Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

Таким образом, результат деятельности ОАО «Нефтеюганскшина» в целом является положительный и устойчивый доход в виде прибыли, что, несмотря на относительную неустойчивость в финансовом плане, которая объясняется естественными проблемами становления российского рынка, указывает на правильно организованную систему менеджмента общества в целом.

2.2 Анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина».

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

ОАО «Нефтеюганскшина» ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

В 2008 году в соответствии с требованиями потребителей - автозаводов, Политикой и целями в области качества ОАО «Нефтеюганскшина» и решением №29 от 04.06.07 года Совета безопасности при Президенте Республики Татарстан СМК сертифицирована по ИСО/ТУ 16949:2002 и его отечественному аналогу - ГОСТ Р51814.1 регламентирующему требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов.

Международные и государственные стандарты подтверждены сертификатами, которые представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4.

Стандарты действующие на ОАО «Нефтеюганскшина»

Источник: Отчет действующих стандартов на ОАО «Нефтеюганскшина».

Это позволило ОАО «Нефтеюганскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, решение Совета безопасности при Президенте РТ, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как «Соллерс-Елабуга», «Джи-Эм», «Фольксваген» и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России. В качестве модели управления качеством на ОАО «Нефтеюганскшина» применяется система менеджмента качества, которую можно увидеть на рисунке 2.2.7.

Рисунок.2.2.7. Взаимосвязь между стандартами серии ИСО

Основной из них является получившая международное признание стандарты серии ИСО 9000 (менеджмент качества), ИСО 14000 (экологического менеджмента) и OHSAS 18000 (менеджмент безопасности и охраны труда). Именно такое сочетание стандартов позволяет руководителям уже в скором времени после внедрения ИСМ выстроить работу персонала в самом эффективном направлении, а предприятию выйти на новый уровень по качеству и объему производимой продукции.

Организационной основой для применения интегрированной системы менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскшина» послужили стандарты серии ИСО 9000.

Действующую интегрированную систему менеджмента качества можно увидеть на рисунке 2.2.8.

 Рисунок.2.2.8. Интегрированная система менеджмента качества

В первую очередь это объясняется тем, что принципы и требования международного стандарта качества во многом схожи с принципами общего менеджмента предприятия. Получивший мировое признание стандарт серии ИСО 9000 благотворно влияет на производство ОАО «Нефтеюганскшина» с точки зрения качества. Результатом чего стало снижение количества брака и увеличение объема выпускаемой продукции. Благодаря стандарту серии ИСО 9001 были внесены изменения во все организационные структуры предприятия, начиная от управления финансовыми потоками и заканчивая обучением персонала. Кроме новых возможностей поиска партнеров, сертификат ИСО 9001 является незаменимым показателем качества работы предприятия и производимой им продукции.

Со временем автомобильные заводы стали предъявлять более жесткие требования к шинам для авто и груза - транспорта. На ряду со стандартом ИСО 9001:2001 применяется стандарт ИСО/ТУ 16949. В условиях жесткой конкуренции постоянно ужесточаются требования к изготовлению готовой продукции (шинам), вследствие чего стандарт ИСО/ТУ 16949:2002 поглощает стандарт ИСО 9000:2000. Таким образом, ОАО «Нефтеюганскшина» переходит постепенно на работу со стандартом ИСО/ТУ 16949:2002. На сегодняшний день он является для предприятия основным.

Стандарт ИСО/ТS 16949:2002 представляет собой совместную разработку Международной рабочей автомобильной группы (IATF) и Японской ассоциации автомобилестроителей (JAMA) при поддержке Международной организации по стандартизации ИСО.

Стандарт ИСО/ТУ 16949:2002 описывает требования, предъявляемые к системам менеджмента качества предприятий, занимающихся проектированием, производством, наладкой и обслуживанием продукции, предназначенной для автомобилестроительной промышленности. При этом ИСО/ТУ 16949:2002 это не только стандарт на систему менеджмента, но и техническая спецификация, которая применяется при производстве автомобильной продукции или на станциях технического обслуживания.

Основными принципами управления качеством продукции на ОАО «Нефтеюганскшина» являются специальные требования, установленные потребителями. В настоящее время в качестве специальных характеристик потребителями определены:

- для легковых и легкогрузовых шин: «силовая неоднородность», и «динамический дисбаланс» (АвтоВАЗ, ИнАвто);

- для грузовых шин: «статистический дисбаланс» (КамАЗ, НефАЗ, УралАЗ).

В ходе анализа было выявлено, что требования к обозначению, документированию и управлению специальными характеристиками потребителями не выставлялись.

Основным и руководящим инструментом системы управления качества на ОАО «Нефтеюганскшина» является стандарт ИСО 9001:2001 - стандарт выбран как система управления качеством на анализируемом предприятии.

Система управления качеством, по сути, представляет собой систему качественного менеджмента на ОАО «Нефтеюганскшина», объединяющую: взаимодействующие процессы и процедуры, компетентный персонал, организационные и технологические мероприятия, планы, документацию. То есть все, что жизненно необходимо организации для достижения целей своей деятельности.

Решения проблем качества на ОАО «Нефтеюганскшина» состоит из следующих этапов:

формирование команды;

локализация несоответствий;

разработка временных сдерживающих действий;

определение и анализ потенциальных причин и мероприятий по их устранению;

выбор и проверка окончательных корректирующих действий;

реализация и анализ окончательных корректирующих действий;

предотвращение повторного возникновения дефектов;

подведение итогов.

Рисунок 2.2.9 Последовательность реализации этапов 8D

Результаты проделанной работы на каждом этапе являются исходной информацией для следующих этапов. Этап методика 8D.

Таким образом, для ОАО «Нефтеюганскшина» постоянное улучшение для совершенствования деятельности организации является наиболее важной стратегической целью.

На ОАО «Нефтеюганскшина» используются инструменты качества: семь принципов Исикавы и пять новых средств: 5W, FMEA, PPAP, 8D. Недостатком принципа 5W является то, что с готовой продукцией не в полной мере используется диаграмма Исикавы.

ОАО «Нефтеюганскшина» разработало, задокументировало, внедрило и поддерживает в рабочем состоянии систему менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949:2002 и постоянно улучшает ее результативность и эффективность. На предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» применяется две модели управления качеством: стандарт ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949:2002.

В ходе анализа выявлено, что ухудшилось состояние дел на Заводе Массовых Шин по приемо - сдаточным испытаниям: было 0,45 %, стало - 3,6 % партий, не проходящих по показателю «динамический дисбаланс» по шинам, поставляемым на комплектацию за 2009год.

Следующим структурным элементом интегрированной системы менеджмента качества является стандарт серии ИСО 14000 - система экологического менеджмента. Основная задача стандарта - регулирование уровня выбросов предприятия и нивелирование влияния на экологию.

Экологические показатели производства оказывают большое влияние на имидж и репутацию ОАО «Нефтеюганскшина», далеко не все предприятия готовы заключать партнерские соглашения с сомнительными производителями, которые не контролируют уровень выбросов вредных для экологии веществ. Поэтому на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» четко определена политика экологического менеджмента. Выбросы вредных для экологии веществ не превышают предельно допустимую норму.

Третьим стандартом в структуре интегрированной системы менеджмента качества является OHSAS 18000 - система безопасности и охраны труда. В рамках OHSAS 18000 основной ценной единицей на ОАО «Нефтеюганскшина» является персонал.

Разработка и внедрение на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций осуществляется по Международному стандарту OHSAS 18001:1999 «Система менеджмента здоровья и безопасности».

На ОАО «Нефтеюганскшина» требования стандарта улучшают условия работы сотрудников, а также снижают возможные угрозы для работников и служащих. Процесс системы менеджмента безопасности и охраны труда на ОАО «Нефтеюганскшина» состоит из оценки рисков и борьбы с ними. Данная система способствует снижению человеческих потерь, включая потерю нетрудоспособности, что уменьшает денежные убытки. Эффективная система менеджмента безопасности и охраны труда нивелирует факторы риска и повышает доверие клиентов.

Согласно OHSAS высшее руководство ОАО «Нефтеюганскшина» проводит анализ системы менеджмента с установленной им периодичностью, чтобы обеспечить постоянную пригодность, адекватность и результативность системы. Процесс анализа со стороны руководства предваряться сбором необходимой информации, позволяющей руководству проводить такую оценку. Анализ со стороны руководства рассматривает возможную необходимость изменений политики организации в области профессионального здоровья и безопасности, установленных целей и других элементов системы менеджмента в свете результатов проверок деятельности системы, меняющихся обстоятельств и принятых обязательств.

Одна из задач высшего руководства на ОАО «Нефтеюганскшина» - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Анализ включает рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества готовой продукции в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также определение потребности в действиях.

При анализе системы менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскшина» наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Подходы систем менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскшина», и модели совершенства основаны на общих принципах:

- дают возможность предприятию ОАО «Нефтеюганскшина» выявить свои сильные и слабые стороны;

- содержат положения по оцениванию в сравнении с общими моделями, применяемыми на ОАО «Нефтеюганскшина»;

- обеспечивают основу для постоянного улучшения качества готовой продукции на предприятии;

- включают способы внешнего признания в работе предприятия на основе внедрения стандартов ИСО на ОАО «Нефтеюганскшина».

На ОАО «Нефтеюганскшина» различие между подходами системы менеджмента качества ИСО 9001 и моделью совершенства заключается в их областях применения. Стандарт ИСО 9001:2001 содержит требования к производству готовой продукции и рекомендации по улучшению деятельности; способность ОАО «Нефтеюганскшина» выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующую обязательным требованиям; оценивание систем менеджмента качества устанавливает выполнение этих требований. Модель совершенства содержит критерии, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельности предприятия ОАО «Нефтеюганскшина», и это применимо ко всем видам деятельности и ко всем заинтересованным сторонам. Критерий оценки в модели совершенства обеспечивает предприятию основу для соответствия ее деятельности с применяемым на предприятии стандартов ИСО 9001:2001 и ИСО/ТУ16949:2002.

В настоящее время предприятие ОАО «Нефтеюганскшина» совершенствует свою деятельность с помощью современных методов управления качеством: QSA - оценка систем менеджмента качества. Цель QSA - обеспечение учета всех требований международных технических условий ИСО/ТУ16949:2002 и компетентности персонала.

Ведется проведение FMEA процесса (метода по анализу видов и последствий потенциальных отказов) и управление по картам PFMEA (учет, рассылка, актуализация и так далее).

Группа руководителей и специалистов на ОАО «Нефтеюганскшина» прошла обучение основам международных технических условий ИСО/ТУ16949:2002 и проведению внутренних аудитов на соответствие этой международной норме автомобильной отрасли. Продолжаются работы по внедрению системы менеджмента качества в соответствие ИСО/ТУ16949:2002.

Высшим руководством ОАО «Нефтеюганскшина» утверждена политика в области качества, в которой основными стратегическими направлениями заявлены: удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей в качественных, экологически чистых шинах разных типоразмеров, а так же завоевание прочных лидирующих позиций по поставкам новых видов автопокрышек на автомобильные заводы и предприятия, выпускающие сельскохозяйственную технику и дорожные машины; проводятся аудиты процессов СМК, технологических процессов, продукции и рабочих смен.

ОАО «Нефтеюганскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

1) изучая и понимая текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания;

2) совершенствования действующей системы менеджмента качества для повышения результативности и эффектности производства;

3) создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышение его заинтересованности в улучшение результатов труда;

4) обеспечение условий производственной среды, направленных на снижения вредного воздействия производства на персонал;

5) создание условий для повышения квалификации персонала.

Получены, высоки оценки - «Отличный поставщик», «Надежный поставщик» от основных потребителей наших шин - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ».

2.3 Анализ и оценка мотивации персонала на предприятие ОАО «Нефтеюганскшина».

Стабильная и эффективная работа производств ОАО обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области кадровой политики и в реализации принципов TQM «Вовлечение персонала» и «Постоянное улучшение». Кадровая политика ОАО направлена на достижение стратегической цели предприятия - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям потребителей. Человеческий капитал как основной стратегический ресурс. В ОАО разработан проект корпоративной политики, на основе которой была разработана и утверждена в 2001г. кадровая политика, которая была пересмотрена в 2006г. Стратегия управления персоналом ОАО закреплена документально в «Кадровой политике ОАО на период с 2006 по 2010 годы». Основными направлениями в кадровой политике ОАО до 2010 года являются: организация изучения потребностей акционерного общества в кадрах с учетом перспектив его развития, ввода новых, реконструкции ранее действующих производств, внедрения новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, с учетом социально-демографических и других факторов; проведение анализа профессионально-квалификационной структуры работающего персонала; определение источников пополнения кадрами; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; создание условий труда и системы мотивации для высокоэффективного и качественного труда всего кадрового персонала.

С целью привлечения работников и их представителей к разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала лабораторией социологических, психологических исследований и анализа на протяжении многих лет изучается удовлетворенность работников ОАО различными аспектами управления персоналом. Выявленный высокий уровень удовлетворенности работников свидетельствует о том, что работники ОАО имеют возможность высказать свои пожелания, которые учитываются при разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала и достигают поставленных целей.

Согласованность целей отдельных работников, групп с целевыми показателями организации обеспечивается: разработкой премиальных положений с учетом задач, поставленных перед коллективом завода и Открытым Акционерным Обществом. Переводом части работников на сдельную оплату труда; внедрением на рабочих местах новой техники: приборов КИП, оборудования, компьютеров путем планирования мероприятий по программе качества и перспективному развитию. За последние шесть лет объем выпускаемой продукции на предприятии вырос почти в 3 раза, построены и укомплектованы кадрами новые производства без увеличения численности работающих.

В Открытом Акционерном Обществе разработана система мотивации и поддержки отдельных лиц и групп в их деятельности по совершенствованию. Мотивация и поддержка отдельных лиц по совершенствованию своей трудовой деятельности отражается в системе оплаты труда, которая выполняет и стимулирующую функцию. Рассмотрим динамику изменения фонда оплаты труда и среднемесячную заработную плату на ОАО «Нефтеюганскшина». Данные о фонде оплаты труда представлены в таблице.2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Фонд заработной платы (тыс. руб.)

Источник: финансовые отчеты ОАО «Нефтеюганскшина»

На тарифную часть, образованную по РСОТ, начисляются доплаты и надбавки, предусмотренные трудовым кодексом РФ и коллективным договором (за условия труда, за работу в ночное время, за переработку часов по графикам, за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью, за профмастерство). Надбавки выплачиваются квалифицированным рабочим, проработавшим на замещающем ими рабочем месте не менее трех лет, и повышаются не чаще одного раза в год. Основу премиальной части составляют: основное Положение о материальном стимулировании работников промышленно - производственного персонала ОАО, дополнения к основному Положению, положения о стимулировании за экономию сырья, материалов, энергоресурсов, за внедрение новой техники и новых видов продукции, премирования. При распределении суммы премии учитывается коэффициент трудового участия каждого работника. С целью материальной заинтересованности коллективов структурных подразделений в увеличении объемов выпуска продукции высшего качества и освоения в кратчайшие сроки некоторых видов продукции к действующему Положению разработан ряд дополнений: за увеличение объемов выпуска продукции и поступления денежных средств за счет повышения качества продукции и удовлетворения требований потребителей на новых рынках сбыта.

С целью стимулирования повышения и совершенствования профессионального мастерства рабочих, слесарей по ремонту и обслуживанию технологического оборудования, передачи опыта работы молодым рабочим действует Положение «О конкурсе профессионального мастерства на звание «Лучший сборщик», «Лучший слесарь», «Лучший сварщик», «Лучший токарь». С целью заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции и выполнения производственных заданий, действует Положение «Об установлении надбавок рабочим за высокое профессиональное мастерство». Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются квалифицированным работникам, обладающим высокими деловыми качествами в пределах фонда, образованного умножением тарифного фонда оплаты труда рабочих на коэффициент 0,01. Доплата за работу с личным клеймом. Право самоконтроля, работа с личным клеймом вводится с целью обеспечения выпуска высококачественной продукции, повышения ответственности исполнителя за выполненную работу. Работнику за работу с личным клеймом устанавливается доплата в размере 10% от его тарифной ставки, при наличии в удостоверении на право самоконтроля всех трех талонов предупреждения. При изъятии каждого талона предупреждения размер доплаты уменьшается на 5%. При погашении всех талонов предупреждений рабочий лишается права пользоваться личным клеймом. Ежегодно проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства проводится с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда, дисциплины, правил охраны труда. Система стимулирования работников, условия смотров конкурсов периодически пересматриваются.

С целью мотивации групповой работы в ОАО разработана система премирования. Начисление премии за результаты работы структурному подразделению производится на структурное подразделение в целом. С целью материального стимулирования работников ОАО для достижения наибольшей эффективности производства, достижения наибольшей прибыли и достижения наивысшего качества продукции разработано и действует Положение о материальном стимулировании работников ОАО. Одной из немаловажной составляющей мотивации работы в группе является единый дух команды, получение «прорыва» методом «мозгового штурма», самореализация участников группы.

Определение потребностей персонала в обмене информацией определяется во время личных бесед руководителей с работниками, на конференциях, собраниях, совещаниях, планерках, путем анкетирования персонала. Источниками информации для работников и руководителей являются электронная почта, Интернет, ведомственные СМИ, приказы, распоряжения и научно-техническая документация документы, разработанные в ОАО. Ежегодно на пресс-конференции ОАО озвучиваются основные планы ОАО, проводятся годовые общие собрание акционеров. Для оценки эффективности процессов сбора, обработки и использования информации с целью дальнейшего совершенствования специалисты ежегодно проводят комплексные опросы сотрудников структурных подразделений об удовлетворенности потребности персонала в обмене информацией и эффективности обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Мнение персонала об обмене информацией в ОАО. Удовлетворенность разных категорий работающих информированием различна. Руководители и специалисты имеют большую возможность для получения информации и обмена ею, что связано с их должностными обязанностями. Администрация изыскивает разные формы для информирования рабочих, что отражается в высокой удовлетворенности общением по вертикали. Изменение осведомленности персонала ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» связано с введением в 2001 г. в оборот понятия «коммерческая тайна», благодаря чему многая производственная информация стала служебной. Несмотря на это, уровень обмена информацией относительно политики и стратегии организации, ее планах и задачах между категориями персонала и между руководителями и персоналом остается высоким.

Кадровая политика руководства ОАО направлена на признание заслуг персонала и поддержания вовлеченности путем определения его полномочий в Должностных Инструкциях, Положениях, Приказах по внедрению различных проектов. Руководство ОАО учитывает мнение персонала по поводу различных решений в области жизнедеятельности акционерного общества. Информацию, полученную в результате анкетирования персонала и обсуждении коллективного договора менеджмент высшего звена использует при формировании и финансировании социальных программ.

Содействие осведомленности персонала и вовлечению его в деятельность по охране здоровья, обеспечению безопасности, защите окружающей среды и ответственному отношению к потребностям общества осуществляется путем защиты трудовых прав работников профсоюзами, службой по вопросам охраны труда, службой по вопросам охраны окружающей среды. В ходе обучения их знакомят с законодательными, нормативными актами по охране труда, организацией профсоюзного контроля на предприятии, основами обязательного медицинского страхования от несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний и порядком возмещения вреда, причиненного на производстве, с психологией производственной безопасности. Целью данного смотра-конкурса является вовлечение персонала в деятельность по охране труда, здоровья, обеспечению безопасности на рабочих местах, ответственному отношению к порученному делу, стимулированию общественных уполномоченных за достигнутые результаты. Ежегодно проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства проводится с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда.

С целью профилактики профессиональных заболеваний для категории работников, работающих в условиях воздействия вредных производственных факторов, установлен строгий порядок прохождения предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в период деятельности) медицинских осмотров. Ежегодно заключается договор с медицинским учреждениями на проведение медицинских осмотров с выделением специалистов узкого профиля, для проведения медицинских осмотров работников, занятых на работах с воздействием вредных производственных факторов. Главной целью государственной политики в области охраны труда является сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. В проведении этой политики большое значение имеет организация обеспечения работающих средствами индивидуальной защиты, так как во многих производствах только с помощью средств индивидуальной защиты можно защитить человека от воздействия на него вредных и опасных производственных факторов. Для надежной защиты необходимы такие средства, которые полностью соответствуют требованиям охраны труда. Для работников созданы необходимые санитарно-гигиенические условия труда. Все производственные подразделения оборудованы санитарно-бытовыми помещениями, включающими в себя гардеробные, душевые, умывальные, комнаты гигиены, помещения для сушки одежды и обуви. Санитарно-бытовые помещения спроектированы в зависимости от групп производственных процессов. На предприятии функционируют столовые, буфеты, санитарно-гигиеническое состояние столовых и буфетов соответствует установленным нормам.

Показатели удовлетворенности трудом стали в ОАО на протяжении многих лет объектом пристального внимания не только специалистов-социологов, но и руководителей всех уровня управления. Удовлетворенность персонала влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей. Для работника, как выясняется в ряде проведенных исследований, та администрация лучше, которая способна сделать лучшим их труд. За эти годы в исследованиях по удовлетворенности участвовало 10457 человек. Проведение опросов проводятся строго с соблюдением соотношения различных групп, существующих в Открытом Акционерном Обществе.

В нижеследующих таблицах представлено восприятие персоналом организации, отраженное в общей удовлетворенности в процентах относительно количества опрошенных в соответствующем году.

В данной таблице видно, что на предприятии успешно реализуется равенство возможностей для всех в коллективе, наличие единого подхода при найме и оценке работы, поэтому удовлетворенность персонала стабильно высока этими показателями.

Таблица 2.3.6

Удовлетворенность персонала ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» решением социальных вопроса

Источник: отчет об удовлетворенности работников предприятия.

На очень высоком уровне оценивается безопасность труда, работники ОАО ценят то, что им обеспечиваются эффективные защитные средства, работа ведется только в рамках норм безопасности здоровья, на высоком уровне организовано общественное питание. С отменой обеспечения бесплатным жильем (2006г.) значительно снизилась удовлетворенность социальным обеспечением, так как шинники привыкли, что предприятием ежегодно строилось большое количество жилья, по мере продвижения очереди работники обеспечивались жильем по нуждаемости.

Таблица 2.3.7

Удовлетворенность работников ОАО «Нефтеюганского Шинного Завода» факторами производственной среды

Источник: отчет об удовлетворенности работников предприятия.

Стабильно высоко диагностируется удовлетворенность организацией труда. Динамика удовлетворенности положительная и увеличивается. Высоко работники оценивают условия труда и бытовые условия на рабочем месте. Во всех цехах есть оснащенные комнаты приема пищи, в операторных заменяется мебель на удобную, с точки зрения эргономики, прорабатываются цветовое оформление интерьеров. Потерял свою остроту вопрос обеспечения спецодеждой, теперь работники сами имеют возможность участвовать в формировании заказов на спецодежду, выбирать ее соответственно сезону, нужного качества и размера.

Личное участие руководителей всех уровней в разъяснении персоналу предназначения организации ее стратегической цели, ценностей, Политики, стратегии, планов, целей, целевых показателей достигается через общение, информирование персонала и осуществляется на Совете директоров, собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов; существует практика выступлений ген. директора, руководителей ОАО на собраниях коллективов заводов, совещаниях, планерках, семинарах. Администрация ОАО демонстрирует открытость персоналу, готовность идти на взаимодействие и обсуждение различных проблем. Принцип «Вовлечение персонала» применяется, как возможность руководством всех уровней с выгодой использовать способности работников.

Руководители подразделений оказывают помощь и поддерживают персонал по вопросам социальной защиты, культурно-массовой и культурно-оздоровительной работе, санаторно-курортного оздоровления, отпуска, жилья, решения молодежных проблем, профессиональной подготовки, переподготовки и повышении квалификации персонала, поддержки профессионального мастерства. На основании проведенных социально-психологических исследований разрабатываются мероприятия для повышения мотивации персонала, заинтересованности в результативном творческом труде. Руководством ОАО осуществляется поддержка рационализаторства и изобретательства, вносятся нововведения в систему мотивирования и стимулирования труда. Руководители всех уровней ОАО создают условия и предоставляют равные возможности для работников принимать участие в совершенствовании деятельности предприятия, его процессов, принимать решения по улучшениям. Для признания работников и коллективов руководством используются различные методы: разработаны Положения о материальном стимулировании; используется поощрения за достижения целей и целевых показателей: объявления благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в книгу почета, на доску почета, представление к званию Лучшего по профессии. За особые трудовые заслуги работники представляются к награждению орденами, медалями, нагрудными значками и знаками, к присвоению почетных званий, дополнительно существуют Положения о премировании: премия за экономию сырья и материалов; премия за экономию энергоресурсов, премия за внедрение новой техники и новых видов продукции, с целью мобилизации усилий трудовых коллективов на повышение уровня культуры производства, обеспечения выполнения каждым коллективом плановых заданий, выпуска высококачественной продукции, создание здоровых и безопасных условий труда Руководством инициирован и проводится смотр состояния условий и охраны труда и культуры производства на основе положений. Весь персонал - от высшего руководства до рядового сотрудника должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

- принятия на себя ответственности за решения проблем;

- активным поиском возможностей улучшений;

- повышения профессионализма;

- ориентация на постоянное улучшение;

- рационализаторстве и творчестве;

- поддерживания имиджа организация потребителями и обществом.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.[15]

3. Пути совершенствования мотивации персонала как средство повышения качества на предприятии

3.1 Зарубежные и отечественные мотивации персонала в системе менеджмента качества

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто - то кормит сотрудников пряниками, а кто - то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке. Только крупные компании сегодня при приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую зарплату, но и «обильный» социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Но порой молодую поросль современных менеджеров это не устраивает: он должен видеть перспективу карьерного роста в этой компании, а если же нет, то, как показывает практика, такой сотрудник будет искать другое место работы. Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. Вопрос в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме в организации? На первый взгляд, кажется, что мудрить много не надо. Плати больше и все. Но оказывается, это не все. Да, приличная зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности.

Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Допустим ситуацию, когда все работники хорошо получают. Тогда мотивация «рваться вверх», тратить время, а также силы на переход на средний и верхний уровни отходит на задний план. При этом специалисты отмечают одну негативную и опасную тенденцию для компании: возникновение опасности, при которой получение больших денег станет самоцелью, своеобразным пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях развивающихся рынков работники с, таким образом, мышления готовы всегда уйти из фирмы. «Нам надо деньги, еще раз деньги, поскольку мы, как и вся страна (кстати, так мыслят многие сотрудники восточно-европейских компаний), еще не наелись», -- так утверждают работники. И многие работодатели ловятся на это. Они мыслят упрощенно: если же дать большую зарплату работнику, то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения в этом. Руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте -- но не меньше 40 часов в неделю. Наиболее привлекательной для адаптации в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации. В компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном -- создании благоприятных условий. Такая организация держится так (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех «с» (как у военных) -- структура, система и стратегия. В странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут -- местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте -- интересная работа, на третьем -- осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна. Что же такое мотивация персонала? Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Концепция социально - рыночного хозяйства Л. Эрхарда Второй канцлер ФРГ Людвиг Эрхард (1897-1977), ученый и политик, провел в послевоенной Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразовавшую социально-экономическую жизнь страны. Теория социального рыночного хозяйства была возведена в ранг официальной государственной доктрины и явилась основой для экономической программы. Данная концепция не является непосредственно мотивационной концепцией или концепцией управления персоналом на фирме, она определяет стратегическую политику государства в области построения социальной рыночной экономики, но в то же время содержит элементы, относящиеся к вопросам управления фирмой и ее персоналом. Такими относительно самостоятельными элементами является создание системы эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, регулирование рабочих мест в целом по отраслям и на отдельных предприятиях, развитие общественных работ и другие мероприятия. Социальная ориентация рынка предполагала включение в него специальной системы социальной защиты населения, обеспечение им общественной защиты и поддержки, удовлетворить потребность в безопасности. Социальное государство исходит из признания за всеми работниками права добиваться улучшения жизни, условий труда и благосостояния посредством организационных коллективных действий, то есть это государство, которое проводит социальную политику в интересах своих граждан, что, в свою очередь побуждает их к эффективному труду и способствует повышению трудовой мотивации. Еще одним важным элементом концепции Эрхарда является система социального партнерства, включающая в себя соглашения в политике в области доходов, занятости и условий труда. В самом общем виде она представляет собой такой тип отношений между работниками и работодателями, при котором в рамках социального мира и согласия обеспечиваются баланс и реализация важнейших социально-трудовых интересов.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей:

- Ценностные ориентации работников в процессе труда;

- Интересная, творческая работа;

- Работа, дающая возможность повышать квалификацию;

- Работа, приносящая пользу людям;

- Работа с хорошими условиями труда;

- Работа с возможностью сделать карьеру;

- Высокооплачиваемая работа;

- Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии;

- Работа, обеспечивающая социальные льготы;

- Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия;

- Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе;

- Работа, где руководство хорошо относится к персоналу;

- Работа на предприятии, которое близко от дома.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребности, норм и ценностей. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора .Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания и мотивов. В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации.

Это А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд, К.Алдерфер. После появления теории А.Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность.