Формирование развитие команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж"

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации. [34; c. 308].

проектный кадровый маркетинговый финансовый



Глава 2. Формирование команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

2.1 Основные характеристики предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

Системный анализ предприятия ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ»), показал, что на данный момент это предприятия является одним из лидирующих подрядчиков в сферах инфраструктурного и промышленного строительства в области Дальневосточного региона.

Стоит заметить, что основными заказчиками ООО «НГМ», являются подразделения крупнейших российских сырьевых компаний: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

На данный момент эта компания выполняет полный комплекс работ на договорных условиях «под ключ» в следующих секторах:

- Нефтегазовое строительство

- Горно-металлургическое строительство

- Энергетическое строительство

- Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек, при этом компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также, промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

ООО «НГМ» состоит в числе саморегулируемых организаций по строительству и проектированию СРО НП "МОСО "ОборонСтрой", СРО НП "МОПО "ОборонСтрой Проект".

Компания ООО «Нефтегазмонтаж» оснащена самой современной строительной техникой от ведущих отечественных и зарубежных производителей.

Парк техники компании состоит более чем из 300 единиц транспортных, дорожно-строительных и грузоподъемных машин и механизмов. Высокий уровень технического оснащения является одним из ключевых преимуществ ООО «НГМ».

Компания способна максимально удовлетворить потребности транспортного обеспечения строительства объектов промышленного назначения в любых климатических условиях.

ООО «НГМ» собственными силами выполняет перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов. Компания располагает низкорамными платформами, трейлерами и полуприцепами различного назначения и грузоподъемности, представленных брендами: Nooteboom, Goldhofer, Famonville, а также тягачами Mercedes и Man.

Для перевозки сыпучих и инертных материалов используются самосвалы Scania с колесной формулой 6х4 и 8х4, а в условиях бездорожья -- шарнирно-сочлененные самосвалы Volvo.

Парк грузоподъемной техники компании - ООО «НГМ» состоит из автомобильных кранов высокой производительности всемирно признанных марок, таких как LIEBHERR, TEREX-DEMAG, TADANO FAUN грузоподъемностью до 350 тонн, гусеничных кранов FUWA различной грузоподъемности, башенных кранов POTAIN, а также самоходных телескопических и ножничных подъемников HAULOTTE и GENIE.

Уровень технического оснащения грузоподъемной и транспортной техникой позволяет компании - ООО «Нефтегазмонтаж» предоставлять своим заказчикам специализированные услуги по транспортировке и монтажу тяжеловесного оборудования и конструкций, включая разработку и согласование технических решений.

Вся грузоподъемная техника предоставляется с квалифицированным экипажем и полным сервисным сопровождением.

Надежность и производительность -- два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники - ООО «НГМ» включает экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры таких марок как Komatsu, Caterpillar, John Deer, Volvo, Hitachi, Hyundai.

Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.

ООО «НГМ» уделяет особое внимание оснащению техники дополнительным навесным оборудованием для выполнения различных видов работ.

Решение сложных и масштабных задач по строительству крупных промышленных и инфраструктурных объектов требует наличия собственных производственных ресурсов.

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» динамично развивает собственное производство строительных материалов.

При выборе и комплектации производственных комплексов ООО «НГМ» руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях -- ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.

Производство бетона

Мобильный бетонный завод TECWILL COBRA производительностью до 300 тыс. м3/год благодаря запатентованной технологии обладает всеми характеристиками стационарного завода и способен работать в арктических условиях.

Производство нерудных материалов

Передвижной дробильно-сортировочный комплекс METSO производительностью до 2 млн. м3/год позволяет в короткие сроки наладить производство песка, щебня и скального грунта различных фракций в соответствии с потребностями проекта.

Дальний Восток является ключевым регионом присутствия компании - ООО «Нефтегазмонтаж», именно поэтому в Хабаровске расположена опорная промышленно-технологическая база компании, которая состоит из производственных, складских, ремонтных и административно-хозяйственных объектов общей площадью 15 000 кв.м.

Производственная база ООО «НГМ» на территории Норильского промышленного района расположена в г. Норильск и включает комплекс объектов авторемонтного, складского и административно-хозяйственного назначения общей площадью 10 000 кв.м.

Более 130 единиц тяжелой и транспортной техники размещаются в теплых гаражных боксах площадью 6 000 кв.м. Собственная шиномонтажная мастерская, цех по изготовлению и ремонту РВД, токарный цех, цех по ремонту электрооборудования, сварочный цех -- слагаемые надежной работы техники в суровых условиях Заполярья.

В составе Службы контроля качества компании - ООО «НГМ» действуют аттестованные лаборатории.

Полевая испытательная лаборатория

Лаборатория соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2009 и оснащена современным оборудованием, техникой и средствами измерений: дефектоскопами, толщиномерами, аппаратно-программным комплексом, рентгеновскими аппаратами.

Лаборатория «Стройконтроль»

Лаборатория аттестована Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии и

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» -- это 1 500 высококвалифицированных специалистов. Многие из сотрудников компании имеют более чем 30-летний опыт управления строительством и реализации крупных промышленных проектов. Более 90% инженерно-технического персонала -- это специалисты с высшим образованием.

Вопросы сохранения и развития кадрового потенциала, создания справедливых и сбалансированных систем мотивации и стимулирования, формирования высокой культуры коллективного труда являются стратегическими задачами компании - ООО «Нефтегазмонтаж».

Реализация кадровой и социальной политики компании осуществляется по следующим направлениям:

* Привлечение и удержание лучших управленческих, инженерно-технических и рабочих кадров.

* Создание системы привлечения молодых специалистов и рабочих, включая взаимодействие с учреждениями высшего и среднего профессионального образования.

* Создание и развитие постоянно действующих и временных программ обучения и повышения квалификации, включая наставничество и обучение на работе.

* Развитие программ социальной поддержки, льгот и гарантий.

* Создание эффективных и справедливых систем мотивации и стимулирования персонала, учитывающих особенности труда и характер работы.

Безопасность является одним из базовых принципов деятельности компании - ООО «Нефтегазмонтаж». Мы неукоснительно соблюдаем требования международных стандартов и законодательства Российской Федерации в области охраны труда и промышленной безопасности.

Система управления охраной труда является частью интегрированной системы менеджмента организации, включающей также управление качеством производства и менеджмент охраны окружающей среды.

С момента основания в компании действует Служба контроля качества, которая осуществляет производственный контроль качества, включающий в себя входной, операционный и приемочный контроль.

Система контроля качества охватывает все стадии реализации проекта в соответствии с российскими и международными стандартами по следующим направлениям:

* контроль качества проектно-сметной документации;

* обеспечение и контроль качества технологической документации;

* входной контроль материалов и конструкций;

* контроль качества исполнительной документации;

* операционный контроль качества;

* геодезический контроль;

* лабораторный контроль.

Управление качеством является приоритетной задачей стратегии развития компании - ООО «Нефтегазмонтаж», направленной на удовлетворение потребностей заказчиков в качественных и безопасных строительных услугах.

В компании разработана Система менеджмента качества, соответствующая требованиям российских и международных стандартов ISO 9001:2008 и ГОСТ ISO 9001-2011. Утверждена и действует «Политика в области качества».

Реализация политики в области качества обеспечивается ответственностью руководства, высокой подготовкой специалистов всех уровней, передовым техническим оснащением служб, в том числе ответственных непосредственно за контроль качества производства.

Лабораторный контроль качества в компании - ООО «Нефтегазмонтаж», ведется собственными аттестованными лабораториями.

Полевая испытательная лаборатория

Проводит диагностирование и контроль в следующих областях:

- объекты котлонадзора

- подъемные сооружения

- системы газоснабжения

- оборудование нефтяной и газовой промышленности

- оборудование взрывопожароопасных и химически опасных производств



Лаборатория «Стройконтроль»

Проводит испытания следующих параметров:

- прочностные характеристики бетонов

- физические характеристики грунтов

- плотность строительных материалов и изделий

- геометрические параметры изделий, конструкций и сооружений

- механические свойства арматурной стали и сварных соединений

ООО «Нефтегазмонтаж» способна осуществлять деятельность в соответствии с международными и российскими экологическими нормами.

«Политика в области охраны окружающей среды» ставит

целью безопасное и стабильное развитие компании в соответствии с принципами устойчивого развития и минимальным негативным влиянием на окружающую среду.

В целях реализации экологической политики

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» непрерывно ведёт работу по совершенствованию собственной инфраструктуры, позволяющей минимизировать воздействие на окружающую среду.

ООО «НГМ» осуществляет строительство как площадочных, так и линейных объектов, гарантируя своим заказчикам неизменное качество работ и соблюдение жестких сроков сдачи объектов.

*установки подготовки и переработки нефти и газа

*приемо-сдаточные пункты нефти

*компрессорные станции

*нефтеперекачивающие насосные станции

*трубопроводы и отводы

*резервуарные парки и нефтеналивные терминалы

Интенсивное развитие промышленных секторов экономики открывает новые возможности для реализации технического, инженерного и кадрового потенциала, накопленного нами в сфере нефтегазового строительства.

Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности.

Энергетическое строительство

Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.

Опыт и знания сотрудников компании - ООО «Нефтегазмонтаж», позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики:

*электростанции

*линии электропередачи

*подстанции

*системы электрохимзащиты

*системы автоматизации и АСУТП

Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.

Инфраструктурное строительство

Современная транспортная инфраструктура -- одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.

Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий -- задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО «Нефтегазмонтаж» выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. Мы активно наращиваем собственные производственные мощности и направляем значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.

2.2 Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

Основу стратегического управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно отметить: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Нефтегазмонтаж", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1 Известность компании на рынке	+	0,04
1.2 Доля рынка	+	0,04
1.3 Репутация в отношении качества	+	0,05
1.4 Репутация в отношении обслуживания	+	0,05
1.5 Реклама	+	0,06
1.6 Эффективность продаж	+	0,04
1.7 Эффективность НИОКР	+	0,03
1.8 Месторасположение	+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1 Стоимость капитала	+	0,05
2.2 Доступность капитальных ресурсов	+	0,02
2.3 Доходность капитала	+	0,03
2.4 Финансовая стабильность	+	0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1 Современное оборудование	+	0,04
3.2 Удовлетворение покупательского спроса	+	0,05
3.3 Соблюдение сроков предоставления услуг	+	0,04
3.4 Ассортимент продукции	+	0,05
3.5 Затраты на сервис	+	0,02
3.6 Технический уровень ремонтной службы	+	0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1 Квалификация руководства	+	0,04
4.2 Малый штат сотрудников	+	0,04
4.3 Квалификация и способности менеджеров	+	0,05
4.4 Реакция на изменение рыночной ситуации	+	0,04
4.5 Преданность работе сотрудников	+	0,03
4.6 Инициативность руководства	+	0,04
4.7 Оперативность принятия решений	+	0,05

Таблица 2

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Нефтегазмонтаж"

Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3, 4.7	2.4
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1, 3.3, 4.6	1.1
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4, 2.1, 3.2, 3.4, 4.2, 1.5, 4.3, 1.6, 4.1, 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Таблица 3

Итог анализа деятельности ООО "Нефтегазмонтаж"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы



Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 4.

Вывод по табл. 44: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Нефтегазмонтаж" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таблица 4

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1 Крупные клиенты	+	0,05
1.2 Мелкие клиенты	+	0,04
1.3 Угроза неплатежа со стороны покупателя	+	0,04
1.4 Угроза потери покупателя	+	0,05
1.5 Важность появления нового покупателя	+	0,04
1.6 Возраст покупателя	+	0,03
1.6.1 от 16 до 25 лет	+	0,05
1.6.2 от 26 до 45 лет	+	0,04
1.6.3 от 46 до 55 лет	+	0,04
1.6.4 от 56 и старше	+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1 Преимущества	+	0,05
2.2 Слабость	+	0,04
2.3 Борьба с конкурентами	+	0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1 Надежность	+	0,05
3.2 Необходимость поиска нового поставщика	+	0,03
3.3 Репутация	+	0,04
3.4 Цены поставок	+	0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1 Устойчивость законов, по которым работает предприятие	+	0,05
4.2 Возможность появления новых законов	+	0,03
4.3 Субсидии	+	0,05
4.4 Налоги	+	0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития	+	0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики	+	0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли	+	0,04
8. Экономические кризисы внутри страны	+	0,03

Таблица 5

Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возм. меры для избегания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента	Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов	Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика	Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов	Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Нефтегазмонтаж".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

2.3 Формирование команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 14 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Рис. 12. Модель формирования эффективной команды проекта

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 13).

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем виде менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Рис. 13. Примерный состав команды проекта

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

Роль проект менеджера в планировании деятельности команды.

В ходе планирования работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект - менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для

эффективной и своевременной его реализации;

- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

2.4 Типичные ошибки формирования команды проекта

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Так как команда была сформирована недавно (февраль 2012 г., опишем ошибки, которые могут возникнуть и пути их решения)

Типичные ошибки при формировании команды

· Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка №1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка №2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

· Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка №1: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка №2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

Вывод по 2-й главе:

ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства.

Основные заказчики ООО «НГМ» - это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях

«под ключ» в следующих секторах:

- Нефтегазовое строительство

- Горно-металлургическое строительство

- Энергетическое строительство

- Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек. Компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. В компании - ООО «Нефтегазмонтаж» она функциональная.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик её совершенствования.



Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

3.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж"

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как:

* проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

* наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).

Существуют следующие типы конфликтов:

* внутриличностный;

* межличностный;

* между личностью и группой.

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

* трудовым процессом;

* психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);

* личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

* стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно; это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;

* участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;

* удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также определении системы полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из распространенных механизмов - установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения; таким образом, конфликта не будет.

Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения.

1. Стиль сглаживания предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

2. Стиль компромисса предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако это не всегда способствует достижению оптимального решения.

3. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

4. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

5. Стиль игнорирования сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению. [17; c. 255].

3.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж"

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании - ООО "Нефтегазмонтаж":

* определить общую стратегию формирования команды проекта;

* спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;

* привлечь, отобрать и оценить персонал;

* разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;

* разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);

* разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;

* разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

* уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);

* степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);

* уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;

* степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;

* структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты; * степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;

* уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.

Стиль управления персоналом - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства.

1. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества:

* в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;

* все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки:

* высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект-менеджера

* эффективность развития проекта тесно связана с личностью руководителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

2. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства:

* низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;

* быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки:

* в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;

* много времени может отнять процесс принятия решений.

В соответствии с исследованием методик совершенствования организации и формирования проектной команды на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж", проведенных в данной главе, можно сделать ряд последующих выводов.

Вывод по 3-й главе:

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В данной главе были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.