Мотивація трудової діяльності персоналу на підприємстві

до 0,05% від отриманих коштів (за ініціативу при підписанні вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують об'єми виробництва.

Дане положення дозволило в 2007 році підписати контракти на загальну суму 37,4 тис. грн. В розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи взяли участь 12 чоловік, яким протягом року було виплачено премію в сумі 6912 грн.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на ВАТ "Житомирський молочний завод", мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

Підприємство значну увагу приділяє таким методам мотивації працівників як покращення умов праці і, зокрема, робочих місць.

Повністю автоматизований бухгалтерський облік, склади сировини, готової продукції. Автоматизовані інформаційні потоки роботи з клієнтами; оформлення вантажно-митних декларацій; розрахунки заробітної плати; подача документів про доходи до податкової адміністрації і в пенсійний фонд. Велика увага приділяється автоматизації виробництва. У рамках технологічного переоснащення і реконструкції підприємства планується і надалі автоматизувати технологічні процеси.

Всі ці заходи сприяють вдосконаленню умов праці працівників, підвищенню професійної майстерності, а отже, викликає задоволення від здійснення своєї роботи. Умови праці, що виступають не лише у вигляді потреби, але й мотиву, і стимулюють працювати з певною віддачею можуть забезпечити відповідну продуктивність праці та ефективність виробництва в цілому.

Отже, можна визначити, що підприємство ВАТ "Житомирський молочний завод" піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб. Слід відзначити і намагання створити сприятливі умови праці для подальшого розвитку трудового колективу підприємства.

2.3 Оцінка потенціалу мотивації трудової діяльності досліджуваного підприємства

Сьогодні з впевненістю можна сказати, що на багатьох підприємствах України управління персоналом традиційно розглядається окремо від обов'язкової мотиваційності працівників на досягнення якісних показників діяльності. Але ж працівник, безперечно, повинен бачити свою участь в реалізації стратегії розвитку організації, усвідомлюючи залежність від її успіху свого добробуту та особистого прогресу. Тобто кожен підрозділ і кожен працівник через проміжні параметри повинен бути орієнтований на досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, які він виконує, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисною щодо інтересів організації.

Щоб досягти ефективного функціонування, на ВАТ "Житомирський молочний завод" розроблено ряд заходів через мотивацію працівників:

1. Керівництво сформувало цілі організації "відповідно до функцій та рівнів організації". При цьому "цілі є вимірними".

2. Були встановлені відповідальність та повноваження до кожного працівника і ведеться інформованість про це в межах підприємства через написання посадових інструкцій.

3. Для розуміння, чи зможуть працівники виконувати поставлені цілі, то проводиться атестація.

Мета даної атестації - надання працівникам додаткових можливостей професійної реалізації. За підсумками атестації, буде встановлено чи зможуть працівники досягнути цілей організації. Підготовка та підвищення кваліфікації працівників носять безперервний характер з урахуванням цілей організації.

Всі вище перераховані заходи є певним інструментом для мотивації працівників ВАТ "Житомирський молочний завод", але необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною ціллю - налагодити систему стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

Мотиваційний потенціал - це означає мати мотивованих працівників, орієнтованих на досягнення цілей підприємства. Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий - у вимірі ступеня задоволеності виявлених потреб.

Оцінимо мотиваційний потенціал ВАТ "Житомирський молочний завод".

Для здійснення першого етапу розглядається можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти.

Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності представлений в таблиці 2.7

Таблиця 2.7 Фактори мотивації працівників ВАТ "Житомирський молочний завод"

п/п	Мотиваційні фактори	Сутність мотиваційних факторів
1	2	3
1	Високий заробіток	Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок
2	Фізичні умови праці	Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне навколишнє середовище
3	Структурування роботи	Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви її виконання
4	Соціальні контакти	Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні стосунки з колегами
5	Стійкі взаємовідносини	Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом колег
6	Визнання	Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума
7	Прагнення до досягнень	Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
8	Влада і впливовість	Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості
9	Різноманітність і зміни	Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій
10	Креативність	Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей
11	Самовдосконалення	Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
12	Цікава та корисна робота	Потреба мати суспільно корисну роботу

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника пов'язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання тесту, він виражає свою думку з приводу того, який з цих факторів для нього є значимішим за інший через кількість балів, а який менш значніший для нього.

Результати опитування працівника ВАТ "Житомирський молочний завод" можна виразити діаграмою, яка наведена на рис.2.2



Рис.2.2 Мотиваційний профіль працівника ВАТ "Житомирський молочний завод"

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб працівників підприємства по кожному мотиваційному фактору.

Для цього ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 - відповідає визначенню "цілком незадоволений", а 1 - "цілком задоволений".

Таблиця 2.8 Значення значимості факторів і їх задоволеності на ВАТ "Житомирський молочний завод"

Номер фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Значимість фактора (Ф)	0,7	0,3	0,3	0,7	0,4	0,9	0,9	0,7	0,9	0,8	1,0	0,8
Ступінь задоволеності (С)	0,5	1,0	1,0	1,0	1,0	0,7	0,7	1,0	0,5	0,5	0,6	0,9

Для визначення мотиваційного потенціалу (М_{працівника}) цього працівника необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С).

М_{працівника} = СІ + С2 + СЗ... + С12 (2.1)

Підставивши у формулу значення таблиці 2.8., отримуємо значення мотиваційного потенціалу опитаного працівника, воно становить 9,4. Згідно з шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Шкала значень мотиваційного потенціалу має наступний вигляд (рис.2.3)

Рис.2.3 Шкала значень мотиваційного потенціалу ВАТ "Житомирський молочний завод"

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення із таблиці 2.8 переносяться на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис.2.4)

Мотиваційні потреби	1,0						11
	0,9					9		6,7
	0,8					10				12
	0,7					1				8	4
	0,6
	0,5
	0,4										5
	0,3										2,3
	0,2
	0,1
		0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	0,1
	Задоволеність виявлених потреб

Рис.2.4 Діаграма мотиваційного профілю працівника ВАТ "Житомирський молочний завод"

По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній - їх задоволеність (С). В першому квадраті значення фактору і задоволеність знаходяться в межах від 0 до 0,5. В другому - значення фактору лежить в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності - від 0 до 0,5. В третьому квадраті значення фактору і задоволеності в межах від 0,6 до 1,1; нарешті, в четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до 0,5, а задоволеності - від 0,6 до 1. За приведеною на рис.2.4 діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника, в першу чергу, необхідно звернути увагу на фактори 9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність.

Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників і цю суму розділивши на їх кількість.

Звичайно, в питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ВАТ "Житомирський молочний завод", необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі - П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма факторами.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ВАТ "Житомирський молочний завод", стану мотивації трудової діяльності персоналу та її впливу на кінцевий результат. В результаті дослідження виявлено, що підприємство успішно функціонує.

Стан мотивації праці на ВАТ "Житомирський молочний завод", знаходиться на належному рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються повністю цілі підприємства.

Розділ 3. Напрями вдосконалення мотивації трудової діяльності на ват "Житомирський молочний завод"

3.1 Шляхів вдосконалення мотивації трудової діяльності ВАТ "Житомирський молочний завод"

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів мотивації праці на ВАТ "Житомирський молочний завод" системі управління підприємства дозволило визначити коло питань, пов'язаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на ВАТ важливе місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників, їхня дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та премії.

Система матеріального заохочення є налагодженою на ВАТ "Житомирський молочний завод", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність зв'язку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Крім того, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості ВАТ у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. У цьому зв'язку важлива роль належить заходам соціального захисту, задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та інші.

Засобами впливу на поведінку і дії працівників, що використовуються на досліджуваному підприємстві є покарання та штрафи за порушення технологи виробництва та інші недоліки в роботі. Ці методи є важливими для підтримання належного рівня дисципліни на виробництві, проте не можуть бути оптимальним способом регулювання трудової поведінки працівників. Ці недоліки виявляються в тому, що ці методи негативної мотивації часто є причинами плинності кадрів, конфліктів, непорозумінь між працівниками і керівництвом підприємства. Тому на підприємстві слід більшу увагу приділяти позитивним заохочувальним методам мотивації ніж негативним.

Ще однією проблемою сучасної системи управління на ВАТ "Житомирський молочний завод" є те, що на сьогодні відділ кадрів на підприємстві не є методичним, інформаційним, координуючим центром управління працівниками, оскільки структурно відокремлений від бухгалтерії, відділу охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. У зв'язку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією.

Для цього мають бути призначені відповідні фахівці. Відповідно обсяг функцій розшириться від питань, що стосуються фіксації і обліку руху персоналу до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

На досліджуваному підприємстві не достатня увага приділяється розробці і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.

Керівництво підприємства повинне здійснювати заходи щодо диверсифікації виробництва, розширення асортименту продукції, постійно приділяти увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу, здійснювати планування кар'єрного росту, вживати заходів до наукової організації праці, це позитивно позначиться на мотивації працюючих.

Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед пов'язані з існуючою соціально-економічною політикою держави. Роль держави все ж є визначальною при створені мотиваційного механізму на підприємстві.

Ефективність реалізації основних положень, що мають впливати на мотиваційну політику підприємства, значною мірою залежатиме від того, наскільки зваженою, дійовою буде політика держави щодо встановлення мінімальної заробітної плати, забезпечення виконання останньою притаманних їй функцій.

Розробка і запровадження в дію нового Трудового Кодексу, справедливих законів про прожитковий мінімум, об'єднання роботодавців, професійні спілки, методики визначення прожиткового мінімуму для різних категорій населення, положення про перегляд неоподаткованого мінімуму заробітної плати і трудових доходів допоможе підприємству при розробці стратегії управління трудовими ресурсами.

Дані заходи на загальнодержавному рівні дадуть змогу досліджуваному підприємству залишати в своєму розпорядженні більший обсяг фінансових ресурсів, частина з яких може бути використана на підвищення мотиваційного потенціалу.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ВАТ "Житомирський молочний завод". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. Важливим моментом є вивчення і освоєння досвіду економічно розвинених країн, в яких мотивація праці займає належне місце в управлінні персоналом. На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах, їх застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках. її реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

Системи мотивації, що ґрунтуються на відповідності, їх втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством)

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-етнічно-регіональні мотиватори).

Мотиваційна модель як об'єкт управління дає можливість постійно здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її функціонування з метою одержання бажаного результату.

Ефективність функціонування мотиваційної моделі визначається на основі вихідного параметра, що характеризує продуктивність праці шляхом порівняння фактичної величини з даними попередніх досліджень. Дуже важливо визначити функціональну залежність величини цього параметра від впливу мотиваторів, які використані в мотиваційній моделі.

Проте, виміряти вплив мотиваційних процесів на ріст продуктивності праці важко. Якщо неможливо чи важко виявити зміни продуктивності праці так само як і соціальну ефективність в залежності від дії мотивації, реально спробувати виміряти силу мотивації на базі теорії "очікування - валентність".

Результат в теорії очікувань розглядається на двох рівнях. Результати першого рівня - це власне результати виконання роботи, здійснення дій. Вони полягають в якості і кількості виробленого продукту, величині витраченого часу обсягу втрат часу тощо. Результати другого рівня - це ті наслідки для людини, які виходять з результатів першого рівня. Пов'язані вони з можливою винагородою або покаранням, які будуть з боку керівництва підприємства і оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ВАТ "Житомирський молочний завод". Але при втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно пам'ятати, що за цією теорією мотивація людини до діяльності визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв'язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов'язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам'ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ВАТ "Житомирський молочний завод", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ВАТ "Житомирський молочний завод" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов'язана з кінцевими цілями підприємства. Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:

- припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;

- змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;

- стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

- в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного. Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):

Таблиця 3.2 Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують

Фактори складності робіт (і)	Вагомість робіт (А)	Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,. .)	Значення Критеріїв (Xjj)
Ступінь творчості	0,30	Праця: творча; формально-логічна; технічна.	1,0 0,6 0,2
Ступінь новизни	0,25	Робота: лише розпочинається; повторюється нерегулярно; повторюється регулярно, впродовж кварталу.	1,0 0,5 0,2
Ступінь самостійності виконання	0, 20	Виконання роботи: самостійне; за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією; за безпосереднього керівництва начальника.	1,0 0,6 0,2
Ступінь відповідальності (через масштаб виробництва)	0,15	Відповідальний: за колектив; за роботу групи (2 і більше працівників); лише за себе.	1,0 0,6 0,3
Ступінь спеціалізації	0,10	Робота: різнопланова із усіх робіт підрозділу; різнопланова за визначеними розділами певної сфери; однопланова вузькоспеціалізована.	1,0 0,6 0,1
Разом	1,0

Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:

К_скл. = ?А_iX_ij, (3.2)

де А - вагомість робіт;

X - значення відповідних критеріїв оцінки факторів.

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

К_скл= 0,3 x 0,6+0,25 x 0,5+0,2 x 1,0+0,15 x 0,6+0,1 x 0,6=0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ВАТ "Житомирський молочний завод" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.

Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників основної діяльності, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:

- система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;

- система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

- розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

- заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

- системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

- системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв'язуваннях" з іншими співробітниками.

- працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них).

Виходячи з цих правил запровадимо на ВАТ "Житомирський молочний завод" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів, техніків технічного відділу. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції.

Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок, тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини і від професійної майстерності операторів виробництва. Протягом року роботи середня продуктивність досягла 70%, тобто випуск 350 коробок на лінії за зміну є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль. Робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою, а при високій ефективності (більше 70%) виплачуються премії.

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню п'ятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

У розрахунок премії повинна братися тільки якісна продукція, тобто продукція прийнята лабораторією якості. Якість не випадково виключена із системи стимулювання. Продукція, випущена з порушенням вимог, що не повідає стандартам, неякісно запакована відноситься до бракованої продукції і не враховується при розрахунку обсягу зробленої продукції.

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії.

Таким чином, при використанні даної преміальної системи ВАТ "Житомирський молочний завод" отримає такі переваги:

- стабільне підвищення продуктивності праці;

- виключення з преміальної системи осіб, що виконують контрольні функції, дозволяє зберігати суворий контроль за якістю і кількістю продукції;

- мінімізуються невиробничі втрати часу, підвищується трудова дисципліна;

- підвищується зацікавленість працівників у результатах їхньої праці внаслідок прямої залежності.

- матеріальна зацікавленість самих працівників у результатах своєї праці дозволяє зменшити час на організацію праці працівників та на інтенсифікацію роботи;

- залежність індивідуальних премій від результатів роботи усієї виробничої команди сприяє виникненню взаємної відповідальності.

у зв'язку із застосуванням стимулюючої преміальної системи зменшується плинність кадрів і відповідно витрати, пов'язані зі звільненням працівників за недотримання трудової дисципліни, за власним бажанням.

Для ефективнішого керування програмами доплат на ВАТ "Житомирський молочний завод" необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми доплат потрібно доводити до відома працівників і роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й цінили те, що пропонує їм керівництво підприємства.

3.2 Обґрунтування вдосконалення мотивації діяльності працівників на досліджуваному підприємстві

Засоби поліпшення мотивації праці на ВАТ "Житомирський молочний завод" об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і не грошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці.

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві - вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самореалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати.

Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Для покращення системи мотивації на ВАТ "Житомирський молочний завод" можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації:

Рис.3.1 Модель удосконалення засобів мотивації персоналу на ВАТ "Житомирський молочний завод"

Базисні засоби мотивації дозволяють задовольняти переважно потреби першого рівняв. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У процесі реалізації даної моделі на ВАТ "Житомирський молочний завод" можна отримати наступні результати:

1. В області оплати праці:

- зв'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

- зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

- збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.

2. В області оцінки персоналу:

- збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих;

- підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

- підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.

3. У сфері продуктивності праці:

- підвищення якості роботи персоналу;

- ріст відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але і за групові результати праці;

- підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між ними, так і між підрозділами організації.

Розробка і упровадження всієї програми ВАТ "Житомирський молочний завод" розрахована на досить тривалий період часу і повинна проходити наступні етапи.

На першому етапі (5-6 місяців) планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап включає наступні заходи: розробка програми удосконалення базисних засобів, упровадження програми в рамках служб (відділів), доробка програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу, упровадження програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу в рамках всієї організації.

На другому етапі (12-18 місяців) планується розробити і впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу, таким чином, у рамках програми передбачаються 5 головних напрямків, діяльності:

- створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації;

- розробка основних організаційних, нормативних і методичних документів з формування програми;

- надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму;

- організація широкої пропаганди цілей і задач програми;

- анкетування й опитування персоналу для уточнення цілей і задач програми.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

Отже, суть трудової мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовольняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягати кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили, тобто забезпечення працівника житлом, послугами охорони здоров'я, освіти та ін.

На ВАТ "Житомирський молочний завод" для посилення мотивації було запропоновано кваліметричну систему мотивації, модель удосконалення засобів мотивації персоналу

Підвищення самостійності працівників у виконанні виробничих функцій повинно поєднуватися із відповідальністю за виконувану роботу. Активна участь в прийнятті управлінських рішень повинна поєднуватися з результатами праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу співробітників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження.

Висновки

Мотивація і стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності" (А. Моріта).

Істотне протиріччя між мотивацією трудової діяльності та розвитком української економіки пояснюється існуванням об'єктивної потреби суспільства у формуванні принципово нової мотиваційної теорії, заснованої на економічній свободі особистості, особистісній самореалізації свого трудового потенціалу та відсутністю умов для їх здійснення. Для забезпечення економічного зростання необхідно розробити таку мотиваційну теорію, яка більш адекватно може відображати питання мотивації трудової діяльності особистості. Людина повинна бути зацікавлена у результатах своєї праці. Якщо не створювати відповідних умов для діяльності людини і тим більше обмежувати її прагнення, то це стримуватиме розвиток мотиваційних чинників, притаманних інформаційній економіці.

У процесі побудови мотиваційної системи потрібно враховувати те, що найбільше значення має орієнтація на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі колективних та суспільних інтересів. Лише в результаті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднанні з колективними та суспільними можливе досягнення конкретно вираженої зацікавленості працівників у ефективній діяльності підприємства.

Щодо мотивації трудової діяльності персоналу ВАТ "Житомирський молочний завод", то саме їй приділяється значна увага. Саме ВАТ "Житомирський молочний завод", одне з перших підприємств Житомирської області, яке ввело бонусну систему мотивації замість "тринадцятої зарплати". Хоча в останній час вона не дає потрібного ефекту, тому було запропоновано деякі нові системи мотивації: модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації, кваліметрична модель і система преміювання. Але в даних досить жорстких ринкових умовах найбільш ефективною буде кваліметрична система, яка забезпечить збільшення продуктивності праці за рахунок збільшення преміального фонду, як основного стимулу для працівників ВАТ "Житомирський молочний завод".

У цілому введення системи участі працівників у прибутках підприємства або застосування колективних премій значно підсилило б стимулюючу роль матеріальної винагороди учасників трудового процесу, дозволило б зацікавити їх у результатах роботи підприємства в цілому.

Підводячи підсумки, можна зазначити, що сьогодні в Україні об'єктивно проявляються такі наслідки впливу трудової мотивації на економічне зростання:

- відбувається формування нового соціального прошарку інформаційних працівників, які стали основними виробниками доданої вартості;

- набуває суттєвішого значення процес формування трудової мотивації нового типу працівника в розрізі загально цивілізаційних змін;

- стає нагальною для вирішення як на державному, так і на підприємницькому рівнях проблема старіння знання працівників;

- дедалі чіткіше простежується криза трудової мотивації, без подолання якої позитивний вплив даного чинника на економічне зростання держави буде мінімальним або, навіть, негативним;

- подальшому розвитку процесу трудової мотивації необхідне формування принципово нової мотиваційної теорії.

Від вирішення зазначених проблем залежить не тільки ефективність виробництва, задоволення потреб різного рівня, готовність до професійної діяльності, але й сама можливість досягти значних професійних вершин в обраній діяльності. Тому нами пропонуються такі шляхи подолання кризи трудової мотивації в Україні:

- передбачати перехід до принципово нової управлінської ідеології суспільного розвитку;

- враховувати разом із загальними закономірностями розвитку економіки національні, історичні, культурні особливості, управлінські традиції;

- для подолання кризових явищ економічної системи України необхідне стале зростання економіки, забезпечення якого неможливе без реальної здатності країни підтримувати необхідні складові процесу інтелектуального відтворення: медицину, бізнес, науку і освіту, культуру;

- зберегти обов'язкову загальну середню освіту з впровадженням нових розвиваючих методик і комунікаційних технологій;

- удосконалити систему професійної орієнтації молоді та підвищення рівня її конкурентоспроможності на ринку праці;

- проводити активну державну політику на ринку праці задля підтримання зайнятості, підвищення мобільності робочої сили, створення нових робочих місць у наукомістких галузях національної економіки.

Без продуманої і послідовної державної політики, що створює впевненість і стабільність, неможливе подолання кризового стану мотивації праці.

Список використаних джерел

1. Закон України "Про охорону праці"

2. Закон України від 24.0.1995 р. №108/95-ВР “Про оплату праці"

3. Збірник законів України про працю / Упор. Болотіна Н.Б. - К.: Знання, 2008. - 349 с.

4. Кодекс законів про працю України: станом на 1 жовтня 2008 р. - К.: Паливода А.В., 2008. - 104 с.

5. Балабанова Л.В., Сордор О.В. Управління персоналом: Навч. посібник. - К.: ВД “Професіонал“, 2008. - 512 с.

6. Василенко В.О., Ткаченко Г.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Видання 2-ге, виправлене і доповнене. За редакцією Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

7. Гольда А.В. Зарубіжний досвід мотивації праці трудового потенціалу в умовах ринкової економіки // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. - №2. - С.94 - 97.

8. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник - К.: "Знання", 2008. - 559 с.

9. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф. Покропивного. - Видання 2-ге перероблене та доповнене. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с.

10. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004. - 337с.

11. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2008. - 308 с.

12. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін. - К.: КНЕУ, - 2007 - 398 с.

13. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ. Посіб. - 2-ге вид., стер. - К.: Знання, 2008. - 311 с.

14. http: / www.Management.com.ua.

Размещено на Allbest.ru