Разработка стратегии развития компании ООО "Урал Ингредиент"

Спрос на эксклюзивные предложения невелик.

Стратегия фокусирования

У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.

Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Для поддержания общего плана развития компании, необходимо использовать маркетинговую стратегию развития.

Маркетинговая стратегия в компании по продвижению товара на 2004-2005 год была достаточно правильно разработана. Однако в последние два года, стратегия не пересматривалась, так как в штате компании не было сотрудника (маркетолога), который бы уточнил старую или разработал новую стратегию. Этими вопросами занимался исполнительный директор, однако четкого плана не было, и корректировки проводились периодически, с учетом изменений на рынке. В 2007 году в компанию приняли маркетолога, которому необходимо разработать новую стратегию маркетинговых коммуникаций и политику привлечения клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 14. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

Рисунок 14 - Рекомендуемая стратегия развития ООО «Урал Ингредиент»

2.8.2 Рекомендации по разработки стратегии компании

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;

планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

товар;

цена;

продвижение;

распространение.

Товар - сырье для пищевой промышленности.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);

сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);

платежеспособность компании;

лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 12-13.

Таблица 12 - Разработка плана стратегии компании

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов продаж	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 13 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие	Действия по реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций	1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные послания 3. Провести анализ каналов распространения информации 4. Выбрать каналы распространения информации 5. Разработать кампанию продвижения 6. Провести мероприятия по реализации кампании 7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов	1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов	Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и
	3. Сформировать список потенциальных клиентов 4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов	политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
	5. Сформировать коммерческое предложение 6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов - направить коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию 8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применения разработанной системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка	Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор

Таким образом, для управления развитием основного направления компании - продвижение на рынке сырья, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности компании «Урал Ингредиент» необходимо оценить ее финансовую устойчивость.

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходамиё свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

предприятие и его продукция (услуги);

рынок - клиенты и конкуренты;

маркетинговая стратегия;

первоочередные финансовые задачи;

необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

создание имиджа фирмы среди деловых кругов,

создание благоприятного образа фирмы,

реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

ознакомление потребителей с возможностями товара,

достижение предпочтения марке и т.п.

Структура презентации

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

Определение цели (или целей и приоритетов):

привлечение новых клиентов;

поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

формирование имиджа в деловой среде.

Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда - в 15 часов.

Длительность - 1,5-2 часа.

После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.

Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:

ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,

ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,

представители компании отвечают на вопросы присутствующих,

слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,

приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.

фуршет и развлекательная программа - менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов «стоя», когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

3. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:

Рентабельность

Платежеспособность и ликвидность

Оборачиваемость

При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются форма №1 «Баланс предприятия» (Приложение В) и форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение Г).

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

Показатели рентабельности:

Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):

ROA = ЧП / УА* 100%, (1)

где ЧП - чистая прибыль,

УА - средней стоимость активов.

Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %

Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.

Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):

ROS = ЧП / В *100%, (2)

где В - выручка от реализованной продукции.

ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):

GPM = ВП / В * 100%, (3)

где ВП - валовая прибыль.

GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):

OPM = Пдн / В *100%, (4)

где Пдн - прибыль до налогооблажения.

ОРМ = ( 11611000/73525000 ) * 100% = 15,79%

2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

CR = Ат / От (5)

где Ат - текущие (оборотные) активы,

От - текущие обязательства.

CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)

Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.

Коа =В / УАч, (6)

где УАч - сумма чистых активов.

УАч = Аво + Аоб - Ок/с, (7)

где Аво - внеоборотные активы,

Аоб - оборотные активы,

Ок/с - краткосрочные обязательства.

УАч = 448000+14672000 - 6007000 =9113000 рублей.

Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.

Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели - продвижения продукции.

Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:

IT = Сс / З, (8)

где Сс - себестоимость продукции.

З - запасы.

IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.

В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.

Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:

RT =Вч / ДЗ, (9)

где Вч - выручка,

ДЗ - дебиторская задолженность.

RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.

Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании «Урал Ингредиент» были предложены следующие рекомендации:

Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:

презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории

обучение персонала компании

Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 14).

Таблица 14 - Расходы на проведение презентации

№	Статья расхода	Стоимость
1	Оплата гостиницы участников семинара	31000 рублей
2	Аренда конференц-зала	30000 рублей
3	Аренда зала для фуршета	20000 рублей
4	Затраты на меню для фуршета	46000 рублей
5	Трансфер участников семинара	10000 рублей
6	Рекламные буклеты, информационные статьи	4000 рублей
7	Прочие расходы	15000 рублей
	Итого:	156000 рублей

Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624 000 рублей.

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25 418 000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7 262 000 рублей.

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:

Р затр. =ДВП / затр. * 100% (10)

Р затр. - затраты на проведение мероприятия;

ДВП - средняя валовая прибыль.

Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%

Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.

Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ДВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.

Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Обратив внимание на показатели рынка пищевой промышленности можно отметить, что в период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 - 43%. В 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2008 году рынок пищевых добавок в Уральском регионе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Уральском регионе находится на стадии активного роста.

Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ООО «Урал Ингредиент» активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише - поставке сырья для пищевой промышленности.

Весьма активно происходит развитие клиентской базы компании. На настоящий момент клиентская база ООО «Урал Ингредиент» содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году - 15,3 %, в 2005 - 22%, в 2006 -24%.

Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая - на молочных и кондитерских товарах, третья - на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать, что и происходит.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО «Урал Ингредиент» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

Для сохранения своих лидирующих позиций, в сфере продажи сырья для пищевой промышленности, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

По результатам анализа основным спросом на рынке пользуется услуги компании по поставке сырья и обучению персонала использованию различного вида продукции.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. -М.: Инфра-М, 2005. -237с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. - М.: Проспект, 2004. -328 с.

4. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. - М. Проспект, 2007. - 324 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос. Практика/ Т.А. Гайденко. -М.: ЭКСМО, 2005. - 480 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

8. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. - СПб.: Питер, 2002. - 352 с.

9. Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. -241 с.

10. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2007. -512 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. - 11-е изд. - СПб.: Питер, 2003. -800с.

12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2005. - 800с.

13. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2005.-288 с.

14. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.

15. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003

16. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./ Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки кадров. -М.: Инфра-М.2004. - 344с.

17. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.

18. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Пособие для вузов. - М.: Вузовский учебник, 2003. -224с.

19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов/ А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998. -576с.

20. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. - М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 1998. - 440 с.

Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 1 экземпляре.

Литература 20 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«__» ___________ 2009 г.

________________ Поверин А.В.