Разработка стратегии развития компании ООО "Урал Ингредиент"

В концепции ЖЦТ рассматривается прежде всего динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление об эволюции рынка, о том, как рынок реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.

Этап формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:

новый продукт должен отвечать требованиям предъявляемым одним из периферийных сегментов рынка (стратегия единичной ниши);

выход на рынок с двумя (несколькими) вариантами продукта, которые удовлетворяли бы требованиям нескольких сегментов (стратегия множественных ниш);

новый товар ориентирован на «усредненного» потребителя (стратегия массового рынка).

Предположим, что фирма-пионер достаточно велика и разрабатывает продукт для массового рынка. Его представление рынку и означает начало стадии формирования.

Этап роста. Если новый товар пользуется спросом, на рынок выходят новые фирмы, стадия развития сменяется этапом роста рынка. Возникает вопрос: в каком месте на рынке появиться следующая компания при условии, что лидирующая фирма заняла положение в центре? Существуют три возможности:

новичок размещает свою марку на периферии рынка (стратегия единичной ниши);

последовательность размещает свою марку рядом с продуктом пионера (стратегия массового рынка);

он представляет рынку два и более товаров в расчете на свободные края рынка (стратегия множественных ниш).

Если появившаяся на рынке второй компания будет небольшой, она вряд ли составит конкуренцию фирме-пионеру и займет место на периферии рынка. Если это крупная компания, она, вероятно, постарается разместиться в центре, рядом с фирмой-первопроходцем (вследствие чего оба производителя получат примерно равные доли рынка) или же будет придерживаться стратегии множественных ниш и окружит конкурента со всех сторон.

Этап зрелости. Когда конкуренты займут все основные сегменты, рынок вступает в стадию зрелости, но на этом его развитие не прекращается. И на стадии зрелости, и на следующей стадии конкуренты будут стремиться к захвату принадлежащих соперникам сегментов, что, как правило, приводит к снижению их прибыли. По мере замедления темпов роста рынка он будет разделяться на более мелкие сегменты, возникает ситуация значительной фрагментации. За фазой фрагментации часто следует его консолидация, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. «Зрелые» рынки периодически переживают стадии консолидации и фрагментации.

Этап спада. В определенный момент времени потребности рынка в конкретном товаре начинают уменьшаться и рынок вступает в стадию спада (вызванного либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий). В конце концов старая технология исчерпывается и начинается жизненный цикл нового рынка. 10, С. 360

Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка представлены в табл. 5. 11, С.341

Таблица 5 - Характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ

Стадия ЖЦТ	Макро- маркетинговая среда	Приоритетные стратегические цели	Маркетинговая программа
1	2	3	4
Внедрение	Медленный рост первичного спроса Цель: сегмент новаторов Монополия или несколько конкурентов Быстрое техническое развитие	Создание первичного спроса Обучение потенциальных пользователей Стимулирование пробных покупок Формирование сбытовой сети	Основной товар - базовая модель Селективный или эксклюзивный сбыт «Снятие сливок» или «проникновение на рынок» Общие и информирующие коммуникации
Рост	Увеличение темпов роста Цель: сегмент раннего восприятия Появление новых конкурентов Распространение технологии	Увеличение первичного спроса Увеличение уровня охвата рынка Создание имиджа компании или торговой марки Формирование лояльности к компании или торговой марке	Совершенствование товара и добавление новых функций Интенсивный сбыт и охват рынка Снижение цены для расширения рынка Коммуникации, направленные на формирование имиджа
Турбулентность	Спрос растет медленнее Цель: рыночное большинство Слабейшие конкуренты начинают уходить с рынка Появляется технология второго поколения	Работа с целевыми сегментами Максимизация доли рынка Четкое позиционирование торговой марки Создание и поддержание лояльности торговой марке	Дифференцирование основанное на сегментировании Интенсивный сбыт Стратегия высокой цены и ценностного ценообразования Коммуникация позиции торговой марки
Зрелость	Нерасширяемый первичный спрос Рынок сильно фрагментированный На рынке доминируют несколько ведущих конкурентов Технология стандартизована	Дифференцирование товаров Выход в новые сегменты или ниши Коррекция стратегии позиционирования Добавление новых функций товара	Дифференцирование основанное на сегментировании Возврат к селективному сбыту Формы неценовой конкуренции Коммуникация позиции торговой марки
Спад	Нулевой или отрицательный рост Цель: сегмент «запоздавших» Конкуренты уходят с рынка Устаревшая технология	Быстрый или избирательный уход с рынка Превращение в фирму-специалиста Замедление сокращения рынка	Ограниченный ассортимент товаров Высокоселективный сбыт Высокие цены ввиду низкой чувствительности к цене Коммуникации направлены на лояльных потребителей

Итак, для того чтобы правильно разработать маркетинговую программу, необходимо учитывать то, на каком из этапов ЖЦ находится товар, а также учитывать эволюцию рынка (этапы развития рынка).

Оценка выбранной стратегии

Разработка и реализация стратегического плана является сложным процессом в управлении организацией. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основа четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

Совместима ли стратегия с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях - давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам. Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

2. Разработка стратегии развития ООО «Урал Ингредиент»

2.1 Общая характеристика компании и отрасли

Юридическое название: ООО «Урал Ингредиент»

Координаты: 454079, Челябинск, ул. Линейная, 96 «В»

Телефон/факс: (351) 775-09-07, 775-09-08, 230-14-13

E-mail: ural-ingredient@mail.ru

Компания была создана в 2003 году и уже 5 лет успешно работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности. ООО «Урал Ингредиент» является дилером компаний: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности.

Компания «Урал Ингредиент» специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

Кондитерское производство

Хлебобулочное производство

Молочная промышленность

Поставщиками доп. сырья для кондитерского производства является компания Русский Бэйклс. Среди всего ассортимента поставляемого сырья можно выделить следующие наиболее востребованные позиции:

Эмульгатор «Овалет Супер» - служит для улучшения структуры бисквита, снижает закладку яйца, что приводит к снижению себестоимости, значительно уменьшает время взбивания теста, понижает трудоемкость.

Пекарский порошок - заменитель соды и аммония. Значительно повышает объем изделия, является более натуральным сырьем чем сода и аммоний.

Агенты для смазок форм, листов и подов - являются универсальными заменителями рафинированного масла. Смазки не попадают в изделия и имеют более низкий расход.

Также можно выделить гели для покрытия тортов, шоколадные глазури и посыпки, сахарные помадки для покрытия куличей.

Сырье для хлебобулочного направления в ассортименте компании «Урал Ингредиент», в большей степени, представлено компанией Пуратос (Бельгия). Основными позициями здесь являются:

Хлебные смеси :

а) Карелия - смесь для черного хлеба, типа «Бородинский».

б) Пуравита - смесь для темного зернового хлеба с кусочками тыквы.

в) Спекл темный и светлый - смесь для темного и светлого хлеба.

г) Бареншпиц - смесь для приготовления датского хлеба

2) Хлебные улучшители:

а) Дунапан - для белого хлеба и батонов.

б) Отентик - улучшитель для темного хлеба типа «Уральский»

3) Вкусовые начинки, джемы, яблочное повидло, фруктово-ягодные наполнители.

4) Также к дополнительному сырью для хлебобулочных изделий, имеющийся в ассортименте компании, относятся мак, кокосовая стружка, какао порошок, чернослив, курага, грецкий орех и т.п.

Сырье для молочной промышленности компания «Урал Ингредиент» представляет двух фирм:

Хр.Хансен (Дания)

Ассортимент компании включает в себя закваски прямого внесения, аналогов которым нет в мире. Здесь имеются различные культуры для кефирных напитков, йогуртов, твороженных масс, сыров различных типов, закваски для производства мороженного. Закваски обогащены витаминами и специальными бактериями.

Палсгаард Р (Дания)

Копания специализируется на производстве стабилизаторов и улучшителей для молока, мороженного, сливочного масла, творога и других похожих продуктов.

Помимо поставки дополнительного сырья компания ООО «Урал Ингредиент» оказывает технологическую помощь по внедрению своего сырья на предприятие. Это осуществляется путем проведения обучающих семинаров, предоставления подробных технологических инструкций, при возникновении затруднений предоставляется технологическая справка, по интересующим вопросам, путем телефонных разговоров, возможен выезд специалиста-технолога на конкретное предприятие.

Главная цель работы компании «Урал Ингредиент» - подобрать и поставить дополнительное сырье для предприятия, которое максимально будет соответствовать требованием клиента и оптимизирует производственный процесс на предприятии, а также эффективно решит возникшие у Заказчиков потребности и поможет быть в курсе появления новинок.

Главными принципами работы Компании «Урал Ингредиент» являются:

высокое качество оказываемых услуг;

оперативность выполнения заказа;

индивидуальный подход;

полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками

порядочность.

Схема работы компании с поставщиками и клиентами различна.

Компания «Урал Ингредиент» работает с поставщиками сырья следующим образом:

Компанией «Урал Ингредиент» размещается заявка у конкретного поставщика;

Компания гарантирует в срок указанный в договоре оплатить поставленный заказ;

Оговариваются условия транспортировки товара до города Челябинска;

С целью более эффективной работы компанией «Урал Ингредиент» был выбран один транспортный перевозчик. Поэтому в случае изменения условий транспортировки компания «Урал Ингредиент» сообщает заранее ;

Вся предоставляемая поставщиками информация рассматривается как конфиденциальная и не передаётся без согласия поставщиков третьим лицам;

Менеджеры компании обязательно свяжутся с поставщиком при получении груза;

Условия работы с клиентами, порядок оказания услуг:

Для начала сотрудничества представитель Компании-клиента оставляет заявку на поставку сырья менеджеру «Урал Ингредиент», в месте с реквизитами компании-клиента для составления договора;

Заявка в соответствии со специализацией компании по основным секторам рынка передается конкретному менеджеру, который несет ответственность за выполнение данного проекта;

Менеджер согласует с представителем Компании-клиента время встречи для уточнения требований по данной позиции и подписания договора, в случае нахождения компании Заказчика в другом городе - проводит телефонные переговоры;

На основании требований менеджер осуществляет подбор сырья, которое будет удовлетворять потребностям клиента;

Заказчику будет предоставлена информация и пробники сырья необходимого для выполнения его заявки;

В случае просьбы клиента компания предоставляет специалиста для пробирования товара. Пробы производятся в удобное для заказчика время и территории;

После того, как заказчик получит положительный результат проб, он размещает основную заявку, в которой оговаривается объем, цена и условия поставки.

При работе с заказчиком оговариваются сроки поставки сырья, в зависимости от его наличия на складах поставщиков.

Компания «Урал Ингредиент» несет гарантийные обязательства за поставленный товар: его соответствие всем государственным нормам и предоставлении полного пакета документации, подтверждающих подлинность товара. В случае, несоответствия товара требованиям заказчика или САНПИН нормам, компания обязуется заменить товар на более качественный или вернуть деньги. Компания не несет ответственности за товар, у которого вышел срок годности или нарушена упаковка.

Стоимость товаров рассчитывается путем экономического анализа.

2.2 Анализ тенденций в отрасли на федеральном и региональном уровне

Федеральный уровень

Рынок пищевых добавок в России достиг планки в 1,5 миллиарда долларов, и рост его продолжается. Сегодня на рынке доминирует иностранная продукция, но рынок пока далек от насыщения, особенно в части новейших продуктов.

Стабильный рост пищевой промышленности влечет за собой и увеличение объемов мирового производства пищевых добавок, причем темпами, опережающими рост производства продуктов питания. Сегодня годовой оборот мирового рынка добавок составляет примерно 25 млрд долларов и при сохранении нынешних темпов к 2010 году увеличится на 20-25%.

Российский продовольственный рынок развивается динамичнее, чем мировой. Сейчас его объем - чуть больше 200 млрд долларов. По прогнозам специалистов общие продажи продуктов питания в России к 2010-2012 г. (если в этот период не случится кризис) составят 350-400 млрд долларов.

Вслед за продовольственным растет и рынок пищевых добавок. По оценке «Союза производителей пищевых ингредиентов» (СППИ), годовой оборот отечественного рынка добавок составляет от 1,5 до 1,8 млрд долларов.

Как уже было сказано выше, на рынке сейчас преобладает импортная продукция, доля которой равна 88-90% в стоимостном выражении. Основными игроками являются крупные компании из Европы и США. У них опыт, разработки, лаборатории, все отлажено за долгие годы. Также все более активную роль играют китайские компании, которые завоевывают рынок своего северного соседа, прежде всего, привлекательной ценой.

Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая - на молочных и кондитерских товарах, третья - на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать.

Пищепром, стремясь угодить потребителю, все более требовательному к качеству еды и напитков, все время расширяет ассортимент: на рынке появляются самые разнообразные продукты - низкокалорийные, с увеличенным сроком хранения, с глубокой степенью переработки, а также полностью готовые блюда. Это значит, растет и спрос на современные пищевые добавки, включая комплексные, т.е. смеси красителей, подсластителей, эмульгаторов и консервантов.

У российского рынка, хотя он и следует общемировым тенденциям, есть особенности. Например, спрос на продукты с функциональными добавками (для корректировки сырья по составу и свойствам, улучшения диетических и пищевых свойств конечного продукта), на диабетические продукты и прочие «кулинарные изыски» растет у нас пока меньшими темпами, чем в Европе или США. Основная причина - невысокая платежеспособность среднестатистического россиянина, который еще не готов доплачивать за полезные свойства продукта. Поэтому в ближайшие годы, как прогнозируют эксперты, рынки более дорогих добавок - усилителей вкуса и аромата, витаминов и минералов, заменителей жиров и т.д. - будут расти медленнее добавок «традиционных» - ароматизаторов, консервантов, антиоксидантов и подсластителей. К сожалению, мода на здоровую и диетическую пищу в нашей стране все еще не слишком актуальна.

Однако перспективы у поставщиков пищевых ингредиентов есть, и, как считают участники рынка, весьма неплохие. Рост платежеспособности населения влечет за собой увеличение объемов производства продуктов питания.

Хотя рынок добавок уже сформирован, он еще далек от насыщения, а барьеры входа в него невысоки. Кроме того, «пищедобавочный» бизнес высокорентабелен. Все это дает хорошие шансы как уже действующим компаниям, так и новичкам. Люди начинают лучше жить и выбирают более качественные, а значит, более дорогие продукты. Компании поставщики пищевых добавок, делают упор уже не на ценовой конкуренции, а на умении заинтересовать рынок продуктом, идеально подходящим для российского оборудования и технологического процесса. Они предлагают товары высокого качества и по доступным ценам.

В результате можно утверждать, что рынок пищевых добавок в Российской Федерации продолжит свой рост; как ожидается, в ближайшие несколько лет объемы рынка будут увеличиваться в стоимостном выражении на 17-20%, а в абсолютном выражении на 7-10% в год. В немалой степени этому будет способствовать совершенствование законодательной базы и системы технического регулирования. В частности, в отрасли рассчитывают на принятие Федерального закона «О техническом регламенте на применение пищевых добавок, ароматизаторов и технических вспомогательных средств».

Региональный уровень

В целом Уральский рынок пищевых добавок развивается столь же успешно, что и федеральный. Из особенностей регионального рынка можно выделить следующее:

В Уральском регионе пищевая индустрия считается одной из самых важных статей пополнения бюджета.

В Челябинской области сосредоточены предприятия-гиганты, которые охватывают всю пищевую индустрию в целом. Среди них можно выделить:

а) ОАО «Хлебпром» - производство тортов марки «Мирэль» и других кондитерских изделий.

б) ООО «Первый хлебокомбинат» - производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

в) ОАО «Макфа» - производство макарон.

г) «Южуралкондитер» - производство конфет, мериндинок.

В регионе прекрасно развита сырьевая база.

а) Чебаркульская птицефабрика - производство яиц.

б) КХП Им. Григоровича - производство муки.

в) ОАО «Южноуральский городской молочный завод» - молоко и молочная продукция в целом.

Данный фактор сосредоточенности крупных предприятий можно отнести как к положительному моменту для развития бизнеса, так и к отрицательному моменту для бизнеса поставок доп. сырья пищевой индустрии . С одной стороны это большие объемы продаж и соответственно прибыли, но с другой стороны компании, которые занимают 90% рынка, начинают диктовать свои условия.

Темпы роста рынка поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности в Уральском регионе представлены на рис. 4.



Рисунок 4 - Объем рынка пищевых добавок в Уральском регионе

В период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 - 43%. В 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2008 году рынок пищевых добавок в Уральском регионе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Уральском регионе находится на стадии активного роста. Ежегодно увеличивается число конкурентов, объемы и темпы роста на рынке.

2.3 Анализ рынка: потребители и конкуренты

Потребители

На настоящий момент клиентская база компании «Урал Ингредиент» содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году - 15,3 %, в 2005 - 22%, в 2006 -24%.

Рисунок 5 - Количество клиентов, обратившихся в компанию

Рисунок 6 - Структура клиентов

Рисунок 7 - Структура клиентов по географии размещения

За анализируемый период с 2003 по 2006 года увеличилось количество клиентов на 75%. Из них большую часть составляют местные компании.

Рисунок 8 - Структура клиентов по отраслям

Конкуренты

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов (Таблица 6.).

Прямые конкуренты - предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. К ним относятся компании Уральского региона предлагающие аналогичное сырье.

Товарные конкуренты - продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. Компании, продающие тоже сырье, что и компания ООО «Урал Ингредиент».

Косвенные конкуренты - продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли.

Неявные конкуренты - фирмы различного профиля. К которым относятся журналы, справочники пищевой индустрии, в которых клиент может выбрать другого поставщика.

Таблица 6 - Типы конкурентов

Потребители	Товары
		Схожие	Различные
	Схожие	Прямые конкуренты ТД «Ладья» Арикон Арома Люкс Продсервис Агромаркет	Косвенные конкуренты Марго Консервант Би Джи
	Различные	Товарные конкуренты Современные технологии ООО «Зима» Агромаркет ТД «Ладья»	Неявные конкуренты Торговый дизайн Нива - 1 Бизнес справочник «Пищевая индустрия»

Для анализа конкурентных позиций компании ООО «Урал Ингредиент», проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.10.).

Рисунок 10 - Стратегические группы прямых конкурентов

Специфика отрасли пищевых добавок состоит в том, что, чет выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.

К группе «ценового лидерства» относятся компании по поставки сырья, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены.

К группе «дифференцирования» относятся компании, предоставляющие различный спектр услуг:

поставка сырья;

мониторинг рынка;

обучение;

технологическая поддержка;

внедрение сырья на предприятие.

Перечень товаров, предоставляемых компаниями группы «дифференцирования» представлен на рис. 11. Наиболее востребованы услуги по поставки сырья, внедрение на производство, затем обучение. Технологическая поддержка тоже важно, но не все компании имеют у себя в штате специалиста конкретной области.

Рисунок 11 - Структура портфеля услуг компаний

К группе «фокусирования» относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, «Марго» - специализируются на поставке маргаринов для предприятий хлебобулочной промышленности; «Консервант» - поставка исключительно консервантов и красителей.

Ежегодно, с образования ООО «Урал Ингредиент», компания занимает все более уверенные лидирующие позиции на рынке Челябинска и Уральского региона в целом. На рис.12. представлены данные об изменении положении компаний на рынке поставки дополнительного сырья для пищевой промышленности. За период с 2005 по 2008 год компания «Урал Ингредиент» занимает большую долю на рынке. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.

Рисунок 12 - Распределение доли на рынке пищевых добавок

2.4 Организация маркетинга и продвижения

В области маркетинга и продвижения перед компанией стоит 2 цели:

Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;

Поддержание и сохранение лидерских позиций на рынке.

Для достижения этих целей Компании необходимо решить следующие задачи:

выявить целевую аудиторию;

определить средства и каналы Public Relations;

разработать и реализовать PR-проекты;

оценить проекты.

В течение последних полутора лет в компании не было активной, целенаправленной деятельности по поддержанию имиджа и продвижению Компании. Это было связано с тем, что данные функции возлагались на исполнительного директора, и осуществлялись периодически, не было четко прописанного плана по продвижению компании. В связи с этим Компанией были немного утрачены позиции, в частности: снизилось количество публикаций экспертиз сотрудников компании, число приглашений к обсуждениям проблем и тенденций рынка совместно с коллегами.

Исполнительный директор осуществляет деятельность по продвижению, ориентируясь на разработанный в 2004-2005 годах план маркетинговых коммуникаций.

План маркетинговых коммуникаций в 2004-2005 годах.

Выявления целевого сегмента компаний - клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:

местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);

сфера деятельности компании (молочное, кондитерское или хлебобулочное направление);

платежеспособность компании ;

лица, принимающие решение воспользоваться услугами Компании: (руководители малых и средних организаций, где функция по поставке сырья лежит на самом директоре; руководители отделов снабжения (работникиснабжения), обычно на средних и крупных предприятиях).

Определение целевого сегмента относительно поставщиков, осуществляется с помощью следующих критериев:

качество предлагаемого сырья;

существование компании на рынке (не менее 5-ти лет);

по имиджу компании;

по ценовой политике.

Компания «Урал Ингредиент» выделяет следующие средства и каналы формирования общественного мнения:

Участие в профессиональных выставках:

ProdExpo;

Выставки в г.Челябинске

Участие в рейтингах

Рейтинг компаний поставщиков Челябинска Института «Информ-проект»;

Публикации в СМИ:

Новостные пресс-релизы;

Освещение событий;

Статьи на актуальные темы рынка;

Аналитические материалы (по результатам исследований).

Каналы СМИ:

Российские специализированные журналы пищевой индустрии:

«Молочная река», полноцветный журнал, 128 полос, выходит 12 раз в год, издается в Санкт-Петербурге тиражом 5000 экземпляров.

«Пищевая промышленность», полноцветный ежемесячный журнал, издается в Москве тиражом 20000 экземпляров.

«Бизнес-карты»:

«Кондитерские и хлебобулочные предприятия»;

«Молочные предприятия»;

Информационно-аналитические издания Челябинска:

Журнал «City- ГИД»;

PR в Интернет:

Увеличение собственного информационного присутствия в Интернет посредством регистрации в поисковых системах, каталогах интеренет-ресурсов, списках рекрутинговых агентств.

Организация и участие в различных мероприятиях:

Конференции и форумы;

Руководству необходимо пересмотреть при разработке нового плана маркетинговых коммуникаций:

целевую аудиторию;

пересмотреть основные каналы формирования мнения, а именно перечень бизнес-изданий.

2.5 Анализ персонала и системы управления

Численность персонала компании - 20 человек. Средний возраст сотрудников компании составляет 25-30 лет. 12 сотрудников Компании имеют высшее образование, 8 - неполное высшее образование. Ежегодно в компании проходят тренинги, призванные поддерживать и развивать профессиональный уровень сотрудников компании.

Организационная структура компании представлена в приложении А. Система управления персоналом в компании строится следующим образом: в подчинении генерального директора находится коммерческий. Он предоставляет всю необходимую информацию о развитии компании (о конкурентах, о ФХД, об общей ситуации в компании). У коммерческого директора находятся в подчинении руководители отделов. Для того чтобы генеральный директор был в курсе всех изменений в компании, каждую неделю проходит собрание, на котором рассматриваются все текущие вопросы, связанные с работой по позиции, с взаимодействием с клиентами. Руководителям отделов подчиняются менеджеры по продажам. Их работа заключает в оперативном сборе информации, поиске клиентов, прозвон, продвижение сырья.

К основным обязанностям менеджера по продажам относятся:

Организация реализации сырья:

согласовать с клиентом условия работы по заказу;

составить план отгрузок и утвердить его;

осуществить поиск подходящий продукции во всех возможных источниках;

согласовать условия доставки;

проводить личные встречи с клиентами;

лично следить за выполнением договоренностей с клиентами;

следить за дебиторской задолженностью;

вовремя подавать заявки на пополнения запасов сырья.

Менеджер по продажам несет ответственность за:

выполнение сроков и плана по продажам;

точность формирования и передачи информации (клиентам, руководству ООО «Урал Ингредиент»);

за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;

за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей.

В компании есть возможность карьерного роста. Основные ступени карьерного роста отображены на рис. 13.

Рисунок 13 - Возможности карьерного роста в компании

На должность менеджера по продажам принимают студентов (5 курс), или выпускников ВУЗа без опыта работы, но с высшим образованием. Работая в компании, и получив необходимые навыки и умения, менеджер по продажам может претендовать на звание руководителя отдела. С изменением должности меняются и уровень дохода специалиста. В портфеле заказов у руководителя отдела обычно присутствуют крупные компании, с большими объемами по закупки сырья. Для того чтобы менеджер мог претендовать на звание руководителя, необходимо, чтобы по результатам его работы не было не выполненного плана, ежемесячно приносить компании прибыль большую, чем указано в плане. Для перехода на должность руководителя направления необходимо, чтобы у сотрудника не было замечаний по работе, всегда выполнялся и перевыполнялся план продаж, присутствие стратегического и управленческого мышления. У руководителя направления задачей является продвижение какого-то определенного типа сырья. Процент получения прибыли от продаж определенного сырья становится больше.

2.6 Стратегическое управление и оперативное планирование

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления Компанией «Урал Ингредиент» осуществляется генеральным и коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда - рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием компании, а не управление его развитием.

При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

Каковы цели нашей организации?

Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого коммерческий директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:

оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;

поиск и оценка потребителей услуг;

корректировка планов продаж;

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.

Учитывая ситуацию на рынке дополнительного сырья, руководством был разработан план развития компании на период с 2003 по 2005 год. Были выделены основные направления развития:

продажа сырья остается основным видом деятельности Компании;

введение в компании нового перечня услуг, таких как технологическая поддержка, выезд специалиста на предприятие для внедрения определенного сырья, должны повысить интерес клиентов к компании «Урал Ингредиент».

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством Компании стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:

рынка в целом;

конкурентов;

внутри компании.

2.7 SWOT-анализ ООО «Урал Ингредиент»

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT - анализ компании ООО «Урал Ингредиент» представлен в табл. 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «Урал Ингредиент»

Сильные стороны Известность Компании на рынке Уральского региона Занимает большую долю на рынке в своем сегменте Наличие постоянных клиентов Высококвалифицированный персонал Высокое качество оказываемых услуг Большая база данных Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)	Слабые стороны Четко неопределенны конкурентные преимущества Недостаточно собственных финансовых средств Увеличение затрат Аренда офиса и складских помещений
Возможности Выход на федеральный рынок Освоение новых сегментов Ускорение роста рынка Увеличение платежеспособности компаний Ослабление позиций основных конкурентов	Угрозы Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных) Неблагоприятная политика правительства в области законодательства Замедление роста рынка

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности Челябинска, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише - поставки сырья для предприятий пищевого комплекса. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Вывод:

Рынок поставок пищевых добавок активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего предприятия. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Для того чтобы удерживать лидирующие позиции на рынке, необходимо

разработать стратегию развития компании. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:

1) изучение типовых стратегий развития;

2) выбор и адаптация данной стратегии к компании.

2.8 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Урал Ингредиент»

2.8.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

разработка и/или корректировка миссии организации;

формулирование целей организации;

анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

оценка эффективности предложенной стратегии;

принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

На данном этапе у компании нет миссии. Миссия - это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия компании - повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

Увеличение и удержание доли на рынке;

Увеличение прибыли;

Увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания «Урал Ингредиент» является лидером в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных в п. 2.2. и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:

Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.

Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 8.

Таблица 8 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
1	2	3
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по поставке сырья	Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке пищевых добавок
Стратегия разработки продукта	Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке	При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре
Стратегия освоения рынка	Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию	У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации	Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ товара	Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

По результатам анализа основным спросом пользуется услуги по поставке сырья и обучение персонала по его использованию. Остальные же виды услуг практически не востребованы на рынке города Челябинска.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для «Урал Ингредиент» рассмотрены в табл. 9.

Таблица 9 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.	В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 10 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста рынка > темпа роста продаж	темпа роста рынка ? темпа роста продаж	темпа роста рынка < темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Компания активно развивается
Рекомендации	Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке	Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.

Таблица 11 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.
Стратегия дифференциации	Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.

Подобные документы

• Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО "Урал Ингредиент"

  Рассмотрение понятия, элементов, роли и основных концепций стратегического развития организации. Оценка рынка (потребители, конкуренты), персонала, системы управления, SWOT-анализа предприятия с целью правильного выбора стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [171,3 K], добавлен 19.03.2010
  

• Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

  Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
  
  дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012
  

• Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"

  Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.
  
  курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Теоретические аспекты управления развитием персонала

  Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Прогресс"

  Актуальность стратегического управления для России. Организационно-экономическая характеристика компании. Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО "Прогресс".
  
  дипломная работа [105,8 K], добавлен 03.12.2013
  

• Разработка стратегии развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала"

  Краткая историческая характеристика развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала". Характеристика персонала и организационной структуры предприятия. SWOT-анализ и возможная стратегия. Рекомендации по разработке стратегии развития компании ОАО "АЗУ".
  
  практическая работа [15,8 K], добавлен 19.01.2012
  

• Изучение деятельности ЗАО "Урал-ТрансТелеКом" с управленческой точки зрения

  Исследование экономических, социальных, административных методов управления на ЗАО "Урал-ТрансТелеКом". Анализ организационной структуры, миссии и стратегической позиции предприятия на рынке. Стратегические зоны хозяйствования и стиль лидерства компании.
  
  отчет по практике [29,8 K], добавлен 11.06.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"

  Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.
  
  дипломная работа [591,7 K], добавлен 20.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам