Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

мотивация персонал менеджмент

Актуальность темы моей выпускной квалификационной работы в первую очередь определяется тем, что на текущий период времени в России достаточно эффективно развивается коммерческий сектор телекоммуникационного рынка, представленный на региональных рынках как специализированными, так и мультисервисными операторами, что происходит на фоне усиления конкуренции, на фоне предоставления услуг подвижной и сервисной связи.

На данный момент наблюдается существенное развитие телекоммуникационного рынка в региональных областях, что является достаточно заметным феноменом, поскольку сейчас фиксируется значительный рост всех сервисных услуг, оказываемых телекоммуникационными компаниями и различными операторами связи.

В зависимости от степени заинтересованности, пользователь может воспользоваться сервисными услугами телекоммуникационных компаний, являясь при этом как юридическим, так и физическим лицом. Эти услуги могут предоставляться как в виде сложной многофункциональной корпоративной сети, так и простой аналоговой телефонной линии.

Одной из самых важных и неотъемлемых частей регионального телекоммуникационного рынка, является сегмент рынка г. Москвы и Московской области, в лице представительской компании - ПАО “Московская государственная телефонная сеть” (МГТС), которая обеспечивает высоко классный доступ к предоставлению услуг связи.

Основными теоретическими и практическими вопросами исследования, является изучение и исследования, проведенные мною, в области прогнозирования рынка услуг и товаров, которым посвящен целый ряд работ зарубежных и отечественных автором. Основные проблемные вопросы, которые связаны с совершенствованием системы планирования и организации персонала, методами совершенствования мотивации, а также изучение рынка услуг связи, стали объектом исследования следующих ученых-экономистов: Булгака В.Б., Горелик М.А., Иванова В.Р., Кузовковой Т.А., Мхитаряна Ю.А., Разговорова A.B., и др.

Также нельзя забывать о том, что в основу прогнозирования спроса и предложения в сфере предоставления услуг и их методического и информационного обеспечения на методологическом уровне, были положены труды таких авторов как Голубицкой Е.А., Осадчей М.Н., Резниковой Н.П.

Целью моей выпускной квалификационной работы, является разработка и оценка предложений по повышению мотивации персонала в МГТС.

Задачи:

1. Провести анализ действующей системы мотивации персонала на предприятии МГТС.

2. Выявить основные проблемные области в действующей системе мотивации персонала МГТС

3. Провести анализ состава и производственной деятельности персонала

4. Дать краткую характеристику предприятию ПАО МГТС

5. Разработать методики совершенствования мотивации персонала и его организации с целью повысить качество и скорость предоставления телекоммуникационных услуг.

6. Дать оценку результатов внедрения предлагаемых предложений

В процессе работы я руководствовался следующими методиками:

1. Детальное рассмотрение и анализ учебно-методической и специализированной литературы.

2. Выявление основных теоретических аспектов по вопросу разработки и совершенствования систем мотивации персонала на МГТС.

3. Проведение сравнительного анализа действующей системы мотивации на МГТС за период с 2013 по 2014г.

4. Разработка и внесение предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на МГТС на основании проведенных исследований.

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы, является рассмотрение функциональных и производственно-экономических основ деятельности предприятия, с целью внесения и разработки предложений по повышению уровня мотивации персонала на МГТС.

Объект данной выпускной квалификационной работы - Открытое акционерное Общество «Московская Городская Телефонная Сеть».

Согласно краткой характеристике компании ПАО "Московская городская телефонная сеть" - одна из крупнейших в Европе компаний местной проводной связи, которая является частью телекоммуникационного бизнес-направления АФК "Система" и входит в группу компаний "КОМСТАР-ОТС". В соответствии с данными с 2014 по 2015 г., на данный момент этот оператор обслуживает более 4,3 млн. абонентов, в том числе 3,6 млн. - физических лиц. На сегодняшний день - это одна из самых крупных компаний в России, которая обслуживает более 7 тыс. таксофонных аппаратов. Доля основных телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи в данный момент составляет около 77,2%, а на рынке частных пользователей - эта доля составляет около 97,8%. В соответствии с действующим в РФ законодательством, тарифы местных телефонных соединений, регулируются государством.

Основные методологические положения экономической теории, стратегического и оперативного управления, маркетинга, планирования и прогнозирования экономических процессов и объектов, являются методологической и теоретической основой данной ВКР.

Информационной базой ВКР, являются данные Министерства Российской Федерации по связи и информатизации, статистических сборников Госкомстата Российской Федерации, данные глобальной информационной сети Интернет, отчетная информация и технологическая документация специализированного оператора связи, результаты научно-исследовательских работ, результаты социологических исследований и опросов, а также специальная и экономическая литература по теме исследования данной ВКР.

Структура моей выпускной квалификационной работы состоит из 3х глав, введения, заключения, списка используемой литературы и глоссария.

Во «Введении» детально анализируется степень научной разработанности, обосновывается актуальность темы, уточняются проблемные аспекты исследуемых вопросов, формулируется теоретическая и информационная база исследования, а также объект и предмет, цели и задачи данной ВКР.

В 1й Главе моей выпускной квалификационной работы мною был проведен детальный и систематизированный анализ теоретических аспектов управления мотивацией персонала, в котором были рассмотрены понятие, сущность, значение и основные вопросы повышения мотивации персонала.

Во 2й главе данной ВКР я провел сравнительный анализ систем управления мотивацией персонала МГТС за период с 2013-по2014г., в котором были рассмотрены следующие аспекты: краткая характеристика предприятия ПАО МГТС, а также анализ состава и деятельности производственного персонала этого предприятия.

В 3й главе мною были разработаны и предложены системы мотивации персонала на этом предприятии, исходя из ранее выявленных проблемных аспектов организации персонала, поскольку в необходимости внедрения данных разработок, выявляется возможность совершенствования организационных процессов. В завершении этой главы дается полная оценка внедрения предлагаемых методов.

В заключении данной ВКР, определяются выводы по проведенным результатам работы и возможность внедрения предложений по совершенствованию систем мотивации на предприятии МГТС.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность мотивации работы

Одной из самых важных задач абсолютно любого предприятия различных форм собственности - это максимально возможная активизация управления персоналом и человеческим фактором, которая достигается посредством внедрения методик мотивации персонала.

Для того чтобы лучше понять суть определения мотивации персонала, первоначально разберем определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, направленных на достижение определенных целей, при учете качественного, добросовестного и ответственного подхода к решению объективно поставленной задачи.

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

Осуществление средств мотивации персонала со стороны руководства предприятия, ориентировано на выполнение следующих задач:

* организация и моделирование понимания сущности и значения мотивации в процессе труда у каждого сотрудника предприятия;

* повышение квалификации персонала и руководящего в соответствии с составом психологических основ внутрифирменного общения;

* создание демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации абсолютно у всех руководителей подразделений предприятия.

Для реализации этих задач необходим анализ:

* процесса мотивации в организациях;

* индивидуальной и групповой мотивации, в том случае если таковая имеется, и зависимости между ними;

* происходящих изменений в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Согласно исследованиям определяется тот факт, что материальная сторона вопроса, является доминирующим фактором на 60%. Остальные 40%, распределяются на показатели немонетарной мотивации. Стоит заметить, что даже при высокой оплате сотрудник может покинуть первоначальное место работы, поскольку он также является заинтересованным не только в материальном вопросе, но и в немонетарных характеризующих работу факторах.

Образование методик мотивации в процессе производственной деятельности, связано с выявлением руководителем поставленных задач и сроков их реализации, после чего он получает возможность координировать усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности группы.

Современные реформы организации труда, а также высокая образованность и материальный достаток многих сотрудников организации требует внедрение различных изощренных способов мотивации. Если руководитель считает, что материальное поощрение - это единственный и самый эффективный метод мотивации, то он допускает ошибку. Суть мотивации заключается в конкретных ситуациях, которые требуют не только координирование производственной деятельности, но также и удовлетворение материальных, моральных, социальных, нравственных и трудовых потребностей, которые являются актуальными для конкретного сотрудника на данный момент.

Стоит учитывать, что человек может брать на себя более сложную работу, которая требует больших умственных, либо физических затрат и более сложных решений, которые он будет принимать в процессе выполнения своих обязанностей. Организационная структура некоторых предприятий, может быть ориентирована на то, что перед человеком будет стоять выбор между более простой и более сложной работой. В этом случае возникает вопрос о повышении уровня мотивации труда, т.е. вопрос, какими способами можно заинтересовать человека и чем стимулировать его трудовую деятельность для реализации более сложных задач. Данный подход к организации производственных процессов был принят в процессе демократизации рабочего труда при переходе к капиталистическим взаимоотношениям в России.

Добросовестность, настойчивость и ответственность - это очень важные характеристики трудовой деятельности, которые способствуют реализации более сложных задач и производственных процессов. Направленность - это основной критерий стимулирования производства, поскольку для реализации некоторых задач необходимо понимать основы заинтересованности человека в развитии предприятия (это может быть материальный интерес, либо интерес, связанный с приобретением опыта или моральных качеств), именно поэтому для руководства очень важно знать какими методиками мотивации ориентировать выполнение производственных задач.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - это явление вызванное необходимостью выполнить определенную задачу при использовании методик побуждения к реализации поставленных вопросов. Мотив в первую очередь зависит от личных (персональных) качеств человека и формируется еще до начала профессиональной деятельности, когда человек усваивает нормы и ценности трудовой этики и морали. Мотив является скорее внутренним проявлением, чем внешним и зависит от ряда потенциальных личностных факторов. Создание и поддержание условий мотивации труда для руководства организации, является достаточно сложной задачей, поскольку мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Основной задачей менеджера, является формирование условий повышения производительности труда, карьерного роста, материального уровня сотрудников, их творческого потенциала и развития их личностных качеств. Только при учете внедрения совокупности факторов, от которых зависит мотивация, становится возможным реализовать повышение производительности труда. Учитывая повышение уровня квалификации персонала, являющегося основой карьерного роста, менеджер должен оперативно реагировать, видоизменяя движущие способы мотивации (повышать зарплату, менять условия сотрудничества, либо при невозможности, или при неактуальности удовлетворения требований персонала, заниматься поиском новых сотрудников).

Существует несколько видов мотивов к повышению качества труда:

Мотив самоутверждения. Данный тип мотивации характерен в первую очередь для сотрудников молодого и среднего возраста и, по мнению Герцберга, является мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

Мотив социальности (потребность нахождения в коллективе). Этот тип мотива в первую очередь является характерным для восточного (японского) стиля управления персоналом - групповая мораль.

Мотив самостоятельности. Данный тип мотивации присущ сотрудникам, которые готовы пожертвовать временем и даже заработком в отношении стремления к автономии (т.е. самоорганизации).

Мотив справедливости. Исходя из позиции того, что абсолютно любой сотрудник требует справедливого отношения в плане решения конфликтных и материальных вопросов, данный мотив считается доминирующим. В случае его отсутствии возникает демотивация.

Мотив стабильности (надежности). Характеризуется тем, что в процессе трудовой деятельности имеется стабильность в труде и оплате.

Мотив состязательности. Реализуется в случаях, когда при малых материальных затратах он дает ощутимый экономический эффект, поскольку стремление к состязательности, является основой карьерного роста и повышения производительности. Стоит также учитывать, что состязательность присуще генетически практически у каждого человека.

Мотивация приобретения нового (знаний, материальных ценностей, и.т.д.). Присуще, в основном, по отношению к специалистам высокой квалификации. [30; с. 368].

В зависимости от целей, преследуемой мотивацией, она подразделяется на 2 вида: внешняя и внутренняя.

Внешнее мотивирование осуществляется в процессе административного управления со стороны менеджера, либо руководителя , при котором руководителю необходимо знать какими способами воздействовать на определенного сотрудника для того чтобы он осуществил его требования в срок. В качестве внешней мотивации может быть использовано оплата, поощрение или моральная поддержка.

Для внутреннего мотивирования в первую очередь характерно формирование определенной мотивационной структуры человека методом психологического усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Этот способ является более сложным и требует от менеджера особых знаний, умений, способностей и усилий.

Стоит учитывать, что в жизни нет особых различий между формированием внутренней, либо внешней мотивации, поскольку зачастую сам этот процесс, включает в себя различные совокупность основ и принципов мотивации, поэтому отдельно взятая характеристика не играет существенной роли. В некоторых случаях высококвалифицированный сотрудник, от которого требует качественного выполнения работы, справляется с ней хуже, чем мотивированный сотрудник. Мотивацию необходимо осуществлять таким образом, чтобы человек видел необходимость в успешном завершении порученных ему обязанностей.

Структура наиболее часто встречающейся модели мотивации подразделяется на три элемента:

Потребность. Данный элемент является очень важным, поскольку для каждого сотрудника очень важна потребность в материальных ценностях, которые приобретаются за счет заработанных средств (вещи, машина, одежда т.т.д.), а также в неосязаемых ценностях (уважение, авторитет, возможность профессионального роста и.т.д.).

Целенаправленное поведение. Этот элемент характеризуется в необходимости двигаться в приоритетном направлении, по отношению к карьерному росту, достижению результата, повышения оплаты, либо должностном признании.

Удовлетворение потребностей. Характеризуется в ощущении необходимости трудовой деятельности при реализации личных приоритетных желаний за счет заработанных средств.

Наиболее важным в процессе менеджмента, является учет уровней мотивации, при которых сотрудник, как правило, экономит свои силы при выполнении обязанностей и только при уверенности, что он получит вознаграждение и его усилия будут оценены должным образом, реализует их в полную силу.

Процесс мотивации можно разделить на 6 этапов:

1й этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

2й этап - поиск путей удовлетворения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

3й этап - выявление целей (направлений) действия в соответствии с которыми осуществляется направленность и сила проявления мотивов при которых человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

4й этап - реализация действия, при которых индивид затрачивает свои силы на удовлетворение своих потребностей. В данном случае может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

5й этап - получение вознаграждения за осуществление действия. На данном этапе человек получает заработанные средства на которые он может удовлетворить часть своих потребностей и в зависимости от полученного результата и от того на сколько он удовлетворил свои потребности, возникает тенденция необходимости в продолжении мотивации к осуществлению деятельности.

6й этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Рис. 1).

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала.

На данный момент основные теоретические подходы, являющиеся закономерностью мотивации, исследуемой в первую очередь психологической наукой, определяющей движущую силу поведения, потребности, цели и мотивы человека. Для исследования общих признаков процесса мотивации, можно выявить общие понятия: мотивы, потребности, цели (рис 2).

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.



Рис.2 Общая характеристика процесса мотивации

На данный этап времени можно выделить 3 основные группы теории мотивации:

- Первоначальные;

- Содержательные;

- Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на простых стимулах морального и материального поощрения, что является составляющей принуждения, при этом данная теория применима к концепции кнута и пряника, когда за неисполнение своих обязанностей следует наказание, а за качественную работу - поощрение.

В соответствии с данной теорией, законодательством было введено её практическое применения. Так, в федеральном законе от 31 июля 1995г. № 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации", были определены рамки поощрений и наказания, надлежащих за качественное выполнение или невыполнение служащими своих должностных обязанностей.

На протяжении своего существования теория кнута и пряника изучалась различными учеными: Д. МакГрегором (Табл. 1), Зигертом и Л. Лангом, В. Оучи, и.др. В процессе развития менеджмента, её иначе называли теорией "Х" и "Y. Согласно которой была выявлена необходимость информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

На основании исследования проведенного В.Овучи, была выявлена взаимосвязь мотивации с личностной необходимостью ощущать себя в коллективе, поскольку многие работники хотят работать в группе, при распределении основных обязанностей и иметь долгосрочную перспективу развития.

Таблица 1.

Теория мотивации Д. МакГрегора
"Х"	"Y"
В мотивах преобладают биологические потребности; * Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; * Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; * Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.	В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; * Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; * Обычно человек готов брать на себя ответственность; * Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; * Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; * Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.
Главный стимул: * принуждение. Вспомогательный стимул: * материальное поощрение.	Главные стимулы: * самоутверждение; * моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: * принуждение.

Т.е. на основании этой теории, были выделены типы поощрения и наказания, которые можно применять в различных случаях, ввиду степени ответственности, которую берет на себя сотрудник и конечного результата его действия, или бездействия.

Стоит также заметить, что применение теории первоначальной мотивации, является необходимым фактором, который обеспечивает качественное выполнение сотрудником своих обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения к труду. [34; с. 219].

Содержательные теории мотивации - это особая группа теории мотивации, характеризующаяся идентификацией потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом. Исходя из позиции содержательной теории, мотивацию трудовой деятельности сотрудников, можно добиться методом выявления и реализации доминирующих потребностей (Рис. 3.). Над этой теорией работали такие известные авторы как: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Рис.3 Управление мотивацией трудовой деятельности

1.2 Значение мотивации и повышение эффективности работы персонала

Методики повышения эффективности работы персонала очень тесно взаимосвязаны с побуждением, которое является способом достижения материального и социально-трудового достатка при определенной направленности.

Стоит также учитывать, что побуждение является поведенческим проявлением потребностей и направлено на достижение определенной цели - удовлетворения этой потребности. Законом результата в данном случае, является повторение определенной последовательности действий, которые связаны с частичным или полным удовлетворением потребностей. В случае, если потребность осталась неудовлетворенна, то человек не будет стремиться реализовывать трудовую деятельность в дальнейшем будущем.

Рисунок 4. Упрощенная модель мотивации через потребности

На что стоит обратить внимание, для сотрудника предприятия, в первую очередь основной целью является, не достижение благополучия организации, либо предприятия, а достижение цели удовлетворения своих потребностей, которые реализуются посредством работы на эту организацию. Именно поэтому для руководителя очень важно создать именно такие условия работы, чтобы эту потребность реализовать. Тем самым в процессе трудовой деятельности, возникает симбиоз, направленность которого заключается во взаимовыгодном достижении результатов, между сотрудником и предприятием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стоит заметить, что стимулирование и мотивация, являются совершенно противоположными по направленности методами управления трудом: первое заключается в закреплении, а второе на изменение существующего положения, но они также являются взаимодополняющими. Механизм мотивации должен быть в первую очередь адекватен механизму стимулирования труда работника, при этом стимулирование - это достижение результата, в виде материального поощрения, а мотивация - это, комплекс мер, направленных на достижение этого результата.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Стимулирование выполняет нравственную, социальную и экономическую функцию.

Нравственная функция заключается в том, что стимулирование к труду формирует высоконравственный климат в обществе и активную жизненную позицию, при этом особо важным фактором является обеспечение обоснованной и правильной системы стимулов с учетом исторических событий.

Социальная функция заключается в обеспечении формирования социальной структуры общества через различный доходный уровень, зависимый от стимулов воздействия людей различного социального уровня.

Экономическая функция реализуется в процессе содействия повышения качества продукции и производительности труда, посредством стимулирования труда.

Данные аспекты стимулирования и мотивации очень тесно взаимосвязаны и являются основой повышения производительности труда за счет использования характеризующих их методик.

Для того чтобы правильно определить мотивационные методы (принудительная, властная, моральная, материальная), используется предварительная мотивационная оценка персонала.

Для реализации мотивационной оценки персонала используются методики наблюдения за адаптацией сотрудника в коллективе, а также кадровый мониторинг. Проведем систематизированный анализ этих методик.

Для осуществления адаптации новых сотрудников дается испытательный срок в период протекания которого сотрудником осваиваются стандарты своей профессиональной деятельности и поведения, при этом он учится работать в коллективе для того чтобы выйти на приемлемый, либо высокий профессиональный уровень. В период стажировки нового сотрудника, он проходит определенные контрольные точки, позволяющие определить, на сколько, сотрудник освоил свои профессиональные обязанности и, на сколько, он пригоден для реализации должностных обязанностей. По завершению стажировки руководителем принимается решение о полном трудоустройстве и выдачи категории сотруднику организации (если это предусмотрено в организационном управлении).

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству компании получить несколько результатов:

* позитивный «будоражащий» эффект;

* возможность объективно оценить персонал;

* получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

* поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

* сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.

По завершению процессов адаптации новых сотрудников, в случае необходимости производится дополнительное обучение (если это необходимо), а при более длительном сотрудничестве, повышение квалификации.

В данном случае основой слагаемого стратегического успеха, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

Для достижения успешной стратегии обучения, роста и развития, используется предварительная аттестация персонала.

Используются три варианта обучения и развития:

· постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами персонала предприятия;

· совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

· фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

При реализации стратегии стимулирования и мотивации выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования. Это связано высокими показателями уровня мотивации, при которых сотрудник стремится работать именно в том коллективе, в котором он стажировался. Мотивационные системы очень тесно связаны с:

* результатами деятельности;

* стажем деятельности;

* стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям персонала предприятия;

* статусом. [14; с. 24].

Особо выраженная система ясности и отчетливости в достижении персонала предприятия своих целей, реализуется в рамках стратегии обеспечения взаимодействия, при которой достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Предназначение стабилизации персонала в свою очередь, является ориентированной на сохранение более успешных кадров, которые отличаются автономией осуществления производственной и организационной деятельности.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

При учете, построения организационной структуры управления персонала на предприятии, выделяются 5 этапов в жизненном цикле организации (Рисунок 5 и 6):

1. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации работы в коллективе, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в коллективе, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели компании.

2. Срабатывание участников компании. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников компании формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в коллективной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер компании уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников компании при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в коллективе.

3. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники компании уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

4. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава коллектива. Он производит работу по смене профориентации у участников компании, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Расформирование коллектива предприятия. На данном этапе организационный проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой компании уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей производится отбор для реализации нового компании

Рисунок 5. 5 этапов в жизненном цикле организации.

Данные этапы формирования организационной структуры являются очень важными, поскольку эффективность работы персонала зависит не только от того, насколько хорошо функционирует мотивационная система организации, но и от того на сколько хорошо производится отбор специалистов в команду предприятия и на какие процессы подразделяется этот тип сотрудничества.

Рисунок 6. 5 этапов в жизненном цикле организации.

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной составляет 1,5 - 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию персонала предприятия:

Различают четыре основных подхода к формированию коллектива предприятия:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации компании.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в коллективе должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности.

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками коллектива предприятия, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов коллектива предприятия. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем.

Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент - время.

Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.

В активной стадии процесса формирования выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов коллектива предприятия.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов».

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

- развития;

- сплочения группы;

- группового давления;

- выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в коллективе, включает:

- систему групповых ожиданий;

- систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

- по вертикали - руководство и подчинение;

- по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

При рассмотрении статуса, как отдельного самостоятельного элемента, он может быть обусловлен различными сочетаниями факторов: образование, служебное положение, возраст, производительность труда, профессия (квалификация), авторитет в различных группах и.др.

Конгруэнтность статуса - это определение подразумевает соответствие статуса, за пределами группы и внутри неё. К примеру, если руководитель младше своих подчиненных, или менее опытен, то в данном случае возникает не конгруэнтность статуса, что может привести к конфликтам и проблемам в области реализации проектов.

Роль - это совокупность факторов, обуславливающих ожидания руководителя относительно членов и человека на работе. Групповая работа идентифицирует ряд случаев возникновения проблем, связанных с самостоятельным распределением ролей внутри коллектива.

Ролевая неопределенность - это фактическое состояние члена коллектива предприятия, который не понимает свою роль в коллективе и не знает, что от него хотят, а в соответствии с этим является неспособным к осуществлению рабочей деятельности, в виду того, что не прислушивается к остальным членам коллектива предприятия, или не понимает требований руководителя компании.

Ролевая перегрузка - это состояние члена группы при котором возникает перегрузка ролей, а именно объемов работы, ввиду которой он не может справиться с поставленной задачей к определенному сроку по каким либо объективным причинам (проблемы со здоровьем, недостатки ресурсного обеспечения, пробелы в профессиональных умениях и знаниях).

Ролевой конфликт - это состояние рабочего процесса, при котором член группы не в состоянии удовлетворить ожидания коллектива, или не реагирует на ожидания из-за внутренних противоречий.

Ролевые переговоры - способ управления ролевой динамикой в любой сфере деятельности, либо группе при котором индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

1.3 Вопросы оценки мотивации труда

Одной из самых серьезных задач, стоящих на данный момент перед руководством абсолютно любой организации - это выявление и оценка мотивации сотрудников. Существует несколько типов оценки: первичная и вторичная.

Одной из самых эффективных методик выявления мотивации - это первичная оценка соискателей, которая реализуется в процессе проведения собеседования. Благодаря этой оценке можно определить, подходит ли соискатель на определенную вакансию, какие личные цели он преследует, и не идут ли эти цели в разрез с интересами и миссией организации работодателя. Реализация первичной оценки позволяет существенно сократить время выявления потенциальных претендентов. [6; с. 32].

Вторичная оценка заключается в выявлении стимулов, движущих потенциальным претендентом, которые побуждают сотрудника к активной деятельности и позволяют повысить эффективность его труда.

Достаточно легко определить уже при первой оценке степень мотивированности кандидата, задав ему вопрос, что ему известно о компании - работодателе. По настоящему заинтересованный человек, перед тем как пойдет устраиваться, обязательно наведет справки, что не станет делать менее заинтересованный претендент.

Также в процессе первого собеседования, работодатель может задать вопрос, где раньше работал претендент, какой у него опыт и что стало причиной его ухода с прошлой работы. Если претендент уходит от прямого ответа, не объясняя конкретную суть своих мотивов, то логично предположить, что возможно он ранее не работал в названных им организациях, или в процессе работы могут возникнуть подобные обстоятельства, что станет причиной поиска новых кандидатов на эту же вакансию. [32; с. 86].

При использовании оценки эффективности трудовых действий персонала широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда. рентабельность, фондоемкость и пр.

При использовании подобного подхода к оценке эффективности возникают нетривиальные вопросы о том, кто является заинтересованным лицом экономической деятельности, что является ее целью, и какие формы могут приобретать издержки (затраты) на достижение результатов. Применительно к системе мотивации и стимулирования труда их оценку необходимо начать с ответа на три важных вопроса:

С позиций какого экономического агента мы будем оценивать эффективность этой системы (собственник, менеджер, работник и пр.)?

Каких результатов желает добиться выбранный нами интересант, какие цели он преследует и как они ранжированы?

Какие затраты на достижение результатов необходимо принять во внимание?

Только после этого можно разрабатывать методики расчета эффективности и приступать к ее оценке. При этом, оценивать эффективность можно с нескольких позиций.

В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ) с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

Рис. 7. Подходы к оценке результативности систем мотивации

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки которые являются достаточно систематизированными.

Рис. 8. Система показателей оценки систем стимулирования

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: _________________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я - полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ___________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: _____________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ___________________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ____________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ___________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: _______________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: ________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: _________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ____________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ___________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: _______________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.