Методы оценки персонала на предприятии

Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 11.05.2015
Размер файла 67,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора.

Целью написания данной работы является исследование методов оценки персонала на предприятии.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

· узнать какие методы оценки персонала бывают;

· изучить особенности методов оценки персонала;

· проанализировать опыт применения различных методов оценки персонала.

В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из 3-х глав, включающих параграфы, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Методы оценки персонала

Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществления эффективной кадровой политики и относится к важнейшим составляющим частям управления любой организации. Оценка персонала позволяет руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:

· отбор кадров

· внутриорганизационные перемещения

· зачисления в состав резерва для продвижения

· контроль персонала

· переподготовку и повышение квалификации

· мотивацию персонала

· оптимизацию системы оплаты труда

· разработку программ обучения сотрудников.

Теперь рассмотрим какие же методы применяются для осуществления перечисленных процедур.

1.1 Традиционные методы оценки

При методах, которые принято относить к традиционным в большинстве современных компаний, сотрудников оценивает непосредственный руководитель. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Все традиционные методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а так же оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяется при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качества работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают балльный метод и метод коэффициентов. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

· сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

1.2 Новое в оценке персонала

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод "360-градусной аттестации"), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыкoв (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80-85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки, к примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправдано лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

1.3 Психологическая оценка персонала

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс-Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айэенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера. Кеттелла, Айзенка): особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера-Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, МMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.

В связи с таким разнообразим психологической оценки необходимо определить критерии, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту.

Обычно работодатели называют самым важным фактором, определяющим результативность труда - «характер». Однако со временем исследователи начали говорить о личности - совокупности реакций, связанных с характером индивидуума, - преобладающей в различных контекстах и со временем не меняющейся.

Однако к 1960 году психологи, занимавшиеся вопросами отбора сотрудников, начали сомневаться в том, действительно ли можно делать выводы о будущей эффективности труда сотрудника, исходя из полученного портрета его личности. И вскоре методы оценки личности в основном исчезли из списка «лучших практик» в области управления человеческими ресурсами.

Однако в 1990-е годы начался новый всплеск интереса и исследовательских работ относительно возможности использования оценки личности для прогнозирования эффективности труда сотрудника на работе.

Этот всплеск основывался на новых техниках, которые утверждали кроме прочего, что более ранние исследования анализа личности не столь убедительны, какими они казались в свое время.

За этими интерпретациями последовал настоящий взрыв новых исследований, свидетельствующих о связи между личностью сотрудника и различными аспектами эффективности его труда. Большое количество новых и существовавших поставщиков начали примерно в это же время предлагать новые тесты личности, которые, как они заявляли, позволяли делать предположения по значительному количеству параметром эффективности труда сотрудников. В какой степени эти новые предложения были порождены новыми исследованиями пока окончательно не ясно.

Очевидно, однако, что они оказались очень кстати тем работодателям, которые уже давно верили в роль «характера». Кроме того, они были подхвачены популярной бизнес-литературой, посвященной важности организационной культуры и наличию сотрудников, «соответствующих» ценностям организации. В журнале Personnel Psychology были опубликованы выводы о пользе методов измерения личности, представленные коллективом пяти известных психологов в области труда, все из которых являлись бывшими главными редакторами исследовательских журналов, где публиковались новые исследования личности. Сделав обзор всех исследований, они пришли к выводу, что портрет личности дает нам так мало в понимании действительных характеристик сотрудника на рабочем месте, что нам следует очень осторожно рассматривать его использование в принятии решений о найме («Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Selection Contexts», authored by Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, Robert L. Diboye, John R. Hollenback, Kevin Murphy and Neal Schmitt).

Наименее обоснованным представляется использование тех методов оценки личности, которые большинство работодателей будут использовать скорее всего: опубликованных тестов, которые кандидаты заполняют сами. Вдобавок к тому, что они в целом очень мало могут помочь в составлении каких-либо прогнозов, другое опасение в отношении использования этих тестов, по мнению некоторых из указанных авторов, заключается в легкости «фальсификации» ответов на эти тесты индивидуумами. Если рассмотреть тест, написанный осенью 2007 г., и заметить, что по существу это такой же тест, какие использовались для оценки личности в начале 1960-х годов, то невольно задаешься вопросом: «А движется ли вообще научная мысль по пути развития?» Если эти тесты не представляли пользы в 1960- годы и не представляют пользы сейчас, то чем объяснить этот взрыв интереса к ним?

Отдавая должное исследователям, необходимо признать, что их интерес, по крайней мере, отчасти, заключается в попытках понять, существуют ли зависимости вообще, а не насколько они значимы, чтобы их можно было использовать и извлекать какую-либо пользу. Похоже, однако, что большой объем усилий исследователей был направлен в этот период на решение устаревшей задачи, которая с самого начала не была очень интересной, особенно учитывая все произошедшие изменения в мире. Для практиков выводы этих исследователей чрезвычайно полезны и однозначны: не доверяйте портрету личности в оценке сотрудника.

Тесты -- самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение -- пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35-0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).

Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

Если же требуется оценка руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники -- OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один-два часа и стоит 50-200 у.е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.

Подводя итог первой главы можно сказать что оценка персонала состоит из множества методов. В зависимости от нужд организации выбирается каким методом будет оцениваться будущий сотрудник, а каким сотрудник - кандидат на повышение. Так как не возможно оценить одним способом новичка и работника организации, то в компаниях чаще всего используется сразу несколько методов оценки персонала.

Глава 2. Применение методов оценки персонала

2.1 Метод оценки персонала при отборе на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя

Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяет сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов в 60 раз: с 15 минут первичного собеседования до 30 секунд анализа анкеты кандидата.

Можно анализировать существующие анкеты кандидатов или, боле того, специально формировать анкеты, чтобы определять следующие характеристики кандидатов:

· Пунктуальность

· Аккуратность

· Исполнительность и умение работать в качестве подчиненного

· Внимательность

· Замкнутость и уровень аутичности

· Обучаемость и уровень IQ

· Категоричность

· Конфликтность

· Культурный уровень и языковая компетентность

Пунктуальность

Если добавить в анкету: во-первых, заполняемый соискателями пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность -- будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок.

Аккуратность

Уровень аккуратности соискателей можно анализировать на основе любой уже используемой анкеты, однако можно и специально организовать способ проверки аккуратности соискателей. Для этого необходимо специально ввести в анкету 1-2 табличные формы вопросов с минимальными объемами для заполнения кандидатом ответов в ячейках этих таблиц.

При анализе необходимо обратить внимание на то, заполняет ли соискатель ответы точно в указанные для этого клеточки (1) или же выходит за поля, или, более того, пишет, невзирая на указанные поля, поверх таблицы, как если бы ее вообще не было (2). И тогда в случае (1) можно с уверенностью утверждать о более высоком уровне аккуратности соискателя, чем в случае (2). Следовательно, для должностей, требующих аккуратной работы в точно заданных рамках (будь то работа с документами или с некоторыми техническими приборами), предпочтение нужно отдать соискателям, заполнившим ответы в точно указанных таблицей рамках.

Исполнительность и умение работать в качестве подчиненного

Для анализа исполнительности и умения работать в качестве подчиненного требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:

а) процент оставленных без ответа вопросов;

б) точность исполнения задач анкеты;

в) процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.

Если в анкете соискателя 0% вопросов без ответа, высокая точность исполнения задач анкеты, и более 80% исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы -- можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным.

Если же помимо заполнения анкеты по каждому вопросу все ответы даны точно в соответствии с задачей вопроса (если требуется подчеркнуть, то кандидат подчеркивает; если требуется поставить галочку, то ставит галочку; если требуется написать «Да» или «Нет», пишет «Нет» полностью, а не ставит прочерк) и к тому же в анкете на каждый открытый вопрос дан обстоятельный, подробный, исчерпывающий ответ, можно также говорить, что кандидату помимо умения подчиняться свойственно и быть подчиненным. Быть более успешным именно в роли подчиненного.

Итак, для проверки с помощью анкеты таких характеристик, как исполнительность и умение работать в качестве подчиненного, необходимо предусмотреть в анкете:

--3-5 открытых вопросов, а также

--ряд вопросов с точной формулировкой, как именно должен быть представлен ответ (1-2 вопроса).

Внимательность

Для анализа внимательности кандидатов достаточно проанализировать:

а)процент точно, по смыслу вопроса, сформулированных ответов на сложносоставные вопросы;

б)процент точно исполненных заданий анкеты.

Здесь необходимо, так же как и в случае анализа исполнительности, обратить внимание на процент точно исполненных заданий анкеты, только соотнести уже не с формальным заполнением по каждому пункту, а с логикой заполнения. Насколько каждый ответ кандидата соответствует логике вопроса.

(**) Пример сложносоставного вопроса, позволяющего проверить соответствия ответа кандидата логике вопроса:

Расставьте приоритеты 1, 2, 3 и т. д. На первых местах поставьте те качества, которые вы цените в отношении с начальством:

· строгость

· взаимопонимание

· общение

· умение принять быстрое и правильное решение в экстремальной ситуации

· доброта

· забота о подчиненных

· учет вашего мнения

· жесткость в общении

Если соискатель заполняет ответ на этот вопрос только от 1 до 3, то он явно демонстрирует собственную невнимательность. Если заполнит от 1 до 8, то продемонстрирует достаточно высокую степень внимательности. Из опыта применения данного вопроса в анкетах, относительно высокую внимательность показывают не более 60% соискателей, отвечающих на этот вопрос.

Замкнутость, уровень аутичности

Уровень замкнутости и аутичности можно определять, анализируя ответы соискателей по 2 критериям:

а)расположение написанного кандидатом текста в отношении к объему для заполнения;

б)анализ ответов кандидата на вопросы, требующие от кандидата рефлексии того, будет ли понятен заполненный ответ «читателю» его анкеты.

Для анализа по этим пунктам можно использовать стандартные разделители Word в виде «квадратиков» для Списков и размер шрифта 10.

Что позволяют эти детали оформления анкет?

Во-первых, замкнутые и аутичные соискатели будут заполнять подобные квадраты либо мелким зачеркиванием, не выходя за рамки квадратов, либо иными значками, также не выходящими за границы квадратов.

Во-вторых, для вопросов по типу (**) кандидаты стереотипно воспринимают «квадратики» как то место, в котором и необходимо записать ответ, то есть стараются разместить ответ внутри квадрата. А размер шрифта 10 не позволяет сделать запись внутри квадрата таким образом, чтобы она легко прочитывалась. И тогда получаем: если кандидат не обладает достаточной рефлексивностью в ситуации общения, он стереотипно впишет ответы поверх этих маленьких квадратиков, и результат однозначно будет не прочитываем. Если же кандидат достаточно рефлексивен, то, уже заполнив квадратики, постарается выделить цифры дополнительно -- обвести поверх или вписав новые рядом.

Обучаемость и уровень IQ

Использование сложносоставных вопросов и вопросов с логическими конструкциями-индикаторами по типу «и т. д.» -- как в примере (**) -- позволяет анализировать обучаемость и уровень IQ кандидатов.

Так, типичным способом ответа кандидатов, чей уровень IQ позволит работать только на «конвейерного типа» работах со стандартным повторяющимся набором действий, при ответе на вопрос (**) вообще выделяют ответы тремя галочками, тем самым демонстрируя сразу комплекс:

-во-первых, IQ ниже среднего;

-во-вторых, отсутствие рефлексии того, как воспринимается их собственное поведение другими.

А в итоге из этого следует, что такой кандидат будет показывать низкую обучаемость как при вхождении в должность, так и в дальнейшей работе.

Категоричность

При анализе категоричности кандидатов необходимо обратить внимание на:

а)выраженность нажима на стержень при письме (чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата);

б)размер «галочек» при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок (чем больше размер «галочек» и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения).

Конфликтность

Проанализировав степень нажима и относительный размер ответов «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем крупнее, отчетливее -- написаны выделяющимся из остального текста образом -- ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности.

Культурный уровень и языковая компетентность

Анализируя культурный уровень и языковую компетентность соискателей на основе заполненных анкет, необходимо обращать внимание на:

а) анализ логики изложения;

б) анализ развернутости речи кандидата;

в) анализ знаков препинания;

г) анализ орфографических ошибок.

Для письменной речи свойственна большая, чем устной речи, оформленность и развернутость, и поэтому, если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи такой соискатель будет демонстрировать подобную косноязычие и нелогичность.

Включение в анкеты одного-двух вопросов, требующих для ответа формулировки сложных высказываний, позволяет уже на этапе анализа анкетного материала с высокой точностью отсеять кандидатов недостаточного культурного уровня и языковой компетентности требуемые по должности.

Пример такого вопроса: Если вы продавец, а ваш покупатель не покупает товар из-за его высокой цены, как вы поступите?

* немного снизите цену;

* не будете уговаривать клиента, мотивируя это солидностью вашей фирмы;

* ваш вариант

Дифференциация требований к анкетам

В зависимости от специфики должности следует дифференцировать требования к анкетам кандидатов.

Пример 1: Если при анализе анкет соискателя на должность рядового технического специалиста обнаружится его склонность быть замкнутым (некоторая аутичность соискателя), эта черта человека не должна становиться определяющей при выборе, а должна быть отнесена в разряд незначимых для выполнения обязанностей по должности характеристик.

Пример 2: Секретари должны быть максимально исполнительными, поэтому при анализе анкет соискателей на должность секретаря мы отнесем в группу «интересных кандидатов» тех, чьи анкеты на 100% подробно заполнены по каждому вопросу. Тогда как подобная «дотошная» исполнительность и рвение выражать все вплоть до подробностей для соискателей, претендующих на топ-менеджерские должности, должна оцениваться отрицательно, ведь излишне погружающийся в подробности руководитель вряд ли будет успешен в плане общего руководства.

Требования к анкетам компетентных секретарей, требования к анкетам эффективных руководителей, требования к анкетам грамотных технических специалистов -- это всякий раз различные требования. И одни и те же характеристики кандидатов могут быть обязательными для одной должности, неприемлемыми для другой должности или незначимыми для третьего вида должностей.

Естественно, что все перечисленные способы оценки тех или иных качеств кандидатов не могут дать точных количественных оценок по каждому кандидату в отдельности. Однако при закрытии вакансий в 99,99% случаев приходится выбирать подходящих кандидатов из некоторой группы соискателей.

И тогда относительное ранжирование кандидатами между собой по значимым личностным характеристикам, компетентностям или общим навыкам становится часто достаточным (!) средством для отсева менее подходящих соискателей. На практике, таким образом, возможно объективно отсеять в среднем до 70% анкет, оставив для более качественного анализа в рамках собеседования только 30% кандидатов, что значительно облегчает работу HR-менеджера

2.2 Социометрический метод оценки (метод 360 градусов аттестации)

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод «360-градусной аттестации»).

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.

Суть методики „360 градусов“ заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает «объемную» картинку.

Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки -- поведенческими примерами. Если компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже -- до 10).

В разных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других -- их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков обычно -- от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности: если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На завершающем этапе результаты необходимо представить самому оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам сторонних людей -- в таком случае информация воспринимается адекватнее.

Прежде чем внедрять круговую оценку, компания должна определить цели, которых она хочет в результате достичь.

В некоторых компаниях на основе «360» принимают решение о повышении/понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты, готовят кадровый резерв. С помощью этого метода можно оценить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии. Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях. Некоторые компании на основе „360“ проводят аттестацию.

Подводные камни «360»

Плохо организованная оценка «360» может стать бомбой замедленного действия. Информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, может породить конфликт в коллективе.

«Круговой оценке» может препятствовать круговая же «порука»: для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, добиться объективных результатов еще сложнее. Если есть возможность утечки данных, сотрудник не чувствует себя защищенным. Поэтому высока вероятность получения необъективных данных. Так, например, оценивая своего руководителя, сотрудник рисует его образ лучше, чем тот есть на самом деле, или не критикует своих коллег, рассчитывая на взаимную „лояльность“. Чтобы предотвратить такую ситуацию, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации.

Добиться большей конфиденциальности помогает и использование специальных компьютерных программ. Вероятность того, что оценки будут „от фонаря“ в российских условиях очень велика. Сотрудник среднестатистической российской компании не готов к оценке в принципе. А „360“ подразумевает объективность оценщиков. Часто бывает, что оценки завышают или занижают. Это необходимо компенсировать с помощью разработки четких индикаторов к оценке компетенций.

Объективность результатов зависит от профессионализма людей, проводящих тестирование. Чтобы уменьшить возможность получения неверных данных, можно заранее составить „портреты“ сотрудников, участвующих в оценке».

Кому уже можно

Конечно, методика оценки «360 градусов» подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. Данная методика в настоящий момент слабо применима в российских условиях по причине неготовности самих людей к оценке.

Сейчас крупные российские работодатели ориентированы на западные стандарты ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. В России эту методику применяют крупные западные и российские работодатели. Специалисты подчеркивают, что методика «360» больше подходит компаниям с «прозрачной» корпоративной культурой, с опытом проведения оценки персонала.

Метод оценки персонала «360 градусов» удобен и доступен в различных смыслах этого слова в основном благодаря использованию современных технологий. К большому сожалению это может означать, что процесс оценки становится движим технологией, а не поведенческими потребностями организации и не потребностями персонала в развитии и обучении. Прежде чем внедрять ту или иную модель оценки персонала по методу «360 градусов», необходимо убедиться, что выбранная модель ориентирована непосредственно на развитие, а не на разработку.

Что нужно избегать при оценке персонала по методу «360 градусов»

Информационный мусор: Компьютерные технологии позволяют за короткое время собирать огромные объемы информации, а также обеспечивают быстрый доступ к этой информации. Но на основе такого большого объема данных практически не реально сделать какое-либо заключение. Необходимо сначала определть, какую именно информацию необходимо собрать, прежде чем приступать к оценке персонала. Тогда, в процессе сбора данных, можно сфокусироваться на нужных потребностях организации, а не объеме информации.

Бумажный след: Можно провести оценку персонала компании по методу «360 градусов» целиком и полностью на бумаге. На первый взгляд может показаться, что это сэкономит средства. Однако этот подход может оказаться столь же дорогим, кроме того, подрывающим доверие к процессу, так как личная информация сотрудников становится доступна другим людям.

Обманщики: В процессе проведения оценки по методу «360 градусов» для многих людей появляется возможность насладиться своими высказываниями.

Политика: Оценка по методу «360 градусов» - довольно мощный инструмент развития персонала, но иногда он может действовать разрушительно. Прежде необходимо убедится, что все сотрудники, принимающие участие в оценке, имеют представление о том, что это такое и для чего используется в компании.

Поломка коммуникаций: Коммуникации жизненно важны для успеха всего проекта оценки по методу «360 градусов». Многие люди работают над тем, чтобы участники проекта знали, чего ожидать от оценки. Однако на этом их работа не заканчивается. Любой участник оценки персонала должен иметь четкое представление о том, в чем заключается его роль и как его цели сочетаются с общими целями проекта.

Неправильная обратная связь: Обратная связь по методу «360 градусов» - это не просто представление отчетов, люди должны получить помощь в понимании значения той или иной обратной связи и того, как они должны изменить свое поведение, чтобы увеличить эффективность работы. Обратная связь по методу «360 градусов» может проводиться быстро и не быть трудоемким процессом. К сожалению, это зачастую ведет к тому, что оценка рассматривается как задача, которую просто необходимо выполнить. Для того чтобы изменить или корректировать некоторые модели поведения сотрудников, необходимо время для работы над полученной в ходе оценки информацией, а также поддержка их непосредственных руководителей или коллег.

Мусор: Критическим моментом является и подбор вопросов для проведения оценки персонала по методу «360 градусов». Существует множество готовых опросников и только один из нескольких сотен подходит для организации. Так же можно разработать свой собственный опросник. Важно помнить, что плохой опросник даст некачественную обратную связь и станет причиной негативного поведения в организации.

Контроль времени: Участие в процессе оценки по методу «360 градусов» - очень серьезный шаг. Каждая полученная обратная связь может помочь изменить поведение оцениваемого. Но если процесс собирания обратной связи затянулся, респонденты могут просто потерять интерес и лишить последних оцениваемых должного времени и внимания.

2.3 Тест Р.Кеттела

Тест Р.Кеттелла (или "16-факторный личностный опросник») -- один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов -- состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональную устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность пред сказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, - значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом {будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников.

Рассмотрев применение на практике некоторых методов оценки персонала, можно сделать вывод:

- не существует универсального метода оценки персонала

- для получения полноценной оценки персонала необходимо применять несколько методов

- в оценке персонала должны привлекаться специалисты, не только при психологической оценке сотрудника, но и при оценке его профессиональных качеств, что не всегда бывает в современных российских организациях.

персонал психологический кадровый аттестация

Заключение

Подводя итог выше сказанному можно сделать вывод, что оценка персонала позволяет выявить и проверить:

· выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

· особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

· эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;

· уровень компетенции сотрудника;

· сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

· наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

· отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат. При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российской компаний показал, что только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Список используемой литературы

1. Питер Капелли «Оценка личности» // http://www.hr-zone.net

2. Магура М. “Оценочное собеседование» // «Управление персоналом» №21 (175) 2007

3. Сардарян А. «Оценка персонала в современных российских компаниях»// «Управление персоналом» №15 (1) 2007

4. Кортенко Л. «Социально-экономическое развитие понятия «оценка персонала» // «Управление персоналом» №11 (165) 2007

5. Савинцева Г. «Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя» // «Управление персоналом» №5 (183) 2008

6. Эффективная система оценки методом 360 градусов в организации // http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=print&id=329

7. Исследование личности с помощью 16 - факторного опросника Кеттела // http://azps.ru/tests/4/catelmet.html

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

    реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008

  • Общие подходы к аттестации сотрудников. Формы оценки персонала. Два подхода к оценке персонала. Количественные методы оценки. Качественные методы оценки. Процедура профессиографирования. Психологическая оценка персонала. Профессиональная оценка.

    курсовая работа [58,0 K], добавлен 15.03.2004

  • Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

    дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009

  • Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

    курсовая работа [51,1 K], добавлен 12.10.2014

  • Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

    курсовая работа [58,7 K], добавлен 13.09.2011

  • Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

    реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008

  • Классификации методов оценки персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО "Легранд". Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии.

    курсовая работа [76,9 K], добавлен 05.01.2014

  • Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации, используемые методы и приемы, анализ зарубежного опыта и его применение в отечественной практике. Порядок проведения аттестации, пути совершенствования ее механизма на предприятии.

    дипломная работа [131,5 K], добавлен 19.05.2015

  • Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

    курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010

  • Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.

    курсовая работа [53,3 K], добавлен 28.05.2008

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.