества

Заключение

Список использованной литературы

Введение

мотивация персонал качество

Мотивация персоналом является одной из актуальных проблем менеджмента, так как является основным средством внедрения системы менеджмента качества и его функционирования.

На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения управления персоналом.

В России внимание к управлению персоналом постоянно возрастает. Вместе с тем многие менеджеры до сих пор основную часть рабочего времени посвящают «сиюминутным» проблемам и исправлению ошибок, а не планированию управления персоналом. Необходимо время, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что управление персоналом, и основы мотивации необходимы в системе менеджменте качества.

Настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как управления персоналом играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление персоналом и основы мотивации на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению персоналом.

Качество продукции в управление персоналом и мотивации в системе менеджмента качества является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Целью данной работы является теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

изучить сущность мотивации в современных концепциях управления персонала;

анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятие;

оценить эффективность процессов системы менеджмента качества в управлении персоналом и мотивации.

Информационной и эмпирической базой работы являются: годовые отчеты предприятия; бухгалтерский баланс.

В первой главе «Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества» рассмотрены основные концепции управления персоналом.

Во второй главе «Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятие» представлена краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина», показана взаимосвязь эффективности деятельности предприятия и качества управления.

В третьей главе предложены «Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятие».

Эффективный метод управления персоналом и основы мотивации в системе менеджмента качества на предприятии может существенно улучшить систему управления качеством, и в итоге улучшить качество продукции.

1. Теоретические и методологические основы мотивации персонала в системе менеджмента качества

1.1 Сущность мотивации в современных концепциях управления персонала

Впервые термин «управление персоналом» был введен еще в начале XX века одной из основоположниц научного менеджмента Л. Гилтберт. Управление персоналом является одной из функций управление в целом, поэтому эти теории имеют одинаковые этапы развитие теории менеджмента.

Организационный - технологический подход к управлению, утверждающий, что эффективность труда компании определяется в основном организационно - технологическими факторами. Работник рассматривался, как такой же элемент производства, как станок, инструмент и другие ресурсы. От него требовалось лишь подчинение, четкое выполнение своих функций. Основное средство мотивации - принуждение виде штрафов, увольнение. Его основоположникам считается М. Вебер, а наиболее известными представителями - Ф. Тейлор и А. Файоль. Управление на основе учета человеческого фактора. Представителями так называемой «школой человеческих отношений» были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, У. Френч, Ч. Белл. С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управлении является не проблемы организационного проектирования и разделение труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений вертикального, так и горизонтального порядка.

Именно противодействие друг другу организационно - технологического подхода, выработанного Ф. Тейлором, М. Веберном, А.Файоленом и поведенческого подхода, выработанного Э. Мэйо, А. Маслоу и определило логику развития теории и практики управления в XX веке.

Управление персоналом - комплекс мероприятий, осуществляемых на предприятии для гармонизации интересов предприятия и персонала с целью создания условий для постоянного роста эффективности предприятия и улучшения условий труда, совершенствования членов коллектива предприятия. Если говорить об управлении персоналом как средстве гармонизации интересов работника и предприятия, то это управление уже по определению не может быть одноуровневым, так как интересы работника весьма разнообразны. Это связано с тем, что любой работник - это одновременно живое существо индивидуум личность специалист профессионал в своем деле член коллектива общества гражданин своей стороны.[36]

Эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия. Для удовлетворения перечисленных групп интересов персонала и предприятия управления персоналом должно производиться по каждой группе интересов или на следующих 4 уровнях.

На рисунке 1.1.1 многоуровневой модели управления персоналом.

Рисунок 1.1.1.Многоуровневая модель управления персоналом.

В управления персоналом входят способы мотивации персоналом. Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интерферировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации.[24]

У руководства компании есть 3 основных способа воздействие на работников:

- заставить (принудить);

- договориться (сделка купли - продажи качественного труда);

- создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все виды мотивации, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Известный американский экономист Дж.К. Гейлбрейт выделил 4 основных метода мотивации:

- принуждение;

- вознаграждение;

- солидарность и отождествление;

- приспособление.

Принуждение основано на страхе, подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласию целей и интересов предприятия и ее работников, а лишь к усилению покорности. Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность, грамоты). Солидарность и отожествление в рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям предприятия. В результате работники начинают рассматривать благополучию предприятие как основу своего благополучия, успехи и неудачи предприятия - как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единой компании, семейного стиля менеджмента. Приспособление метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации. Приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи предприятия, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах предприятия или своего подразделения. Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется, тем насколько полно она учитывает интересы работника те его потребности, в удовлетворение которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общение, в признании и уважении, в самореализации. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности. Большую работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Для предприятия знания и мотивированность персонала - это ценность. Это стоит больше, чем стены и станки и технологии. Мотивация персонала - очень тонкое дело. Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управления качеством начинается и заканчивается человеком, он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Человек наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создания сырья, создание технологии, обслуживания приборов, машин и станков, управление. Поэтому все основные теории управление качеством не должны рассматривается отвлечено от особенностей человека. Как считают специалисты в области качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества, в конечном счете, связаны с человеком, его образом мышления, его мотивацией. Это поддерживает тезис о приоритетной роли человека в системе качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.[23]

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

- люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

- заказчик представляет центр внимания;

- полномочие и ответственность коллектива;

- изменения и система связи быстрые и не прерывные;

- изменения и системы связи быстрые и не прерывные;

- основное качество служащего знать, как работать с другими людьми;

- сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции организации;

- количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его выводы о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Этот метод определяет обязанности менеджеров по управлению качества. Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каждого работника. Обучать всех работников, в том числе администрацию. Целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого, необходимо систематически обучать персонал. Целью обучение является не только пути к совершенствованию, но и подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Важная часть обучения статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры не судьи, а учителя помощники. Их обязанность научить и как можно лучше выполнить свою работу. Главная задача качество, это повышает рентабельность и конкурентоспособность предприятия. Изгонять страх: следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника - вознаграждение будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников. Разрушать барьеры между отделами. Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями, подобный стиль поведения возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающих в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видать свое место в общем деле. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленными действиями и средствами, некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производством в целом. Это заблуждения основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены.

Однако большинство проблем качества связаны с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Деминга - самая серьезна ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество борись с системой, а не с людьми». Применение количественных оценок разрушительно для личности. Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества - это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга необходимо ликвидировать числимые нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг. Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой. По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует наоборот всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять косвенные методы управления, построенные на доверии к подчиненным работникам. Разработать всеобщею программу повышение квалификации и создать условия для совершенствования каждого. Регулярное повышение квалификации необходимое условие обеспечение высококачественного труда. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий на предприятие, стал его преобразователем. Для достижения высокого качества в основу своей работы руководство организации должно ставить рассмотренные принципы Деминга. Их применение позволит создать важную организационную и социально - психологическую составляющую, определяющею качество, надлежащею культуру организации. С точки зрения японцев, «качество - это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культуры основаны на Х-, Y-, и Z- теории менеджмента. На рисунке 1.1.2.

а) процесс менеджмента	б) процесс менеджмента
качества на основе	качества на основе
X - теории менеджмента	Y - теории менеджмента

Рисунок 1.1.2 Сравнение составляющих процесса менеджмента качества.

В реальной действительности человек работая в организации, занимается не только тем, что ему нравится. Поэтому в управление качеством следует не редко применять Z- теорию умело сочетая X- и Y- теорию так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого работника. В противовес традиционным моделям поведением «X» и «Y» японцы успешно применяют успешно модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет способы внимание развитию у персонала стремление к высококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю.

На основе сравнения особенностей альтернативных культур не сложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспечения высококачественной работы.

1.2 Мотивация персонала, как инструмент повышения качества согласно требованиям международных стандартов ИСО 9000

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее системы менеджмента качества) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000. Серия стандартов ИСО 9000 рассматривается как условие ведения бизнеса. Стандарты серии ИСО 9000 могут быть достигнуты, только если внедрения связано с мотивацией менеджеров нацеленной на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес процессы. Это включает организационные изменения, и затрагивает такие вопросы как: мотивация менеджеров, знания системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников. Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ИСО 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на Европейский рынок.

МС ИСО 9000:2000 требует реанимации и развития методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихся материального и морального стимулирования.

Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной культуры, при которой способности каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое внимание.

Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознавать свою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобы ощущать себя «винтиком» или даже «машиной».

Результаты некоторых опросов показывают:

- желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах. Для людей болезненна не сумма заработка, а осознание унизительности этой суммы;

- людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение;

- каждый человек нуждается в признании заслуг и стремится к одобрению со стороны;

- работа сама по себе не является неприятной.

Неприятными и/или унизительными являются неприемлемые условия труда, включающие в себя и производственную среду, и систему человеческих отношений.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появление новых технологий от руководителей организаций требуются постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформированы так:

- прежде всего, качество, а не кратковременная прибыль;

- главное человек-потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

- следующий этап производственного процесса - потребитель своей продукции;

- информационное обеспечение и применение статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;

- следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества - вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

При разработки стандартов ИСО 9001 и 9000-2000 были учтены 8 принципов управления качеством. Одним из этих принципов является вовлечение работников.

«Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

«Вовлеченность персонала» - отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований, организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

- определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;

- выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;

- конкретизации ответственности и полномочий;

- разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;

- содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;

- осуществления признания заслуг и вознаграждения;

- открытого диалога с руководством;

- создания условий, поощряющих нововведения;

- обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);

- своевременного информирования по предложениям и мнениям;

- оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшен;

- выявления причин увольнения персонала.

В Российской Федерации принято совмещать полномочия и ответственность, что составляет единое целое.

Применение принципа «вовлечение людей» обычно приводит к тому, что:

- пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации;

- выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;

- принятию работниками на себя ответственности за решение проблем;

- оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами;

- активному поиску работниками возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

- свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;

- открытому обсуждению работниками проблем и вопросов.

Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требования потребителей.

Наибольшие внимание стандарт ИСО 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала является основным и определяет качества продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворение этих потребностей;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладке в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовки, навыках и опыте персонала.

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать:

- здания рабочее пространство и связанные с ним средства труда;

- оборудования для процессов;

- службы обеспечения, например транспорт и связь.

Стандарт ИСО 9001;2000 уделяет компетенции персонала большое внимание, поэтому организация должна устанавливать требования к уровню компетентности своих сотрудников (часто он указывается в должностной инструкции) и стремится к его повышению. Объем документации СМК зависит от компетентности персонала (стандарта ИСО9001:2000).

Вывод согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации, является важным принципом в менеджменте качества, при реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными стандарте ИСО 9004:2000.

1.3 Мотивация персонала при внедрении системы менеджмента качества

Успешное внедрение менеджмента качества начинается с совершенствования работы организации. Эффективное использование многочисленных методов и средств управления качеством не возможно без постоянного обучения, мотивации персонала. Качества внутреннего обслуживания на прямую влияет на удовлетворенность персонала своей работы, а следовательно, на качество работы и качество обслуживания клиента. В свою очередь на качество обслуживания потребителей влияет степень удовлетворенности персонала. Повышение уровня лояльности клиента отражается на росте продаж и увеличения прибыльности бизнеса. Философия отражения качеством, являясь вершиной современных методов управления, формирует структуру бизнес процесса, ориентированную на удовлетворение потребностей клиентов, что видит к увеличению их лояльности и доверия компании.

Рисунок 1.3.3 Цепочка получения прибыли от обслуживания

Система менеджмента качества (СМК), предназначена для общего и оперативного руководства качеством, удовлетворяющего всех участников ее производства и потребления. Менеджмент качества продукции осуществляется путем управления процессами, формирующими качество продукции. Это возможно при реализации в организации основных управленческих функций взаимодействия с внешней средой, формирования политики и планирования качества, обучение и мотивации персонала, организации работ по качеству, контроля качества, информации о качестве, разработки мероприятий по улучшению качества, внедрения мероприятий.

Политика и цели организации в области качества - это «общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшем руководством». Обязательным элементом документации СК являются документально оформленные заявления о политике и целях организации в области качества. Цели в области качества - это «то, чего добиваются или стремятся в области качества». Политика в области качества разрабатывается непосредственно высшим руководством (или под его контролем) с учетом специализации и экономического состояния организации.

Планирование качества это часть менеджмента качества, направленные на установленные цели в области качества и определяющие необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции, и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества. Планирование качества классифицируется по временному признаку и по области распространения в организации.

После выработки политики и целей организации в области качества, планирования работ по их достижению необходимо организационно обеспечить выполнение этих планов. При создании или совершенствовании СМК также необходимо иметь представителя высшего руководства организации, ответственного за СМК, службу качества и распределить права и обязанности по решению данной задачи среди всех сотрудников организации. Необходимо также разработать документацию регламентирующее работы по обеспечению качества обеспечить все структуры ресурсами организовать оценку эффективности СМК и работы по ее постоянному улучшению.

Обучение и мотивация персонала - это, несомненно, две разные функции. Объединяет их то, что они направлены на формирования активного и квалифицированного персонала, который на ряду с материальной базой и организацией работ является одной из основных факторов качества. Только квалифицированные и заинтересованные работки, располагающие необходимой материальной базой, способны при соответствующей организации работ обеспечить требуемого качества продукции.

Руководство может стимулировать повышение квалификации персонала введением надбавок в заработную плату за приобретение профессиональных навыков в тех областях деятельности, которые официально объявлены руководством как «неудовлетворенные потребности». Список навыков и умений, в которых нуждаются организации, способ и доказательства их приобретения, а так же их цена в виде процента надбавки к зарплате ежегодно составляется и доводится до сведения сотрудников организации. Указанная надбавка может достигать 30%. Каждый сотрудник может иметь личный план повышения квалификации. Он может, составляется на квартал, полугодия или год. Не исключена и самоподготовка, но всегда должна производиться оценка эффективности обучения. Это оценка может быть индивидуальной и коллективной. При индивидуальной оценки проводится аттестация теоретической и практической подготовки специалиста. Оценка персонала может производиться с помощью контрольных карт. При коллективной оценки проводится анализ эффективности работы подразделения или организации по показателям, связанным с компетентностью персонала (средняя квалификация работника, уровень брака).

Мотивация работников может предусматривать проведения самых разных мероприятий: повышение зарплаты и выплату премий, защита от ухудшения материального положения, улучшение условий работы, социальные контакты распространение акций предприятия среди работников. Присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени.

Мотивация - это воздействие на работников организации с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации. Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивация на поведение зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может, меняется под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив вызывает определенные действия человека, его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устранения их из своих движущих сил.

Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация - производственные потери. Основными качества тренера (менеджера) должны стать:

1. Умение слушать. Установлено что 9% рабочего времени люди пишут, 16% - читают, 30% разговаривают и 45% слушают других людей. Если мы задумаемся о том, сколько времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать, а сколько, на, то, чтобы, слушать, мы поймем, почему мы так плохо слушаем и слышим друг друга.

2. Умение быть объективным.

3. Умение советовать.

Люди имеют основное желание - знать результаты своего труда и обсуждать их и свои стремления с руководством.

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совместное руководство» представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители TQМ ориентированных компаний хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

1. работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

2. взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

3. «совместное руководство» дает служащим истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворение таких потребностей, как осознание достижений, получение полномочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и так далее. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориям мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями - наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой - это следующий инструмент управления кадрами в TQМ ориентированных компаниях. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

Разносторонность - способность к различного рода деятельности требующей использование различных навыков и проявление многогранности таланта служащего:

- понимание задачи - ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

- значимость задачи - осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

- самоуправление - предоставление существенной свободы при выполнении работы;

- обратная связь - выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Материальное стимулирование за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна - в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм, они стараются повлиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшению качества. Наиболее эффективный и массовый метод активации человеческого фактора - кружки качества, появившиеся в 1962 году в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

- использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий включающая:

- поддержку первого руководителя. Ему отводиться особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

- инженерное обеспечение создание производственных условий помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений активная работа штабов кружков качества, координационных советов по всем уровням управления на фирме;

- систему сбора рассмотрения и внедрения предложений кружков контроль за этим процессом со стороны администрации;

- систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

- систему поощрений (и не только материальных) - призы лучшим кружкам, поощрительные поездки.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связаны одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало людей или на оборот много участников - работа менее эффективна. Наличия кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия обратной связи и контроля исполнения. На рисунке 1.3.4.

Рисунок 1.3.4. Основные задачи кружков качества

По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

- принципу добровольности;

- принципу саморазвитию;

- принципу групповой деятельности;

- принципу применению статистических методов управления качества;

- принципу взаимосвязи с рабочим местом;

- принципу деловой активности и непрерывности функционирования;

- принципу взаимного развития;

- принципу поддержания атмосферы новаторства и творческого поиска;

- принципу всеобщего участия в конечном итоге;

- принципу осознания важности повышения качества продукции.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков качества, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества - это не механическая машина, а не прерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

Вывод, успешное внедрение мотивации персонала менеджмента качества начинается с совершенствования работы организации.

2. Анализ управления персонала как инструмент повышения качества на предприятии

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскшина»

ОАО «Нефтеюганскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1974 года. Производственные мощности предприятия реализуются в районе Нефтеюганского промышленного узла.

Основным направлением производственной деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» является производство шин для различных видов транспорта и сельхозтехники. На сегодняшний день ОАО «Нефтеюганскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов.

ОАО «Нефтеюганскшина» - самостоятельное юридическое лицо, органами управления которого являются:

- Общее собрание акционеров - высший орган;

- Совет директоров - обеспечивает общее руководство;

- Исполнительный орган - управляющая организация ООО «Татнефть - Нефтехим»;

- Исполнительный директор - Генеральный директор исполнительный орган.

Основным акционером ОАО «Нефтеюганскшина» является ООО единоличный «Татнефть - Нефтехим» 59,44 % акций.

В процессе управления производством ОАО «Нефтеюганскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», ООО «Татнефть - Нефтехим», Торговый Дом «КАМА», ООО «Татнефть - Нефтехимснаб».

ОАО «Татнефть» - инвестирует программы ОАО «Нефтеюганскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий.

ООО «Татнефть - Нефтехим» - является единоличным исполнительным органом ОАО «Нефтеюганскшина».

ОАО «Нефтеюганскшина» совместно с Торговый Дом «КАМА» определяет программу производства шин по ассортименту, объемам и потребителям.

ООО «Татнефть - Нефтехимснаб» осуществляет закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей, потребность в которых определяется ОАО «Нефтеюганскшина».

Торговый Дом «КАМА» - осуществляет продажу шин. В настоящее время в ассортимент продукции выпускаемой ОАО «Нефтеюганскшина» содержит 150 различных шин, экспортируемых в 46 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Предприятие обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции.

Центральная заводская лаборатория аттестована ТатЦСМ, лаборатория испытания шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе ГОСТ «Р» и ЕЭК ООН.

Изучая требования потребителей, рыночный спрос, предприятие постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемой продукции. Основные показатели производственной деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» за 2009 год сформировались под влияние экономического спада в промышленности и снижения платежеспособности спроса на автошины. Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 23049,0 тыс. штук, что на 9406,2 тыс. штук (29%) меньше объемов производства предыдущего года.

ОАО «Нефтеюганскшина» сократило выпуск шин относительно 2008 года на 2444,3 тыс. штук (20,6%). Причины сокращения выпуска стало падения продаж в России, в 2009 году продажи сократились до 272,2 тыс. штук. Показатель «объем продаж компании/марки» рассчитывается по формуле видимого потребления за календарный период:

Объем продаж = Объем производства + Объем импорта - Объем экспорта. Это означает, что к объему производства за календарный год/полугодие прибавляется объем импорта и вычитается объем экспорта за календарный год/полугодие. Так, например, в 2008 году компании импортировали в Россию значительные объемы шин, которые не удавалось продавать с той же быстротой. Склады уже в 2009 году постепенно затоваривались. По этой причине импорт в 2009 году снижался. Фактически продаваемые в первой половине 2009 году шины были поставлены в Россию еще в 2008 году. С 2009 года появилась возможность оценить расстановку сил отечественных и зарубежных игроков в каждом из трех сегментов легковых, легкогрузовых, грузовых, индустриальных и сельскохозяйственных шин.

Объем рынка легкогрузовых шин в 2009 году составил 3376,9 тыс. штук по сравнению с 4378,2 тыс. штук в 2008 году. Объем рынка грузовых шин в 2009 году значительно сократился по отношению к предыдущему году: с 7285,8 тыс. штук в 2008 году до 4347,1 тыс. штук в 2009 году. Категория индустриальных шин рассматривается нами отдельно и не включается в грузовые шины.

Доля ОАО «Нефтеюганскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 36,6% в 2008 году до 40,9% в 2009 году. Структуру выпущенных шин за 2009 год можно увидеть на рисунок.2.1.5.



Рисунок.2.1.5. Структура выпущенных шин за 2009год (тыс. шт.)

ОАО «Нефтеюганскшина» является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», ООО «ТагАЗ».

За 2009 год отгружено 10077,6 тыс. шин, что 1203,4 тыс. шин меньше, чем за 2008 год. Всего на автозаводы России для комплектации автомобилей за 2010 год отгружено 2011,8 тыс. шин на общею сумму 2776,5 млн. рублей в сравнении с 2008 годом количество шин, поставленных на комплектацию, уменьшилось на 1271,3 тыс. шин (38,7%).

Объем поставок уменьшился на 1062,0 тыс. штук в основном на ОАО «АвтоВАЗ» (по сравнению с 2009 годом уменьшился на 33,5%), а так же на ОАО «ИжАвто» г.Ижевск (по сравнению с 2009 годом уменьшился более в 5 раз), на ООО «ТагАЗ» г.Таганрог (по сравнению с 2009 годом уменьшился более в 4 раза). Сравнение 2009 и 2010 годов структуры реализации продукции по направлениям отгрузки можно увидеть на рисунок. 2.1.6.



Рисунок.2.1.6 Структура реализации продукции по направлениям за 2008 , 2009 и 2010 года

Загрузка производственных мощностей за 2010 год составила 95% при плане 93,4%, в том числе по ПЛРШ загрузка производственных мощностей за 2010 год составила 63,2% при плане 69,1%. Загрузка мощностей определялась с учетом загрузки мощностей по производству более рентабельных шин и сложившимся спросом на шины.

Таблица 2.1.1

Динамика выпуска продукции ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008 - 2010 г.г.

Показатели	2008	2009	2010
	тыс. шт.	струк- тура,%	тыс. шт.	струк- тура,%	тыс. шт.	струк-тура,%
Выпуск шин, всего	11830,2	100	10414,9	100	12032,8	100
в том числе:
грузовые	4561,3	37,4	4605,3	37,1	3373,3	32,1
легковые	7327,0	60,0	7516,7	60,5	8181,3	85,3
сельскохозяйственные	1036,8	8,5	1588,3	12,8	185,9	2,3
прочие	294,8	2,4	269,4	2,2	15,8	0,2

Источник: годовой отчет ОАО «Нефтеюганскшина».

Доля легковых шин «КАМА-EURO» в общем выпуске шин равен 21,5 % (в 2008 году - 10,7%).

Индекс промышленного производства составил 91,5%, к уровню 2008 года (за 2008 год данный показатель составлял 104,3%).

Товарная продукция в натуральном выражении на 2009 год была запланирована в количестве 10450 тыс. штук фактически товарная продукция составила 9432,8 тыс. штук, в том числе по группам шин. Динамика выпуска продукции за период с 2008г. до 2010 года представлены в таблице 2.1.1.

Запланированный на 2009 год объем товарной продукции по услугам переработки давальческого сырья и изготовлению готовой продукции - 6646,7 млн. рублей. Фактический объем товарной продукции за 2009 год составил 6846,7 млн. рублей.

Выпуск шин по группам: грузовых шин - 3373,8 тыс. штук (темп роста - 110,5%); легковых шин - 8181,0 тыс. штук (темп роста - 103,0%); сельскохозяйственных шин - 185 тыс. штук (темп роста - 100,1%).

Коэффициент загрузки производственных мощностей по выпуску шин за 2009 год составил 93%.

Имущественный комплекс ОАО «Нефтеюганскшина» включает производственно - технический комплекс предприятия, оборотные активы, а так же акции хозяйственных обществ. Стоимость активов на 31.12.2010 год составляет 4782,6 млн. рублей.

ОАО «Нефтеюганскшина» рассматривает интеллектуальную собственность как один из корпоративных стратегических актов.

За 2009 год подано 188 рационализаторских предложений. От использованных изобретений и рационализаторских предложений получена экономия сырья, материалов и энергоресурсов на сумму 43,0 млн. рублей, из них 18,4 млн. рублей от изобретений.

Материально - техническое обеспечение ОАО «Нефтеюганскшина» централизовано. Основным поставщиком сырья, материалов, оборудования является ООО «Татанефть - Нефтехимснаб». Порядок ведения договорной работы и взаимоотношений между участниками процесса закупок, поставок материалов и оборудования определен действующим «Положением материально-технического обеспечения ООО Татанефть - Нефтехимснаб» при переходе к централизованному снабжению».

Поставка сырья и материалов производится по давальческой схеме на основании договора №3-9/30 от 11.01.2008 г. и дополнительного соглашения №105/15-07 от 31.12.2008 г. заключенных между ОАО «Нефтеюганскшина» и «Татнефть - Нефтехимснаб».

В ОАО «Нефтеюганскшина» был разработан план мероприятий по оптимизации затрат на общею сумму 1403603 тыс. рублей. Мероприятия направлены на экономию всех материальных ресурсов, используемых в производственном процессе. В результате выполнения мероприятий в 2009 году получен экономический эффект в сумме 108131 тыс. рублей, в том числе по видам ресурсов: энергоресурсы - 36397 тыс. рублей; вспомогательные материалы - 2817 тыс. рублей; давальческое сырье - 68009 тыс. рублей; прочие - 505 тыс. рублей.

В таблице 2.1.2 рассмотрим основные финансовые результаты деятельности в ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1.2

Финансовые результаты деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	7 409 233	6879708	7792322
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.	(6899657)	(5445187)	(6455086)
Валовая прибыль	509576	1434521	1337236
Прибыль (убыток) от продаж	509576	392832	249610
Прибыль (убыток) до налогообложения	(82280)	(13127)	152199
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	(183445)	(94478)	(199950)

Источник: Отчет о прибылях и убытках ОАО «Нефтеюганскшина» за 2008-2010гг.

Оценку качества продукции можно проводить с помощью анализа финансовых результатов деятельности предприятия. Это связано с тем, что увеличение объема продажи и финансовой устойчивости свидетельствует о том, что предприятие имеет позитивные и долгосрочные взаимоотношения со своими партнерами, а это, в свою очередь, говорит о том, что предприятие конкурентоспособно и качество предлагаемой продукции удовлетворяет потребности потребителей.

В таблице 2.1.3 представлен бухгалтерский баланс ОАО «Нефтеюганскшина» за 2010 год.

В состав основных средств отражены земельные участки, здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства и другие соответствующие объекты со сроком более 12 месяцев. Изменение первоначальной стоимости основных средств, в которой они приняты к бухгалтерскому учету, допускается в случаях достройки, дооборудования, реконструкции, частичной ликвидации и переоценки объектов основных средств.