Влияние мотивации на производительность труда персонала

чтобы повысить эффективность труда в современных российских организациях.

Результативность работы персонала на предприятии в большой степени зависят от применяющейся внутри компании системы вознаграждения. Преследуя цель стимулировать свой персонал к эффективному труду, российский руководитель может применять разные системы премирования, мотивирующих персонал доплат, а так же надбавок, учитывая при этом желание представительного органа сотрудников, например, профсоюзов. Конкретную систему можно устанавливать коллективным договором или другим локальным актом компании.

2.2 Социально-экономическая и социально-психологическая системы мотивации труда в организации

При мотивации сотрудников к эффективному труду начальство может использовать три системы вознаграждений экономическая система стимулирования;

1) психологическая система мотивации;

2) социальная система компенсаций.

Экономическая система стимулирования подразумевает то, что в рыночной экономике важнейшим мотивирующим фактором, который побуждает человека эффективно работать, чаще всего, является заработная плата. Данное утверждение подтверждается опубликованными в декабре 2011 года итогами исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), а так же компанией IFORS, по итогам которых для респондентов, выбирающих компании, в которых собираются работать, ключевым критерием является величина зарплаты (4,84 балла из 5 возможных баллов). На втором месте - соблюдение начальством обязательств перед своим персоналом (4,82 из 5 баллов), на третьем месте - социальный пакет (4,73 из 5 баллов).

Еще одной важной частью экономической системы стимулирования к эффективному труду является премирование. Общая система премирования может устанавливаться коллективным договором, в то время как конкретные вопросы премирования - в документе "Положение о премировании". Среди ученых и практиков нет одного общепринятого мнения касательно эффективного размера общей величины заработной платы.

Общеизвестно высказывание Ф.У. Тейлора о том, что самым разумным решением со стороны руководства компании, будет премировать отличившегося сотрудника в размере 60-80 % от его заработной платы, потому что прибавка ниже данного уровня воспринимается индивидом как несущественная и эффективно не стимулирует работника к эффективному труду. При этом, занимательно предположение ученого о том, что прибавка выше стандартного значения не приводит к существенному улучшению производительности труда работников. Существует мнение, что экономическое стимулирование работников наиболее эффективно в тех случаях, когда напрямую связано с итогами работы конкретного сотрудника, группы или отдела.

Социальная система компенсаций подразумевает под собой пособия социального типа, которые означают предоставление персоналу социальных льгот без выплат из государственных социальных внебюджетных фондов. Например, выходное пособие при расторжении договора о труде; единовременные выплаты - при переходе на пенсию; страховые взносы, которые уплачиваются компанией по договорам добровольного медицинского страхования персонала, а так же всей ее семьи; издержки по оплате услуг здравоохранения соответствующим учреждениям, которые оказываются сотрудникам; оплата направлений сотрудников, а так же их семей на лечение, экскурсии, отдых или путешествия (кроме выданных за счет средств государственных социальных внебюджетных фондов) и другие пособия на лечение, отдых, проезд, трудоустройство или обучение.

В наше время без предложения социального пакета начальство не способно создать свой штат высококвалифицированных работников. Анализируя итоги опросов, проведенных порталом Rabota.ru, можно заключить, что в российской трудовой практике для эффективной организации работы и стимулирования к труду персонала работодателями часто используется социальный пакет. Так, около 75 % россиян, выбирая компанию, в которой хотят работать, считают одним из ключевых факторов именно пакет социальной защиты. Таблица 3 отражает итоги опросов, которые проводили социологи аналитического центра портала Rabota.ru, в ходе которых 3150 индивидов указали самые значимые, по их мнению, в списке социального пакета элементы и 523 индивида - список составляющих социального пакета, предлагаемых персоналу в отечественных компаниях.

Составляющие социального пакета

Таблица 3

Составляющая социального пакета	Наиболее важны для сотрудников (в % от общего числа респондентов)	Используется в организации (в % от общего числа респондентов)
Полная выплата больничного листа и декретного отпуска вне зависимости от стажа сотрудника	18	8
Полис добровольного медицинского страхования	14	12
Оплата жилья или кредита по ипотеке в банке	14	1
Оплата издержек на транспортные расходы	10	7
Льготное или бесплатное питание	7	12
Повышение квалификации	6	10
Льготные и бесплатные путевки на отдых	5	2
Обеспечение стоматологических услуг	5	1
Предоставление потребительского кредита	5	4
Оплата издержек на топливо и ремонт личного автомобиля сотрудника	4	3
Оплата отпуска по уходу за ребенком до достижения ребенком трехлетнего возраста	4	5
Покрытие расходов мобильной связи	2	14
Выплаты при внештатных ситуациях (например, свадьбы)	2	15
Оплата абонемента в фитнес-клубе	2	2
Предоставление корпоративного транспорта	1	4



Психологическая система стимулирования персонала подразумевает под собой нематериальную иерархию видов стимулирования, базирующаяся:

1) на индивидуальном отношении к каждому работнику. Сюда относится: продвижение по карьерной лестнице без большого изменения величины заработной платы сотрудника, признание личных успехов сотрудника его начальством, либо перевод работника в новую категорию. Необходимо так же отметить тот факт, что есть такие сотрудники, для которых имеет важность лишь материальное вознаграждение от компании;

2) на оценке положения работника сравнительно с положением других рабочих. К примеру, создание рейтингов по количеству проданных товаров сотрудниками отдела сбыта. Данное сравнение может воздействовать на персонал как положительно, так и отрицательно, поэтому, используя такой вид мотивации, важно, чтобы все сотрудники были на равных условиях.

Социологический отдел рекрутингового интернет портала SuperJob.ru проводил 3 и 4 сентября 2009 года проводил опросы 3000 российских работников, преследую цель определить, какие способы нематериального мотивирования являются самыми результативными во время экономического кризиса в России. Итоги проведенной работы продемонстрировали, что наши работники наиболее всего ценят:

· добавочный выходной день или несущественное снижение рабочего дня (36 %, из респондентов женщины - 43 % мужчины - 29

%, работники возраста до 25 лет - 43 %), удобный рабочий график и приемлимые бытовые условия в офисе (по 29 % среди опрошенных мужчин и женщин). Чаще остальных упоминались комфортные условия работы, а так же гибкий график в роли наилучшего способа стимулирования к труду выбирали трудящиеся индивиды в возрасте 55 лет и выше (34% опрошенных респондентов); публичную благодарность за успешную работу от руководителя хотели бы принять 19 % индивидов или, иными словами, каждый пятый опрошенный сотрудник в данном исследовании;

· участие компании в личных делах сотрудника (составление рецензии для диплома, помощь в устройстве ребёнка работника в детский сад и тому подобное), которая является ключевой для 16 % работающих респондентов;

· возможность работать на дому (14 % опрошенных), потому что дорога на работу занимает у индивида значительное количество времени;

· конкурсы и соревнования, красивое название должности и фотография на доске почёта (7, 3 и 5 % соответственно);

· карьерный рост, хорошее отношение к сотрудникам со стороны начальства, корпоративный отдых, беспроцентная ссуда, своевременная оплата труда или возможность обучаться за счёт организации (7 % респондентов).

Каждый десятый опрошенный воздержался от поставленного вопроса, так же для большинства воздержавшихся индивидов признает, что для них самым ценным благом является грамотный руководитель, который знает, что лучше для его подчиненных.

Любая определенная область трудовой активности представляет свои условия труда к персоналу. Так, преподавателям и учителям необходимо являться как специалистами в какой-либо конкретной области знания, так и всесторонне образованными индивидами, которые постоянно занимаются самообразованием и повышением своей квалификации, которые знают и владеют информационными технологиями, а так же инновационными методиками обучения, которые максимально соответствуют условиям, диктуемым инновационным обществом. Как полагают В. А. Шахова и С. А.

Шапиро, большая часть российских преподавателей трудятся ради того дела, которым занимаются, иными словами, являются преданными своему призванию учителя.

Такую точку зрения несложно подтвердить итогами социологического исследования по определению факторов мотивации учителей. В процессе исследования большинство индивидов (около 80 %) на предложенный вопрос

"довольны ли Вы уровнем Вашей заработной платы", дали негативный ответ, однако при этом примерно 90 % преподавателей удовлетворены своим трудом, поскольку она их интересует и дает возможности для самореализации (60 % опрошенных).

"В 2008-2011 годах на кафедре экономики и управления Ленинградского государственного университета имени А.С. Пушкина проводилась научная работа", которая была направлена на научно-методическую подготовку и поддержку эксперимента, который проводился в Ленинградской области, по порядку распределения стимулирующей части заработной платы школьных работников, оказываемую для повышения эффективности используемых методов оплаты работы в сфере образования. В процессе этой работы опрашиваемым индивидам было предложено отметить виды нематериального стимулирования преподавателей, которые, как они считают, самые результативные. Структура ответов опрошенных участников представлена в таблице 4. условиях // Социально-экономическое развитие современного общества в условиях реформ

Рейтинг форм нематериального стимулирования

Таблица 4

Виды нематериального стимулирования	Число респондентов, отметивших вид стимулирования	Доля в общей выборке респондентов, в %
1. Благодарность за работу в приказе	31	47,0
2. Присвоение звания "заслуженный преподаватель"	29	43,9
3. Предоставление возможности обучаться престижным курсам повышения квалификации	29	43,9
4. Предоставление дополнительного времени на исследовательскую и методическую работу	24	36,4
5. Публичная благодарность на собрании, представительном совещании, методическом совете	15	22,73
6. Приглашения на те или иные проблемные конференции и семинары	14	21,2
7. Приоритетный учет пожеланий при составлении расписаний занятий	14	21,2
8. Перевод на самоконтроль	13	19,7
9. Снижение преподавательской нагрузки	11	16,7
10. Увеличение самостоятельности	11	16,7
11. Размещение фотографии на стенд	10	15,2
12. Работа в "сильных" классах	9	13,6
13. Именная выставка творческих достижений	9	13,6
14. Проведение курсовой подготовки, открытых уроков и семинаров разного уровня	9	13,6
15. Увеличение сложности решаемых задач, либо нагрузки	5	7,6
16. Включение в деятельность по подготовке и проведению предметных декад, месячников	3	4,6

Необходимо так же выделить тот факт, что отдельные конкретные способы поощрения сотрудников являют собой смешанный характер, к примеру, продвижение подчиненного по карьерной лестнице часто взаимосвязано со значимым изменением величины оплаты его труда.

Базируясь на итогах данного исследования, можно утверждать, что понижение уровня актуальности существующих вопросов рабочей мотивации подчиненных в немалой степени возможно не только с помощью методов материального стимулирования, но и с помощью нематериальной поддержки мотивации сотрудников, применяя при этом самые результативные способы мотивационного влияния на персонал, которые учитывают жизненные потребности, которые лежат в основе трудового поведения работников.

Выводы: Применяемая в компании система мотивации нуждается в непрерывной доработке и движении к совершенству. Это связано с тем, что смена условий внешнего влияния ведет к внутриорганизационным изменениям, а в свою очередь изменения, связанные с внутренней организацией в компании в связи с изменениями во внешней среде способны привести к корректировке мотивации персонала. Помимо этого, с течением времени и с возрастным стажем работников, как демонстрирует нам трудовая практика, изменяются и потребности старшего персонала.

1. Содержание системы мотивации в каждой конкретной компании находится в руках ее начальства, которое должно грамотно совмещать материальные и нематериальные способы мотивации персонала, включая во внимание особенности компании, а так же накопленные эмпирические знания и итоги свежих трудов по данной тематике.

2.3 Исследование степени удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ"

Изучив теоретический материал по проблеме формирования механизмов трудовой мотивации, изложенный видными учеными из разных областей научного мышления, а так же результаты и формы уже проведенных исследований по той же проблематике, автор провел свое собственное исследование. Целью исследования было изучение степени удовлетворенности

"торгово-оперативным" персоналом организации ОАО "ТД ЦУМ" своим трудом, и, на основе полученных результатов исследования, выявить текущую эффективность и влияние системы мотивации на плодотворную работу персонала "Торгового Дома", принимающего участие в исследовании.

Генеральная совокупность: объектами исследования являются ассистенты торгового зала (18 человек), заведующие складом (12 человек) и продавцы (64 человека).

Выборочная совокупность: персонал Департамента женской одежды. Объем выборочной совокупности: автор планирует опросить 94 человека.

Тип выборки: сплошной, потому что у автора имеется полный список всех респондентов, доступных для исследования, число которых оказалось не велико.

Метод сбора данных: анкетирование - раздаточные анкеты.

"Теперь кратко о торговом доме. Продолжая вековые традиции, ЦУМ и сегодня - первый и главный department store страны, предлагающий продукцию высшего качества "люкс" - множество разнообразных ассортиментных групп, объединенных в специализированные отделы в одном торговом пространстве на большой площади. Главный принцип - управление всеми процессами одним оператором".

ЦУМ находится в самом центре столицы, в "шаговой доступности" от памятников культурны и архитектурны, например, Исторического музея, Большого и Малого театров, Московской Оперетты, Красной площади, а так же выставочных залов: Новый Манеж, Фонд культуры "Екатерина" и гостиниц мирового класса: Метрополь, Ararat Park Hyatt, The Ritz Carlton.

Посетители ЦУМа могут остановить свой выбор на одном из полторы тысячи брендов одежды, косметики и аксессуаров, обуви, парфюмерии, расположенных на площади около шестидесяти тысяч кв.м.

На первом этаже расположены коллекции парфюмерии, ювелирных изделий, аксессуаров, косметики и бижутерии. На следующем этаже покупателей ждет большой выбор мужских модных коллекций, а на третьем этаже - бренды женской одежды. На четвертом этаже открыта самая большая в столице зона, на которой представлены коллекции марок джинсов, а также более доступные бренды женской и детской одежды. Пятый этаж заняли собой товары для домашнего уюта, а так же товары и аксессуары для комфортных путешествий.

Работая в магазине такого уровня, персонал чувствует на себе престиж данного места, что не может не влиять положительно на мотивацию к усердному и результативному труду, чувствуя себя причастным к успехам организации. ресурс социология управление оперативный

Однако, как упоминалось в работе выше, престиж - это далеко не единственный фактор, влияющий на мотивацию. Насколько эффективны остальные факторы в системе мотивации рассматриваемой организации можно определить, проанализировав результаты уже упомянутого исследования. Итак, был опрошен персонал, численностью 94 человека Департамента женской одежды, классифицированные автором работы как "торгово-оперативный". Результаты исследования представлены в Приложении 3 дипломной работы.

По результатам первого вопроса, который изучает важность для респондентов той или иной стороны работы, сразу выделяется ключевая проблемная зона для работников - это величина заработной платы, а именно неудовлетворенность данным фактором выразили 66% респондентов. Так же 53% опрошенных считают, что их трудовой потенциал не реализован в полной мере на их текущей должностной позиции. Необходимо отметить и неудовлетворенность 49% респондентами санитрано-гигиеническими условиями их труда. Остальные стороны отмечены опрошенным персоналом как положительные, среди которых выделяются такие рассматриваемые аспекты работы, как: отношения с непосредственным руководством (94%), необходимость решения новых проблем (85%), режим работы (83%) и

отношения с коллегами (83%).

Следующий вопрос затрагивал общую удовлетворенность работниками своим трудом, которую респонденты выразили в процентах. Результат показал, что большинство опрошенных, а именно 42 индивида на 80% удовлетворены своим трудом, а 33 человек удовлетворены своей рабочей деятельностью на 70%, что является довольно большими показателями. Лишь 19 индивидов из 94 опрошенных удовлетворены своим трудом на 50% и меньше.

На третьем вопросе 47% респондентов отметили желание продолжать работать на своем рабочем месте как минимум 2 последующих года, а 24% выразили желание профессионально развиваться и перейти на следующую позицию в должностной иерархии компании. Остальные опрошенные работники в ближайшие 2 года желают продолжать поиск "своего места" на рынке труда, и в организации в частности, попробовав для этого перейти в другое структурное подразделение торгового дома (8%) или перейти в другую компанию, но со сменой своей текущей специальности (21%).

Что касается степени влияния, которое отражено в ответах респондентов на четвертый вопрос анкеты, на трудовую активность работников рассмотренных в анкете факторов, то наибольшее влияние оказывает материальное и моральное стимулирования к эффективному труду (85% и 92% соответственно), а так же трудовой настрой рабочего коллектива (91%). Самыми безразличными оказались такие факторы, как: элементы состязательности (61%) и боязнь потерять работу (59%). Необходимо добавить, что большое количество опрошенных индивидов (61%) отметили снижение трудовой активности, которое связанно с применением руководством административных мер воздействия на персонал.

Показательными так же являются ответы респондентов на пятый вопрос анкеты, которые отражают необходимость в поиске дополнительных заработков для 67% опрошенных, при этом 8% опрошенных затрудняются дать точный ответ на заданный вопрос.

Рассматривая в шестом вопросе уровень трудовой активности респондентов, отмеченный в процентах, можно увидеть, что уровень такой активности достаточно высокий, а именно 70% активности указали больше половины респондентов (54% опрошенных), еще 19 индивидов оценивают свою трудовую активность в 80% и 6 человек отметили позицию 90%.

Из пяти самых важных характеристик работы, которые выбирали респонденты в седьмом вопросе анкеты, можно отметить три ключевых для работников ЦУМа, а именно: благоприятный психологический климат (его, так или иначе, отметили 99% респондентов), высокая заработная плата (76% опрошенных поставили высокие балы) и возможность профессионального роста (отметили, так или иначе, 79% работников).

В восьмом вопросе анкеты респондентам предлагалось самим написать те факторы, которые способствовали бы повышению их трудовой мотивации в организации. Самым популярным оказался ответ "повышение зарплаты", его указал 61% всех опрошенных работников.

В девятом вопросе анкеты по ответам работников видно, что они чувствуют зависимость величины своей заработной платы от выполнения ими заданных руководством объемов работы (56%). Это вполне логично, ведь от выполнения заданных планов, "торгово-оперативный" персонал ЦУМа получает премиальные надбавки к своей зарплате, величина которой, как мы уже знаем по результатам 4 и 7 вопросов анкеты, для работников является важным фактором в их трудовой мотивации.

И, наконец, последний вопрос анкеты, первого ее блока, отражает удовлетворенность своим трудом абсолютного большинства опрошенных респондентов (77%).

Выводы:

1. Исходя из полученных результатов в ходе анкетирования, можно заключить, что в целом работники "торгово-оперативного" персонала ЦУМа довольны своим трудом и социально-психологической обстановкой внутри рабочего коллектива, а именно: уровнем организации работы, ее режимом и разнообразием, хорошими отношениями с коллегами и непосредственным руководством, а так же санитарно-гигиеническими условиями труда. Следует добавить сюда и удовлетворение респондентами степенью своей самостоятельности в работе и необходимостью решения новых трудовых проблем и задач.

2. В системе мотивации внутри компании есть и немало важные зоны развития, к которым относятся: величина материального стимулирования, профессиональное продвижение работников и уровень технической оснащенности рабочих мест. Проблема величины материального стимулирования для более половины опрошенных работников вынуждает последних искать дополнительные способы заработка, что отвлекает их от основной работы, что ведет к снижению их мотивации труда. Это отчасти объясняет 70% уровень трудовой активности у половины опрошенных респондентов и наличие области для возможного роста активности работников,

примерно, на 10-15%, что способно привести к увеличению результативности их работы и успешной работы отдела в целом, ведь реализация человеческого потенциала компании - залог ее успеха.

Добиться этого возможно путем увеличения премиального коэффициента в системе материальной мотивации изучаемого персонала, это будет способствовать ощутимому стимулированию работников к повышению эффективности своего труда для достижения целей компании.



Заключение

При решении первой задачи дипломной работы, в ходе изучения различных источников автором было выявлено, что успех любой современной организации непосредственно зависит от качества работы ее персонала. Человеческий капитал - является ценнейшим ресурсом любой компании и потому ее руководству необходимо крайне внимательно заботиться о своих подчиненных, своевременно определять их потребности и должным образом мотивировать их. Тут то и кроется главная задача менеджмента - грамотное управление имеющимися в его распоряжении людскими ресурсами с целью повышения их эффективности труда и достижение, тем самым, целей и задач, которые преследует организация. Для этого грамотному управленцу необходимо правильно мотивировать на продуктивный труд своих подчиненных.

Существует множество современных концепций рассмотренных в данной работе, которые достаточно подробно отражают главные элементы любой трудовой мотивации персонала (потребность, стимул, мотив), например: двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория потребностей А. Маслоу, теория ожидания, теория справедливости Дж. Адамса, теория роста, связи и существования К. Альдерфера и теория потребностей Д. МакКлеланда. Однако на практике они не дают в полной мере ожидаемого результата и исследования по проблеме мотивации сотрудников проводятся до сих пор.

Основываясь на социологических исследованиях, рассмотренных во второй главе данной работы, анализирующих различные вопросы трудовой мотивации на рынке труда, была решена вторая задача дипломной работы, а так же автором были сделаны следующие выводы:

1) Наибольшее число работодателей считают, что намного эффективнее обучить мотивированных к труду работников, чем мотивировать уже опытных.

2) Самыми распространенными материальными потребностями работников являются - высокий заработок, комфортные условия труда, низкая степень неопределенности (связанная с работой), социальные контакты на уровне легкого общения с широким кругом лиц, а так же признание заслуг работника и приобретение им общественной значимости.

3) Так же существует разница в потребностях российских работников разных сфер деятельности - метрополитена и банка. Первым больше важны материальные стимулы, социальные гарантии, а так же высокий уровень безопасности. Вторые больше акцентируют внимание на самовыражении и на потребностях высшего порядка (власть, успех и т.д.).

4) В разных странах существуют свои особенности трудовой мотивации. В Японии считается нормой пожизненный найм работников, а так же единовременное пособие при выходе последними на пенсию. Правительство США всячески поощряет предпринимательскую деятельность, а так же для штатов характерно поощрение начальством участие работников в прибыли фирмы. Во Франции принята индивидуальная оплата труда, а так же бальная оценка начальством работы подчиненных. Великобритания отличается долевым участием своих работников не только в работе компании, но и в ее прибыли. В ФРГ работодатели стимулируют работников к труду с помощью социальных гарантий. Швеция сильна своей социальной политикой, а так же для этой страны характерна дифференциация налогов и льгот.

Следует так же отметить, что мотивируя персонал, начальством используются три системы вознаграждения - экономическая, психологическая и социальная. ВЦИОМ в ходе исследования, указанного в данной работе выше, сделал вывод о том, что в рыночных условиях главным стимулом для работника к труду является заработная плата. Во вторую очередь работникам

важно выполнение обязательств начальства перед персоналом и в третью очередь - социальный пакет. Следующим элементом такой системы мотивации является премирование, которое должно составлять примерно 60% от заработной платы рабочего, чтобы оказывать необходимое воздействие на сотрудника для его дальнейшей эффективной работы. Необходимо добавить и тот факт, что повышая размер премии выше 60%,в крайнем случае, 80%, от уровня заработной платы работника, начальству необходимо учитывать, что это не даст существенного результата и попросту окажется напрасными издержками для компании.

При решении третьей задачи были сделаны следующие выводы: социально-экономическая система мотивации персонала характеризуется различными социальными выплатами персоналу с обеспечением их социальными льготами. Ими могут быть: полная оплата больничного листа, оплата жилья или ипотечного кредита, корпоративный транспорт или бесплатное питание. В современных условия труда без предоставления хорошего социального пакета работодателю будет довольно сложно укомплектовать свой штат работников высококвалифицированными специалистами.

Что касается психологической системы мотивации, то к ней относятся такие стимулы, побуждающие эффективно трудится индивидов, как: дополнительный выходной день или неполное сокращение рабочего дня, публичная благодарность начальства за успешную работу индивида, возможность работать на дому, если дорога до работы занимает достаточно долгое время или различные конкурсы и соревнования, приводящиеся среди работников на равных для каждого участника условиях. Так же психологическая система мотивации должна базироваться как на индивидуальном подходе к работнику - существуют такие работники, которым не так важна материальная часть вознаграждения, как продвижение по службе, даже без существенного роста заработной платы - так и на оценке положения

сотрудника, сравнительно его коллег, например, формирование рейтингов результативности работников в их трудовом коллективе.

Пятая задача квалификационной работы была успешно завершена, с ее результатами, а так же с анкетой исследования можно ознакомиться в Приложениях 2 и 3 дипломной работы на страницах 64-72.

Шестая задача решена - в ходе анализа, проведенного автором в ходе собственного исследования на тему удовлетворенности "торгово-оперативным" персоналом ЦУМа своим трудом, то следует отметить достаточно высокий уровень его удовлетворенности, который составляет, в процентной оценке 75 опрошенных респондентов, 70% удовлетворенности и выше. Такой высокий показатель обеспечивает благоприятный социально-психологический климат в организации, удобный режим работы, а так же грамотная организация труда, высоко оцениваемая респондентами49. Такая положительная результативность действующей системы мотивации работает даже при существующих неудовлетворенностях опрошенными работниками уровнем их заработной платы и материальных стимулирований, а так же медленным продвижением по

карьерной лестнице, и это происходит при том, что данные факторы мотивации труда являются для них одними из самых важных. И правда - по результатам исследования 71% респондентов в ближайшие 2 года не собираются покидать организацию.



Список использованной литературы

Монографические статьи и исследования

1. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2010.

2. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е./ Учебник для вузов -- М.: ЮНИТИ, 2000. - с. 407

3. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012.

4. Бербека Л.Д. "Ориентация бизнеса на совместное взаимодополняющее использование материальной и нематериальной мотивации персонала". - М.: Изд-во: "Спутник +", 2012. - С. 277.

5. Бондаренко И.Н. Личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности: автореферат диссертации кандидата психологических наук: 19.00.03. - М., 2010. - с. 26

6. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций // Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008.

7. Бутенко, Т. М. Современные методы диагностики трудовой мотивации / Т.М. Бутенко, Т. Саблина// Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №4.

8. Веселов Ю. В., Капусткина Е. В. Экономическая социология: теория и история / Под ред. Ю. В. Веселова и А. Л. Кашина. - СПБ.: Нестор- История, 2012. - с. 759

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005.

- с. 458

10. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.

- 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр: ИНФРА - М, 2012.

11. Власова, Е. Система мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. - 2010. - № 8.

12 .Волков Ю.А. Социология труда. - М.: 2009.

13 .Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/ В.И. Герчиков // ЭКО. - 2009. - № 6.

14. Горшков А.В. Социология труда. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2010. - с. 128

15. Граждан В.Д. Социология управления. М.: Издательство Юрайт, 2014.

16. Демидов Н. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

17. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. - М. : Вильямс, 2000. - с. 272

18. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009.

19. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник - М.: Альпина Бизнес букс; "Альпина Паблишерз", 2007. - с. 400

20.Егоршин А.П. Организация труда персонала: Учебник. М: ИНФРА-М, 2008.

21. Жданкин, Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно- практическое пособие / Н. А. Жданкин. - М.: Финпресс, 2010.

22. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. - М.,2006- с. 298

23. Зиновьева Е.Г., Мехоношина И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого- социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы международной научно-практической конференции, Санкт- Петербург, 22-23 апреля 2010 года - СПб.: СПбГИПСР, 2010. - с. 604

24. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2011.

25. Капитонов Э. Социология XX века - Ростов-на-Дону "Феникс"- 2011.

26. Казаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: монография К.: Либра, 2006. 373-374 с.

27. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА - М, 2004. - с. 638

28. Кику Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 11.

29. Кокин Ю.П., Шлендер П.Э. Экономика труда. Учебник.- М.: Магистр, 2010. - с. 686

30. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы /Н. Комарова // Человек и труд. - 2010. - № 10.

31. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2004.

32. Краченко А.И. "История менеджмента". Учебное пособие для вузов Москва "Фонд МИР", 2007.

33. Кузбецкая Г.В. Мотивация персонала образовательного учреждения: роль и подходы в современных условиях // Социально-экономическое развитие современного общества в условиях реформ: материалы Международная научно-практическая конференция (10 дек. 2007 г.): в 3 ч. - Ч. 1 / отв. ред. Л.А. Тягунова. - Саратов: Научная книга, 2008. - 338- 342 с.

34. Лобанова, Т. Ю. Системы рыночной мотивации персонала / Т.Ю. Лобанова // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №11.

35. Мак Клелланд Д. Мотивация человека / СПб.: Питер, 2007. - 314 -333 с.

36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - с. 312

37. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2003.

38. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3- е издание, М.: ООО "И. Д. Вильямс", 2007.

39. Маяцкий М.А. Труд, знание и досуг в постиндустриальном обществе. - М.: 2014. 116-125 с. - № 1.

40. Остапенко Ю.М. Экономика труда. Учебное пособие для ВУЗов по дисциплине "Экономика труда". - М.: Инфра-М, 2007. - с. 272

41. Попов Л.А. Экономика труда в схемах и таблицах. М.: ЦТ РЭА им. Г.В.Плеханова, 2009.

42. Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. - 2004. - №2. - 77-79 с.

43. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. / Серия

"Управление персоналом". - М.: Аспект Пресс, 2001. - с. 279

44. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.

45. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность труда: автореферат диссертации кандидата социологических наук. - М., 2009. - с. 26

46. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / пер. с англ.; под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - с. 399

47. Рофе А.И. Экономика труда. М.: КНОРУС, 2010. -- с. 400

48. Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Международный научный журнал

"Экономическая кибернетика" (53-54). - 2008. - № 5-6. - 72-77 с.

49.Травин В.В. Мотивационный менеджмент. - М.: Дело, 2007. - с. 127

50. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала. Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1.

51. Чубенко Л.Б. Нематериальное стимулирование работников // Современный кадровый менеджмент. Выпуск 4 / под редакцией Т.Ю. Базарова. - М.: ИПКгосслужбы, 2005. - 226-239 с.

52. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - с. 224

53. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебник- методическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - с. 332

54. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-синтез", 2008.

55. Щавелева Т.М. "Высшее образование и его мотивация среди молодежи".

- М.: Изд-во: "Спутник +", 2012. - С. 184-185.

56. Якобсон П.М. "Психологические проблемы изучения мотивации поведения человека", М. 1969.

57. Bedeian, A. G. "Management". New York: Dryden Press. - 1993 - 3rd ed.

58. Dolzhenko R.A. "System Approach to Management of Labor Motivation of the Staff". Journal of Russian Entrepreneurship. -- 2010. -- № 8 Part 2 (165).

-- p. 70-75.

59. Smith, K. L. "The future of leaders in Extension". Journal of Extension. - 2007. - 28 (1).

61. Fey C.F. Opening the black box of motivation: A cross-cultural comparison of Sweden and Russia. International Business Review, 2005.14(3). 345-367 P.

II. Интернет ресурсы

62. Горшкова Оксана Николаевна Система трудовой мотивации работников организации // Вестник ЧелГУ . 2011. №18. [Интернет-ресурс] URL:

http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-trudovoy-motivatsii-rabotnikov- organizatsii (дата обращения: 24.02.2016).

63. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал . 2016. №1 (2). [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 12.01.2016).

64.Караваев В.А. Управление позитивной мотивацией сотрудников организации // Современная экономика: проблемы. Тенденции, перспективы. - 2011. - № 5. [Интернет-ресурс] URL: http://www.mivlgu.ru/vypusk-%E2%84%965-2011-god (дата обращения 09.01.2016).

65. Кириллова О. Г., Шевченко Д. С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности // Общество: политика, экономика, право . 2013. №1. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/dvizhuschie-sily- motivatsii-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 23.01.2016).

66. Лебедева Т. Э. Сущность механизма трудовой мотивации // Психология и педагогика: современные методики и инновации, опыт практического применения . 2015. №8. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-mehanizma-trudovoy-motivatsii (дата обращения: 24.03.2016).

67. Никифорова О. А. Феномен мотивации труда в социологии управления // Известия РГПУ им. А.И. Герцена . 2008. №63-1. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-motivatsii-truda-v-sotsiologii- upravleniya (дата обращения: 20.01.2016).

68. Пустовалова А. Соцпакет: что желаем, что имеем. [Интернет-ресурс] URL: http://www.rabota.ru/research/statistika_rynka_truda/sotspaket_chto_zhelaem_ chto_i meem.html (дата обращения: 19.02.2016).

69. Ревуцкий Л.Д. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий. Информационно-аналитический портал GAAP.ru.[Интернет-ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/127499/ (дата обращения: 17.02.2016).

70. Скворцов В. Н., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина . 2013. №1. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya- motivatsiya-rabotnikov-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 07.02.2016).

71. Официальный сайт исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru. [Интернет-ресурс] URL: http://www.superjob.ru/community/otdel_kadrov/59721 (дата обращения: 09.01.2016).

72. Официальный сайт Mojazarplata.com.ua . [Интернет-ресурс] URL: http://mojazarplata.com.ua/ru/main/news-1/mojazarplata.com.ua-ru-news/tret- rossijan-rabotaet-tolko-radi-zarplaty (дата обращения 09.01.2016).

73.Официальный сайт "HR-Portal". [Интернет-ресурс] URL: http://hr- portal.ru/ (дата обращения 17.05.2016).

74. Официальный сайт ОАО "ТД ЦУМ" [Интернет-ресурс] URL: http://www.tsum.ru/about/history/ (дата обращения 11.04.2016).

75. Официальный сайт недвижимости Arendator.ru [Интернет-ресурс] URL: http://www.arendator.ru (дата обращения 09.04.2016).

76. Всероссийский центр изучения общественного мнения [Интернет- ресурс] URL: http://wciom.ru/index.php?id=459&uid=112196 (дата обращения: 17.02.2016).

77. Официальный сайт исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru [Интернет-ресурс] URL: http://www.superjob.ru/community/life/37093/ (дата обращения: 19.02.2016).

78. Петухова Д. В., Никонова Я. И. Инновационный подход к трудовой мотивации // Современные наукоемкие технологии . 2014. №7-1. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy- podhod-k-trudovoy-motivatsii (дата обращения: 24.02.2016).

79. Филиппова Е. В. Социологический подход к анализу трудовой мотивации // Альманах современной науки и образования . 2007. №1. [Интернет-ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskiy- podhod-k-analizu-trudovoy-motivatsii (дата обращения: 24.03.2016).



Приложение

1. Элементы системы мотивации

Потребности	Мотивы	Стимулы
Содержательные теории мотивации
1. Теория потребностей А. Маслоу
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – приемлемые жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– честная заработная плата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально- психологический климат в коллективе; -демократический стиль управления руководителя; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – демократический стиль управления; – участие в руководстве и принятии решений; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно- оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные успехи; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– высокая заработная плата; – участие в управлении и принятии решений; – увеличение полномочий; – индивидуальные блага; – рост числа работников; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности	-реализация потенциальных	- участие в управлении и
самовыражения	возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – научная деятельность.	принятии решений; – участие в проектных группах; – право реализации своих предложений; – большие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; -профессиональная ориентация; – повышение творческого характера работы; – учет личных качеств и способностей сотрудника; – премии за нововведения и открытия; – предоставление государственных и международных премий.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата работы	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимопомощь.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – одинаковые возможности; – вынесение благодарностей; – признание достижений.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности индивида; – самовыражение, творчество.	– общее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
3.1. Потребность власти	- желание влиять на других индивидов, чувствовать себя нужным и значимым для социума	– участие в руководстве и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж;	- предоставление инициативы, широких полномочий; - поощрение за результаты;
	- развитие карьеры.	- участие в успехе; - международное признание; - присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
4.1. Гигиенические факторы	– успех; – продвижение по службе; – признание и одобрение итогов труда; – высокий уровень ответственности; – возможности творческого и делового роста.	– хороший морально- психологический климат; – приемлемые условия труда; – заслуженная заработная плата; - доброжелательный климат; – умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, больших полномочий; – поощрение за итоги работы; – участие в успехе; – планирование карьеры; – честное поощрение труда; – предоставление высокой степени ответственности; – обучение и увеличение уровня квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
5.1. Издержки - итоги	– важность задачи; – выполнимость задания; – проведение ценных консультаций.	- оценка итогов
5.2. Результаты вознаграждения	- определенность и своевременность вознаграждения.	– лояльность к начальству; – эффективность работы компании.
5.3. Валентность	- вознаграждение за выполненную эффективную работу.	– гарантия поощрения; – точное соответствие поощрения итогам труда.

Источник: Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала. Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 1.

2. Анкета исследования

Уважаемые коллеги!

Прошу Вас ответить на ряд вопросов, моей анонимной анкеты, которые касаются Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников в ходе анализа позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Однако это будет зависеть от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким-либо знаком. Прошу Вас дать ответ на все вопросы анкеты. В случае если ответ ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

3. Каковы Ваши трудовые планы на ближайшие 2 года?

o Продолжать работать в той же должности;

o Перейти на следующую должность;

o Перейти работать в другое структурное подразделение;

o Перейти в другую организацию без смены специальности o Перейти в другую организацию со сменой специальности o

(напишите свой вариант ответа)

4. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос	Повышает	Снижает	Совершенное не действует
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности



5. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

6. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

7. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?

Напротив самой важной поставьте 1 балл, менее важной - 2 балла и так далее до 5 баллов.

Характеристика работы	Балл
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы

8. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности.

9. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

o Выполнения заданных объемов

o От уровня Вашей квалификации

o От инициативности и творчества в работе

o От уровня соблюдения дисциплинарных требований

o От "Личной преданности" руководителю

o Другое

10. Удовлетворены ли Вы своей работой?

o Удовлетворен

o Не удовлетворен

o Затрудняюсь ответить

11. Ваш пол:

o Мужской

o Женский

12. Ваш возраст:

o 18-30

o 31-40

o 41-50

o 51 и выше

13. Ваше образование:

А теперь немного о Вас

o Средне специальное

o Незаконченное высшее

o Высшее

o 2 высших образования

Спасибо за Вашу помощь в исследовании!

3. Результаты исследования

1. Степень удовлетворенности работником различными сторонами его работы.



Размер заработка	1. Удовлетворен - 34% 2. Не удовлетворен - 66% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Режим работы	1. Удовлетворен - 83% 2. Не удовлетворен - 17% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Разнообразие работы	1. Удовлетворен - 70% 2. Не удовлетворен - 14% 3. Затрудняюсь ответить - 16%
Необходимость решения новых проблем	1. Удовлетворен - 85% 2. Не удовлетворен - 15% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Самостоятельность в работе	1. Удовлетворен - 75% 2. Не удовлетворен - 25% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Соответствие работы личным способностям	1. Удовлетворен - 47% 2. Не удовлетворен - 53% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Возможность должностного продвижения	1. Удовлетворен - 45% 2. Не удовлетворен - 38% 3. Затрудняюсь ответить - 17%
Санитарно-гигиенические условия	1. Удовлетворен - 71% 2. Не удовлетворен - 29% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Уровень организации труда	1. Удовлетворен - 70% 2. Не удовлетворен - 22% 3. Затрудняюсь ответить - 8%
Отношения с коллегами	1. Удовлетворен - 83% 2. Не удовлетворен - 0% 3. Затрудняюсь ответить - 17%
Отношения с непосредственным руководителем	1. Удовлетворен - 94% 2. Не удовлетворен -6% 3. Затрудняюсь ответить - 0%
Уровень технической оснащенности	1. Удовлетворен - 51% 2. Не удовлетворен - 49% 3. Затрудняюсь ответить - 0%

2. Степень удовлетворенности персонала своим трудом (в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%
			2 чел.	7 чел.	10 чел.		33 чел.	42 чел.

3. Планы сотрудников на ближайшие 2 года.