Таблица 6. SNW-анализ Группы предприятий ПЦБК

Аналитические выводы:

Управление

Из 12 анализируемых параметров:

ь Сильных - 4

ь Нейтральных - 5

ь Слабых - 3

К сильным сторонам управления относятся серьёзные лоббистские возможности Группы и менеджеров, а также весьма высокие компетенции менеджмента. http://minpromtorg2.permkrai.ru/news/show/18806

http://pcbk.ru/%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8-%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BF%D1%8B-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B9-%D0%BF%D1%86/

http://pcbk.ru/%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8-%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BF%D1%8B-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B9-%D0%BF-2/ К очевидно слабым сторонам управления относятся: отсутствие единого лидера Группы предприятий, непрозрачная система менеджмента и отсутствие стратегии компании.

Финансы

Из 5 анализируемых параметров:

ь Сильных - 0

ь Нейтральных - 2

ь Слабых - 3

К негативным показателям финансового менеджмента Группы предприятий относятся слабое долгосрочное планирование и недоступность инвестиций, в том числе и из-за невысокой платежной дисциплины.

Персонал

Из 7 анализируемых параметров:

ь Сильных - 0

ь Нейтральных - 4

ь Слабых - 3

Слабо оцениваются такие стороны управления кадрами как: непрозрачная и неочевидная система оценки труда, высокая субъективность принятия кадровых решений, достаточно тяжёлые условия труда и уровень заработной платы, который ниже, чем в среднем по региону.

Производство

Из 7 анализируемых параметров:

ь Сильных - 2

ь Нейтральных - 4

ь Слабых - 1

К недостаточно развитым сторонам производственной деятельности компании можно отнести внутреннюю логистику (производственные площадки на удалённых друг от друга расстояниях, внутренняя конкуренция, доля потерь выше среднеотраслевой). К положительным сторонам: возможности долгосрочного планирования (до среднесрочной производственной перспективы в 3-5 лет) и информационное обеспечение внутри холдинга, которое работает на уровне крупнейших отраслевых и вообще федеральных компаний.

Маркетинг

Из 10 анализируемых параметров:

ь Сильных - 3

ь Нейтральных - 6

ь Слабых - 1

К слабым маркетинговым сторонам деятельности компании мы отнесли только 1 фактор, но он, к сожалению, наиболее важен среди всех остальных - это ориентация всего бизнеса на потребителя, удовлетворение его потребительской боли. Все остальные маркетинговые компетенции будут выравниваться и переходить в сторону преимуществ, если компания сможет «развернуться лицом к потребителю». В настоящее время, бизнес строится, в большей степени, «от производства».

К сильным сторонам можно отнести удачное территориальное расположение холдинга в стороне от высоко конкурентных регионов, существенный объём производства (7 место в отрасли) и практически полную независимость от поставщиков.

Таким образом, проведённый SNW-анализ показал те острые проблемы в управлении компанией, которые уже в близкой перспективе могут оказаться угрозами, а также помог определить наиболее сильные стороны деятельности, на которые можно опираться в разработке стратегии и развитии бизнеса.

Заключение

В данной работе мы не только изучили основные аналитические инструменты, предшествующие разработке стратегии развития компании, но и попытались применить их на практике.

Сначала мы теоретически изучили большой объём существующих аналитических инструментов, как применяемых, так и забытых или мало используемых. Основными материалами для изучения были три «Библии» анализа:

ь «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсона-младшего и А. Дж. Стрикленда;

ь «Стратегический и конкурентный анализ» К. Фляйшера и Б. Бенсуссан;

ь «Современный стратегический анализ» Роберта Гранта.

И для практикующего аналитика, и для изучающего виды анализа учёного, на наш взгляд, этих трёх книг хватит более чем.

Для описания в работе и более детального осмысления из 24 изученных инструментов мы выбрали 6. Не все из выбранных шести инструментов более всего импонировали автору данной работы, мы находили инструменты и интереснее с профессиональной точки зрения, и нестандартные, и более подходящие к конкретному предприятию. Однако именно эти 6 описанных и использованных инструментов широко распространены в мире и в России. А это позволяет, во-первых, привлекать российских и международных экспертов для их использования. А, во-вторых, что также очень важно, результаты анализа можно сравнивать с лучшими практиками и партнёрами по отрасли.

Выбранные инструменты:

ь Стратегические особенности отрасли;

ь 5 конкурентных сил Портера;

ь Анализ существующей стратегии компании;

ь SWOT-анализ;

ь PEST-анализ;

ь SNW-анализ.

Затем мы попытались применить данные инструменты на практике.

Несмотря на кажущуюся «одинаковость» таких инструментов как PEST, SWOT, SNW-анализ, при практическом применении они дают весьма различные выводы и, оказывается, что каждый из них эффектно «подсвечивает» определённый ракурс деятельности компании, её сильные и слабые стороны. А совокупность применяемых инструментов позволяет «осветить» все спектры деятельности компании со всех сторон. Какие-то аналитические инструменты касаются больше внутренней работы в компании, какие-то, внешней. Некоторые инструменты могут достаточно уверенно оценить текущую ситуацию, а использование и результаты других заставляют смотреть на глобальные тренды в долгосрочной перспективе.

В заключении данной работы нет смысла даже обобщённо перечислять результаты конкретных исследований, однако мы считаем важным дать оценку предстоящей, необходимой вслед за анализом, работе по разработке стратегии. Ведь применение инструментов - это только второй шаг по разработке стратегии компании (первый - принятие ключевыми лицами необходимости разработки стратегии).

У анализируемой компании - Группы предприятий «ПЦБК» - есть сильные стороны, которые выделяют её из отрасли, в том числе отстраивают даже от лидеров рынка, компаний международного уровня, с иностранным акционерным капиталом (Mondi, Ilim Group, и т.д.). Это и высочайшая законодательная и государственная активность по защите интересов отрасли. И весьма привлекательный и очень лояльный к клиентам бренд. И высокий уровень менеджмента.

Однако есть настолько сильные провалы в некоторых областях управления, что они могут уже в самом ближайшем будущем создать крайне серьёзные угрозы для дальнейшего развития, а, может быть, и существования компании.

К ним мы вынуждены отнести:

1. Непрозрачность системы менеджмента. Отсутствие публичного «Первого лица» компании, которое будет как представлять компанию, так и принимать единоличные решения. Внутренняя конкуренция.

2. Отсутствие или слабое развитие корпоративных институтов управления с чёткими и очевидными для всех принципами управления и принятия решений. Таких как Совет директоров, собрание акционеров, и т.д.

3. И третья, наиболее острая, но вытекающая из двух предыдущих пунктов, угроза - это отсутствие разработанной, написанной, защищённой и опубликованной стратегии развития компании.

И если до сих пор растущий рынок, молодой и амбициозный менеджмент и быстрая интеграция бизнеса компании в динамичную российскую экономику позволяли Группе предприятий развиваться и наращивать капитализацию и основные фонды. То тенденции последних лет (потеря доли рынка, низкая инвестиционная привлекательность, снижение объёмов производства, и т.д.) показывают, что старые методы управления не то, что не работают, а могут быть вредны для бизнеса.

Какой же мы могли бы видеть стратегическую цель Группы предприятий, если бы создавали её сейчас? Ответ на вопрос может быть достаточно сложным, но, учитывая, проведённую аналитическую работу она могла бы звучать приблизительно так: «Целенаправленное поступательное увеличение доли рынка в главных для Компании товарных сегментах и постоянный выпуск новых, коммерчески успешных, инновационных продуктов, в соответствии с принципами устойчивого развития».

Если бы стратегическая цель компании была такой, то мы могли бы в общих чертах сформулировать основные направления, на которых компания должна сосредоточить свои усилия:

1. Маркетинг. Ключевой задачей маркетинга в данных условиях будет являться максимальное увеличение лояльности действующих Клиентов компании, сокращение дистанции между потребителем и производителем, упрощение достаточно сложного взаимодействия по ежедневному заказу и разработке продукции, создание новых, удобных сервисов для работы. Также необходимо перестроить работы всего громадного холдинга, состоящего из нескольких промышленных предприятий таким образом, чтобы он действовал в интересах потребителя, а не собственного существования; создать, так называемое, «вытягивающее производство». Будет необходима очень сложная перенастройка системы менеджмента качества, постоянная работа над себестоимостью продукции и многое другое.

2. Модернизация производства. Анализ развитых рынков и ситуации в российской целлюлозно-бумажной отрасли показывает, что в долгосрочной перспективе даже не то, чтобы выигрывают, а в принципе выживают лишь те компании, которые модернизируют оборудование. Именно у этих компаний: высокая производительность труда и оборудования, невысокие издержки и низкая себестоимость продукции, высокое качество продукции и системная работа над улучшением текущего потребительского продукта. Компании, не успевшие модернизировать производственные фонды, как правило, уходят с рынка.

3. Доступ к финансовым ресурсам. Это требует и хорошего финансового менеджмента и высочайшей платёжной дисциплины.

4. Персонал. Работа над повышением квалификации действующих сотрудников и привлечение молодых специалистов, обладающих новыми знаниями.

5. Research & Development. Развитие, внедрение, испытания и вывод на рынок новых, востребованных продуктов, долгосрочные наукоёмкие исследования.

6. Инновации. Создание работающей системы поиска и создания инноваций, новых идей, как внутри компании, так и снаружи.

7. Экология. Развитие компании в соответствии с принципами устойчивого развития, которые обуславливают не только следование нормам российского законодательства в области охраны окружающей среды, но и более широкое понимание процессов, происходящих в мире.

8. Постоянное следование циклу: целеполагание > комплексный стратегический анализ (внешняя и внутренняя среда) > разработка (коррекция) стратегии > разработка механизмов реализации (проекты на разных уровнях работы компании) > контроль.

Возможно, разработка стратегии развития - это первый шаг к новому этапу жизни компании.

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты:

1. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон «Об отходах производства и потребления», отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» от 29.12.2014 № 458-ФЗ (последняя редакция) / Принят Государственной Думой 23 декабря 2014 г.

Монографическая литература:

2. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М., СПб., Киев, 2006, 928 с.

3. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М., 2005, 541 с.

4. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е издание. СПб., 2008, 560 с.

5. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2005, 454 с.

6. Gilad, B., Gordon, G., Sudit, E. Identifying gaps and blindspots in competitive intelligence». Danvers, MA, 1993.

7. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.

8. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. М., 2014, 320 с.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. 2-е издание. М., 2007, 288 с.

10. Друкер П. Эффективный руководитель. 4-е издание. М., 2013, 240 с.

11. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. 6-е издание. М., 2012, 304 с.

12. Мансуров Р. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. Вологда, 2014, 208 с.

13. Остервальде А. Построение бизнес-моделей. М., 2013, 288 с.

14. Сенге П., Клеппер А., Роберте Ш., Росс Р., Рот Д., Смит Б. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М., 2003, 624 с.

15. Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey&Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консальтинга. 3-е издание. М., 2016, 278 с.

Описание электронных ресурсов:

16. http://pcbk.ru/. Официальный сайт Группы предприятий «ПЦБК».

17. http://centr-sr.com/. Официальный сайт ООО «Центр Системных Решений» (до октября 2017 г. - ООО «Центр Стратегических Разработок»).

Иностранная литература:

18. Sumser John Retention Segmentation // Electronic Recruiting. News №26, December, 2000.

Размещено на Allbest.ru