Разработка проекта новой стратегии предприятия на средне- и долгосрочную перспективу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегический анализ, как ключевой этап стратегического планирования. Инструменты стратегического анализа

1.1 Инструменты анализа внешней среды

1.1.1 Определение основных экономических особенностей отрасли

1.1.2 Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера)

1.2 Инструменты анализа внутренней среды

1.2.1 Анализ существующей стратегии

1.2.2 SWOT-анализ

1.2.3 PEST-анализ

1.2.4 SNW-анализ

2. Практическое использование инструментов стратегического анализа на примере Группы предприятий ПЦБК

2.1 Описание анализируемой компании

2.2 Инструменты анализа внешней среды Группы предприятий «ПЦБК»

2.3 Определение основных экономических особенностей отрасли

2.4 Инструменты анализа внутренней среды

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Группа предприятий «ПЦБК» основана в 1959 году и является крупнейшим предприятием гофроупаковочной отрасли России. ПЦБК - вертикально интегрированная компания, оказывающая услуги широкого спектра: от переработки сырья и производства полуфабриката до выпуска и реализации готовой продукции. Полный цикл производства позволяет предлагать индивидуальные упаковочные решения для бизнеса, работающего в пищевой, химической, мебельной и других отраслях [16].

Миссией компании является - удовлетворение текущих и будущих потребностей Клиентов в упаковке, предложение лучших упаковочных решений, содействующих развитию и росту бизнеса Клиентов и всей мировой упаковочной отрасли в целом [16].

Стратегия развития компании была сформулирована до 2012 года и сегодня утратила свою актуальность. Компания, как крупнейший отраслевой холдинг, столкнулась с вызовами, которые не ощущались 5-10 лет назад, в период активного развития предприятия.

Для формулирования проекта новой стратегии на средне- и долгосрочную перспективу в ходе производственной практики мы используем полученные знания для стратегического анализа компании и формирования проекта новой стратегии развития компании до 2030 года.

Для этого мы выбрали наиболее актуальные инструменты стратегического анализа внешней и внутренней среды, такие как:

1. Анализ основных экономических особенностей отрасли;

2. 5 конкурентных сил Майкла Портера;

3. Анализ существующей стратегии;

4. SWOT-анализ;

5. PEST-анализ;

6. SNW-анализ.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе, которая носит теоретический характер, мы описали основные аналитические инструменты. Во второй главе описанные инструменты были применены на практике и проанализирована Группа предприятий «ПЦБК». В заключении сделаны выводы о проделанной работе.



1. Стратегический анализ, как ключевой этап стратегического планирования. Инструменты стратегического анализа

Наиболее точным определением термина «корпоративной стратегии» нам кажется лаконичная формула Роберта Гранта: «Стратегия - это способ достижения целей организации» [3, С.21]. Остаётся только добавить от себя: «в условиях ограниченных ресурсов» и «агрессивной и изменяющейся окружающей среды». Кроме того, цели организации должны коррелировать с миссией компании и быть сформулированы по системе SMART: быть достаточно масштабными, при этом чётко сформулированными, предельно ясными и согласованными со всеми стейкхолдерами.

Мы полагаем, что самый качественный анализ может получиться во время совместной работы акционеров, топ-менеджмента фирмы и аналитика (аналитической команды). Собственник ставит краткую стратегическую задачу. Менеджмент компании, обладая достаточной стратегической дальнозоркостью и конкурентным кругозором, должен предвидеть отраслевые изменения, сдвиги в потребительском поведении, колебания ресурсного потенциала. А аналитик опирается на современные методы анализа, оценивает конкурентов, делает прогнозы.

Процесс стратегического планирования состоит из несколько ключевых этапов, одним из самых важных, в которых является полноценный анализ компании.

1.1 Инструменты анализа внешней среды

1.1.1 Определение основных экономических особенностей отрасли

Анализ отрасли - первоочередной этап анализа внешней среды. Главная задача - выделить ключевые особенности конкретной отрасли, те признаки, которые и отличают её от других подобных. Аналитику важно понять потенциал отрасли, возможный уровень рентабельности, уровень конкуренции и её силу, воздействие третьих сил (законодательство, научный прогресс, товары-заменители), возможно ли интегрированное воздействие всех участников на ситуацию в отрасли и, что на наш взгляд, особенно важно - динамика развития отрасли, какой наблюдается тренд, отрасль сокращается, либо, наоборот, расширяется и перспективы радужны.

Артур Томпсон и Артур Стрикленд [1, С. 98] под термином отрасль понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Основными экономическими характеристиками отрасли считаются:

ь размер рынка;

ь масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, международный);

ь темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (генезис, подъём, рост, пик, зрелость, стагнация, спад);

ь количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких или несколько крупных);

ь степень интеграции основных конкурентов и её направление по технологической цепочке («вперёд» или «назад»);

ь каналы распространения продукции;

ь скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;

ь степень дифференциации товаров компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);

ь возможность экономии на масштабах в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

ь компактность размещения основных компаний в определённых регионах;

ь наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объёма выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;

ь степень загрузки производственных мощностей, как главное условие снижения издержек производства;

ь требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из неё;

ь отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

1.1.2 Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера)

Модель Портера [4, С.38] является одним из самых популярных инструментов внешнего анализа ввиду своей достаточной простоты, лаконичности и гармонии. Особенность её ещё и в том, что, по сути, конкурентные силы одинаковы практически во всех отраслях и поэтому Модель Портера можно применять практически повсеместно.

Необходимо определить, какие именно конкурентные силы и каким образом влияют и будут влиять на компанию впредь. На следующем рисунке (рис. 2) схематически представлены 3 «горизонтальные» конкурентные силы: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, и уровень конкурентной борьбы; а также две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

стратегический планирование экономический конкуренция



Рис.1. Модель 5-ти конкурентных сил Майкла Портера

1. Угроза появления продуктов-заменителей

Конкуренция со стороны субститутов, конкурентоспособных с точки зрения цены и стоимости перехода на данный товар. Угроза прямо пропорциональна себестоимости их производства и готовности покупателей на переключение.

2. Угроза появления новых игроков

Насколько быстро и внезапно появятся в отрасли новые игроки зависит от так называемых барьеров входа в отрасль, а также от реакции игроков на появление новичков. Барьеры - это то, что придётся преодолеть новичку, чтобы начать работать на данном рынке и успешно конкурировать с остальными игроками.

Какие могут быть барьеры?

ь Приверженность покупателей к определённым маркам и производителям, высокие требования к качеству продукции;

ь Единоразовые затраты на вход (стоимость оборудования);

ь Контроль существующих игроков над клиентами;

ь Издержки переключения на нового поставщика (например, на рынке гофроупаковки, чтобы начать производить некоторые виды упаковки у другого поставщика необходимо оплатить стоимость производственной оснастки. Таким образом производители защищают себя от тех клиентов, которые в поисках цен и скидок могут быстро переключаться на других производителей);

ь Экономия от масштаба производства;

ь Доступ к рынкам и каналам сбыта (например, найдя на своём загородном участке нефть, вы не сможете реализовать её кому бы то ни было, хотя стоимость её на сегодня около 15 рублей за каждый литр);

ь Патернализм государства в отношении существующих игроков (лицензирование, ограничение доступа к сырью, субсидии, гранты, налоговые льготы, и т.д.).

3. Конкуренция в отрасли

Самая мощная из всех пяти сил, она наиболее интенсивно воздействует на компанию. Описывает соперничество конкурирующих фирм, которое может возникнуть, если одна из компаний имеет возможность быстрее, или лучше, или дешевле удовлетворять потребности клиентов. И если это получается, то такая компания может начать наступательную стратегию. Остальным же компаниям придётся обороняться и выстраивать соответствующие стратегии.

4. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут иметь конкурентное значение в некоторых случаях. Например, когда затруднён выход на рынок сырья, либо когда он олигополен и поставщики могут осуществлять картельные сговоры (как в случае с рынком гофроупаковки). Также издержки переключения, если они высоки, будут существенно влиять на конкуренцию в отрасли.

5. Рыночная власть покупателей

На некоторых рынках покупатели в силу разных причин имеют возможность навязывания продавцам условий покупок. Это происходит, например, когда покупатель гораздо больше продавца (гос.корпорации, международные холдинги и т.д.), либо когда отрасль сильно разобщена, а производителей несчётное количество. Также немаловажным фактором является стоимость переключения (на другого поставщика, либо на товары-субституты), если она стремится к нулю, то и конкурентная сила покупателя будет играть определяющую роль.

Помимо вышеперечисленного сам Майкл Портер в своих последних переизданиях рассказывает о том, что многие сегодня говорят о необходимости включения в эту модель отдельной, шестой силы - роль государства или глобальных технологий. Однако сам автор пока считает такое включение преждевременным и настаивает на том, что эти глубинные силы ещё можно интерпретировать через существующие пять [4, С.18]. Оно и понятно, любой автор считает свою модель единственно верной и не любит, когда её пытаются улучшить.

Важность Модели 5 сил Портера в том, что независимо от отрасли она может скартировать конкурентные силы, оценить масштаб их воздействия и сопоставить их между собой.

1.2 Инструменты анализа внутренней среды

1.2.1 Анализ существующей стратегии

Безусловно, такой анализ имеет смысл проводить, когда в компании существует хоть какая-то стратегия. Однако даже если её нет, оценить текущее состояние дел, прежде чем двигаться вперёд, необходимо.

Очевидными факторами анализа могут являться:

ь Выручка, прибыль, оборачиваемость. Сравнение этих характеристик с показателями конкурентов;

ь Доля рынка;

ь Инвестирование, скорость возврата инвестиций.

Все указанные параметры необходимо измерять исключительно в динамике.



1.2.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ - классический и один из наиболее часто применяемых инструментов анализа внутреннего состояния компании.

SWOT - сокращение четырёх английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

По нашему мнению, SWOT-анализ нельзя отнести к инструменту оценки сугубо внутреннего положения дел в компании. Он находится на стыке двух анализируемых систем: внешней среды и внутренних ресурсов.

Данные анализ весьма прост в применении, быстр, надёжен и достаточно точен, этим и объясняется его популярность. Сильные стороны определяют возможности компании, тогда как слабые указывают на риски. На сильные стороны необходимо делать ставку, планируя свои конкурентные преимущества. Однако хорошая стратегия должна предусматривать и нивелирование слабостей и некоторую систему управления возможными рисками.

Если говорить о возможностях - то это такие тренды окружающей действительности, которые будут благоприятно воздействовать на продажи компании, рост выручки и доминирование над конкурентами. Тогда как угрозами являются соответственно тенденции, которые могут отрицательно сказаться на положении компании, если на них вовремя не отреагировать.



Рис.2. Использование SWOT-анализа для превращения слабостей и угроз в силы и возможности

1.2.3 PEST-анализ

PEST-анализ оценивает то, как внешние факторы окружающей среды влияют или могут повлиять на хозяйственную деятельность предприятия. Эксперты определили основные макрофакторы, которые могут наиболее существенно повлиять на будущую стратегию предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. По первым буквам названий факторов анализ получил название PEST. Цель PEST-анализа - попытаться оценить влияние тех внешних изменений, на которые стейкхолдеры не могут повлиять, но могут оценить их влияние на компанию и путь её развития.

Политический фактор нужен не только для того, чтобы понять, как государство в настоящее время взаимодействует с обществом, какие ставит приоритеты в развитии страны, но и также какими методами достигает поставленных целей и к какой цели может стремиться. Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.



1.2.4 SNW-анализ

SNW - аббревиатура английских слов Strength, Neutral, Weakness, которые определяют положение анализируемой компании на рынке, относительно среднего рыночного состояния, где S - сильная сторона, N - нейтральная позиция и W - слабая. Как правило, SNW-анализ проводится после SWOT-анализа и позволяет точнее определить сильные конкурентные позиции.

В итоге аналитик получает список сильных сторон компании и уязвимостей, над которыми необходимо работать.

Мы коротко сгруппировали анализируемые аспекты в следующую таблицу (для конкретного анализируемого предприятия):

Таблица 1. Параметры SNW-анализа Группы предприятий ПЦБК

	Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
	Управление
1	Стратегия организации
2	Организационная структура предприятия
3	Прозрачная структура менеджмента. Лидерство менеджера.
4	Компетентность компании в данной сфере деятельности
5	Отношения с органами власти
6	Отношения с обществом
7	Устойчивость
8	Степень вертикальной интеграции
9	Степень горизонтальной интеграции
10	Стратегические альянсы
11	Согласованность действий подразделений и ключевых сотрудников компании
12	Политика в области инноваций
	Финансы
13	Финансовое положение
14	Доступность инвестиций
15	Уровень финансового менеджмента
16	Долгосрочное финансовое планирование
17	Репутация компании как заёмщика
	Персонал. Корпоративная культура
18	Условия труда
19	Мотивация и стимулирование персонала
20	Текучесть кадров
21	Квалификация персонала
22	Оценка качества работы персонала
23	Уровень заработной платы
24	Психологический климат в коллективе
	Производство. Материальная база
25	Организация планирования
26	Уровень технической оснащенности
27	Информационное обеспечение
28	Качество выпускаемой продукции
29	Формирование запасов
30	Внутренняя логистика
31	Внешняя логистика
	Маркетинг
32	Организация маркетинга на предприятии
33	Постпродажное обслуживание Клиентов
34	Ассортимент выпускаемой продукции
35	Конкурентная позиция
36	Имидж (деловая репутация) предприятия
37	Территориальное расположение относительно рынков сбыта и поставок
38	Ценовая политика
39	Объемы продаж
40	Зависимость от поставщиков
41	Ориентация на потребителя



2. Практическое использование инструментов стратегического анализа на примере Группы предприятий ПЦБК

2.1 Описание анализируемой компании

Группа предприятий «ПЦБК» - вертикально интегрированная группа промышленных предприятий, обеспечивающая производственный цикл от переработки древесины и макулатуры и производства полуфабриката (тарного картона), до выпуска и реализации готовой продукции.

Производственные площадки компании расположены в Перми, лесозаготовительные предприятия в Добрянском районе Пермского края. В Москве есть представительство компании, что позволяет сократить дистанцию до ключевых Клиентов компании - мультинациональных и федеральных холдингов сектора FMCG.

Компания был основана в 1959 году, в чём мы видим как некоторые преимущества, так и очевидные угрозы. Среди преимуществ возраста: устойчивость бренда, сложившиеся корпоративная культура и организационная структура, самортизированные фонды, налаженные цепочки поставок. К очевидным угрозам 60-летнего существования предприятия можно отнести: технологическое и моральное устаревание оборудования, высокие затраты на модернизацию, инертность, старение коллектива, высокие социальные обязательства компании.

Главным сырьём для компании является берёзовый баланс (210 тыс.м³/год) и макулатура (215 тыс.тн/год).

Основными рыночными продуктами компании являются:

ь Гофроупаковка, товарный гофрокартон (67% выручки);

ь Тарный картон (32% выручки).

Рынки сбыта компании - это, в основном, европейская часть России, Приволжский и Уральский федеральные округа. В силу специфики продукта (он лёгкий и объёмный) экономическая целесообразность логистического плеча не превышает 600 км для гофроупаковки и 1000 км для тарного картона.

Экспортная выручка не превышает 2%.

Основными Клиентами компании в сегменте гофроупаковки являются производители продуктов питания (67%), бытовой химии (8%) и мебельные фабрики (6%). Через дилеров отгружается около 48% объёма. Потребителями тарного картона на 100% являются другие производители гофроупаковки, по сути, конкуренты Группы предприятий ПЦБК.

Среднесписочная численность сотрудников за 2016 г. составляет 2 489 сотрудников.

Компания управляется Советом директоров из 6 менеджеров:

1. Генеральный директор - Александр Сухановский;

2. Исполнительный директор - Евгений Глезман;

3. Директор по продажам и развитию - Андрей Гурьянов;

4. Директор Департамента экономики - Галина Милованова;

5. Директор Департамента управления персоналом - Ирина Осиновских;

6. Заместитель Генерального директора по логистике - Оксана Давыдова.

Выручка Группы предприятий ПЦБК за 2016 год составляет 7 262 млн.рублей (+17% к 2015 г.).

2.2 Инструменты анализа внешней среды Группы предприятий «ПЦБК»

В данной главе мы использовали, в основном, метод экспертной оценки.

В качестве группы экспертов по вопросам, касающимся самой исследуемой компании - Группы предприятий ПЦБК - выступили 7 человек: указанные выше члены Совета директоров и автор работы, являющийся директором компании по маркетингу.

В вопросах, рассматривающих отрасль и конкурентную среду в целом, мы обращались к следующему составу экспертов:

1. Лахтиков Ю.О. - президент крупнейшей в России отраслевой ассоциации в секторе ЦБП «РАО «Бумпром» http://www.bumprom.ru/index.php?ids=265;;

2. Гурьянов А.М. - директор по продажам и развитию Группы предприятий ПЦБК, генеральный директор СРО «НП «Лига Переработчиков Макулатуры» http://liga-pm.ru/about/;

3. Тюриков А.А. - генеральный директор крупнейшего в России трейдера тарного картона и гофроупаковки ООО «УпакПолиграфКартон» (г. Нижний Новгород) http://www.ypk-nn.ru/o_kompanii;

4. ван ден Несте И., ведущий аналитик крупнейшей в мире аналитической компании в секторе ЦБП - RISI.Inc., специалист по рынку России и стран Восточной Европы, редактор отдела новостей (г. Брюссель) http://www.risiinfo.com/;

5. Шамина Н.А. - директор по продажам картона на территории России и CIS компании «Mondi Sales CIS», крупнейшего производителя белёного картона на территории Европы (г. Москва) https://ru.linkedin.com/in/natalia-shamina-59943716;

6. Хан В.В. - директор по маркетингу лидера российского рынка гофроупаковки компании SFT Group (г. Москва) https://ru.linkedin.com/in/khan-vladimir-820b3292;

7. Гусев Г.Г. - директор по маркетингу Группы предприятий ПЦБК, директор Аналитического агентства «Лига Переработчиков Макулатуры», Член Экспертного совета аналитического агентства «Центр Системных Решений», ведущий аналитик «РАО «Бумпром».

Разумеется, в некоторых вопросах мы обращались к более широкому кругу экспертов.

2.3 Определение основных экономических особенностей отрасли

Проведём анализ отрасли гофроупаковки России за 2016 год:

ь размеррынка: приблизительно 5 млрд. м² гофроупаковки в год; денежный оборот отрасли - приблизительно 100 млрд. руб.;

ь масштаб конкуренции - региональный, размер региона - зоны в диаметре около 1 000 км;

ь среднегодовой темп прироста за последние 5 лет - 4,4%, динамика роста объёмов производства коррелирует с ростом валового внутреннего продукта и оборотом розничной торговли;

ь стадия жизненногоцикла отрасли: зрелость;

ь всего на рынке - около 650 компаний. Конкуренция характеризуется огромным количеством игроков и их сильной разобщённостью, доля лидера отрасли - не более 8,5%. Крупных конкурентов, с объёмом производства более 200 млн.м²/год - 7, при этом, лишь один производитель выпускает весь объём только на одной фабрике (ЗАОр «НКБК им С.П.Титова»), остальные 6 крупнейших производителей имеют несколько производств. Это связано, прежде всего, с тем, что гофроупаковка очень объёмный и лёгкий продукт и его перевозка на расстояние более 600-800 км экономически нецелесообразна. Так, у трёх лидеров рынка, в совокупности 14 фабрик. У Группы предприятий «ПЦБК» 2 производственные площадки;

ь к настоящему времени отрасль фактически дезинтегрирована. Существует два типа компаний, производящих гофроупаковку: 1 - вертикально интегрированные компании, имеющие в своей структуре весь цикл производства сырья, 2 - компании, приобретающие сырьё (тарный картон). На экономических показателях компаний этот фактор, как правило, не сказывается, но неинтегрированные компании весьма зависимы от поставщиков сырья и колебаний цен на рынке, при этом, они более гибки в подборе сырья;

ь основных каналов распространения продукции (более 95% объёма) существует два: прямые продажи и дилерские центры. Есть продажи через интернет-магазины и путем электронных торговых площадок, тендеров, но их доля ничтожна (около 0,1% и только у небольших компаний в Москве), в этой части отрасль крайне консервативна;

ь технологические изменения в производстве имеют место быть, но, во-первых, очень медленны из-за высокой капиталоёмкости, а, во-вторых, приходят в российскую отрасль из-за рубежа (США и Западная Европа). Скорость разработки инновационных товаров различается по своей сути. Если речь идёт о форме упаковки, то здесь практически ежедневно создаются новые формы. Но когда мы говорим о новых материалах - то здесь процессы идут крайне медленно ввиду технологических особенностей производства бумаги и картона;

ь дифференциация товаров у компаний-конкурентов практически отсутствует. Фактически любой производитель практически мгновенно может начать выпуск продукции своего конкурента;

ь экономия от масштаба формируется на таком же уровне, что и других производственных мощностях. При этом, если раньше мы полагали, что инертность компании зависит от её размера - чем больше фирма, тем она менее поворотлива, то сегодня мы своё мнение изменили. В отрасли есть компании (всегда с иностранным капиталом в структуре собственности), которые, несмотря на весомую долю рынка и объём продаж, очень гибки и работают в соответствии с принципами инновационного развития;

ь в России существует несколько основных центров производства гофроупаковки, связанных с наибольшим розничным потреблением населения России: Центральный Федеральный округ производит около 20% гофроупаковки, СЗФО - 17%, ПФО - 15%, ЮФО - 13%, УрФО - 8%;

ь эффект обучаемости не развит, компании с разными объёмами производства выпускают продукцию, равную по качеству и примерно одинаковую по издержкам;

ь как и во многих других производственных отраслях, для адекватного ведения бизнеса, степень загрузки производственных мощностей должна колебаться в пределах 90-95%%, это будет оптимальным уровнем для максимизации выручки, удовлетворения сверхнормативных потребностей клиентов и возможности равномерно распределять нагрузку на оборудование и проводить планово-технические ремонты;

ь отрасль характеризуется высокой капиталоёмкостью. Новое современное производство гофроупаковки с адекватной себестоимостью и конкурентоспособным объёмом выпуска продукции будет стоить от 2 млрд. руб., при этом необходимо учитывать, что практически всё оборудование придётся приобретать за рубежом. Новая же фабрика по выпуску бумаги и картона гораздо более капиталоёмка, стоимость такого строительства начинается от 3 млрд. руб. по проекту Brownfield, и от 4 млрд. руб. по проекту Greenfield;

ь отраслевой показатель прибыльности - величина крайне волатильная в последние 10 лет и во многом зависит от стоимости сырьевых продуктов. Но если брать среднее значение, то его можно очень грубо оценить в 10-15%% с тенденцией к снижению в последние годы;

ь характеристика рынка (гофроупаковка):

число продавцов - очень много,

число покупателей - бесконечно,

барьеры входа - высокие (но не непреодолимые),

вид товара - однородная продукция.

Доля первой десятки компаний на рынке составляет 57,4%, при этом самая крупная компания занимает 9,7% рынка.

Такой тип рынка можно отнести к коллективному доминированию, где в качестве лидера выступает ядро компаний, при этом существуют десятки/сотни последователей (аутсайдеров);

ь отраслевые индексы концентрации:

§ Индекс концентрации CR₃ = 9,7+8,6+6,5 => низкоконцентрированный рынок;

§ Индекс Херфиндаля-Хиршмана CR₃ = 9,7+8,6+6,5 => низкоконцентрированный рынок;

§ Коэффициент Лернера: L= Чистая прибыль/Выручка (млн.р) = 70 / 7 262 = 1%

Аналитические выводы:

1. Рынок достаточно крупный, и, при этом, зрелый, но не стагнирующий. Компании уже не нужно преодолевать высокие барьеры входа, но при этом есть куда расти, наращивать долю рынка.

2. При этом мы понимаем, что рано или поздно (а, фактически, по оценке автора работы, уже начались https://www.vedomosti.ru/business/articles/2016/10/13/660730-olga-belyavtseva-prodaet

https://www.dp.ru/a/2017/08/22/Krupnij_proizvoditel_upa) в отрасли начнутся интеграционные процессы, компании будут укрупняться. При развитии данного сценария анализируемой компании нужно будет выбирать стратегию либо присоединения, либо объединения капиталов, либо наращивания собственной доли.

3. В настоящий период для анализируемой отрасли важны не только производственные мощности и доступ к сырьевой базе (ценность этих факторов, как раз, снижается), но всё большую важность приобретают такие факторы как: инновационность, собственная система R&D, гибкость в восприятии сигналов от клиентов, устойчивость в мировом понимании этого понятия (социальная, экологическая, законодательная и т.д.).



Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера). Мы взяли на себя смелость сгруппировать все конкурентные силы в сравнительную таблицу для простоты анализа и экспертной оценки.

Ответы на вопросы давала группа экспертов, поэтому мы считаем их релевантными. Таблица была разослана экспертам для заполнения. Цифровые значения получены как среднее арифметическое с округлением до целого числа по математическим правилам.

Таблица 2. Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера) Группы предприятий «ПЦБК»

Параметр анализа	Оценочный балл параметра
	1	2	3
Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Товары-заменители с соответствующими ценовыми и качественными параметрами	Не существуют	Только вышли на рынок, их доля незначительна	Существуют, занимают большую часть рынка
			3
Всего баллов	3
Результат оценки	1 балл соответствует низкому уровню угрозы
	2 балла соответствуют среднему уровню угрозы
	3 балла соответствуют высокому уровню угрозы
Оценка угрозы внутриотраслевой конкуренции
Количество участников	Низкий уровень - от 1 до 3 участников	Средний уровень - от 3 до 10 участников	Высокий уровень - больше 10 участников
			3
Степень дифференциации товара на рынке	Товары предприятий значительно отличаются между собой	Стандартный товар на рынке имеет дополнительные преимущества	Предприятия продают стандартный продукт
			3
Темп роста объема рынка	Высокий	Средний	Стагнация объема рынка
		2
Ограничение в росте цен	Лояльная ценовая конкуренция, есть возможность для повышения цен для покрытия затрат и увеличения прибыли	Возможность повышения цен для покрытия растущих затрат	Жесткая ценовая конкуренция, повышение цен невозможно
		2
Всего баллов	10
Результат оценки	4 балла соответствуют низкому уровню угрозы
	5-8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
	9-12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы
Оценка угрозы входа на рынок новых участников
Экономия за счет масштаба при производстве продукта	Существует	Существует у нескольких участников рынка	Отсутствует
	1
Наличие крупных участников	80% рынка находятся в руках 2-3 крупных участников	50% рынка находятся в руках 2-3 крупных участников	Крупные участники отсутствуют
		2
Дифференциация товара	Все ниши заняты участниками	Есть микро-ниши	Низкий уровень разнообразия
		2
Уровень и срок окупаемости затрат на вход в отрасль	Высокий - срок окупаемости более 1 года	Средний - срок окупаемости от 6 до 12 месяцев	Низкий - срок окупаемости от 1 до 3 месяцев
	1
Возможность доступа к каналам распределения	Ограничен	Требует умеренных капиталовложений	Открыт
			3
Государственная политика	Отрасль полностью регулируется государством	Отрасль на низком уровне регулируется государством	Отсутствуют ограничения со стороны государства
		2
Темп роста отрасли	Стагнация	Средний	Высокий
		2
Готовность участников снижать цены	Участники идут на снижение цен	Крупные участники не идут на снижение цен	Участники не идут на снижение цен
		2
Всего баллов	15
Результат оценки	8 баллов соответствуют низкому уровню угрозы
	9-16 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
	17-24 балла соответствуют высокому уровню угрозы
Оценка угрозы ухода потребителей
Количество покупателей с большим объемом потребления	Объем потребления равномерно распределен	Небольшая часть покупателей обеспечивают 50% продаж	Несколько покупателей обеспечивают 80% продаж
		2
Вероятность переключения потребителя	Уникальный товар, нет аналогов	Стандартный товар, имеет отличительные особенности	Стандартный товар, есть аналоги
			3
Чувствительность потребителя к цене	Не чувствителен	Средний уровень чувствительности	Всегда переключается на товар с более низкой ценой
		2
Удовлетворенность качеством продукта	Удовлетворенность качеством	Не устраивают дополнительные характеристики товара	Не устраивают основные характеристики товара
	1
Всего баллов	8
Результат оценки	4 балла соответствуют низкому уровню угрозы
	5-8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
	9-12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы
Оценка угрозы со стороны поставщиков
Количество поставщиков	Большое количество поставщиков	Ограниченное количество поставщиков
		2
Стоимость переключения на других поставщиков	Низкая стоимость	Высокая стоимость
	1
Объемы поставок	Неограниченные объемы	Ограниченность в объемах
		2
Приоритетность для поставщика	Высокая приоритетность отрасли	Низкая приоритетность отрасли
	1
Всего баллов	6
Результат оценки	4 балла соответствуют низкому уровню угрозы
	5-6 баллов соответствуют среднему уровню угрозы
	7-8 баллов соответствуют высокому уровню угрозы

Аналитические выводы:

1. В качестве субститутов гофроупаковки мы рассматриваем, в первую очередь, термоусадочную плёнку и пластиковую упаковку. Действительно, в 2010-х годах мы наблюдали переход части Клиентов от картонной упаковки в сторону пластика. Это связано с тем, что пластик легче и дешевле, чем картон и бумага. Поэтому эксперты и расценивают угрозу, как серьёзную.

Однако есть основания полагать, что ситуация в средне- и долгосрочной перспективе будет меняться в обратную сторону. Об этом нам говорит зарубежный, североамериканский и европейский опыт. В этих регионах также в 90-е годы ХХ века наблюдался переход к пластиковой упаковке, но сегодня, из-за большого влияния принципов экологической ответственности на покупательский выбор, бумажная и картонная упаковка снова занимает большую часть рынка.

Отдельно стоит отметить движение законодательной базы Российской Федерации в этом направлении. В частности, принятый в конце 2014 года № 458-ФЗ «Об отходах производства и потребления» http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_172948/ подразумевает постепенное увеличение платы за выбрасываемую пластиковую упаковку.

2. Эксперты оценили угрозу со стороны существующих Клиентов как достаточно высокую, как мы считаем, по причине крайне высокой стандартизации продукта - самой картонной коробки. Продукт жёстко регламентируется нормативными актами, в первую очередь, ГОСТами и, по большому счёту, любой из крупных конкурентов может удовлетворить потребности Клиента.

При этом ввиду достаточно спокойных темпов роста рынка и требуемой крупными потребителями прозрачности ценообразования, возможности для ценового конкурирования практически ограничены.

Главным преимуществом для поставщика является качество сервиса и гибкое реагирование.

3. Средний уровень угрозы со стороны новых участников рынка связан с достаточно высокими финансовыми и организационными затратами для вхождения и высокой технологичностью рынка. В том числе мы имеем в виду и то, что любое физическое производство требует большого умения и, если позволите, любви к своему делу. Изготавливать бумагу - не так просто, и людям из других отраслей очень сложно войти в этот бизнес даже при наличии финансового ресурса. Мы наблюдали подобные процессы в 2000-е годы, когда новые участники, строившие гофрозаводы и бумажные фабрики на деньги из сырьевого сектора, через некоторое время были вынуждены продавать бизнесы.

4. Угроза ухода потребителей оценена как средняя в связи с тем, что пул крупных покупателей и хороших поставщиков, конечно, не очень узок, но, тем не менее, чётко очерчен и известен. Все покупатели знают всех поставщиков и уже сделали свой выбор, тем более, что цены у всех находятся «в рынке». А так как упаковка (как уже было сказано) является стратегическим сырьём и резкая смена поставщика может нанести угрозу бизнесу, то крупные Клиенты не хотят рисковать срывом поставки упаковки в погоне за небольшим дисконтом. Отношения на данном рынке выстраиваются трудно, но, как правило, надолго.

5. Угроза со стороны поставщиков оценивается как средняя, но зафиксирована на верхней границе среднего сегмента.

Основным сырьём для производства гофрокартона является тарный картон - большие рулоны бумаги и картона. Сегодня в России достаточно большое количество производителей сырья, причём разного качества. Россия также является крупным экспортёром сырья, прежде всего, в Европу и Китай.



Таблица 3. Расчеты объемов рынка тарного картона в России в 2016г.

Показатель В статистике учитываются все направления перемещения товаров (экспорт/импорт), за исключением реэкспорта и реимпорта;

Анализ показателей экспорта/импорта тарного картона в России в 2015-2016 гг. осуществлялся по номенклатурным группам (кодам) ТН ВЭД ТС, без учета статистики по странам Таможенного Союза ЕАЭС - Республика Беларусь, Казахстан, Армения, Киргизия:

Ш 4804 - Крафт-бумага и крафт-картон немелованные, в рулонах или листах, кроме указанных в товарной позиции 4802 или 4803;

Производство тарного картона, тыс.тонн	3 725	3 479	+7%
Экспорт тарного картона, тыс.тонн	807	828	-3%
Импорт тарного картона, тыс.тонн	93	82	+13%
Потребление тарного картона, тыс.тонн	3 011	2 733	+10%

Источник: данные - ФТС, ФСГС (РосСтат), ЦБК-Экспресс; обработка - Центр Стратегических Разработок[17]

Тем не менее, власть поставщиков достаточно высока, они определяют цены на свою продукцию и покупатели вынуждены её «принимать». И все эксперты хорошо помнят сырьевой кризис 2010 года, когда 2 крупных производителя тарного картона, «Монди Сыктывкарский ЛПК» и Селенгинский ЦКК, остановились на реконструкцию, а Енисейский ЦБК закрылся. Все неинтегрированные производители гофроупаковки столкнулись с жесточайшим дефицитом сырья, а цена на саму упаковку в течение года выросла в 2 раза.

В целом, анализ показал любопытные результаты с той точки зрения, что выводы практически полностью соответствуют с мнением автора данной работы.



2.4 Инструменты анализа внутренней среды

Анализ существующей стратегии. В настоящее время у описываемой компании нет действующей стратегии развития. Автор данной работы, руководитель Группы предприятий II уровня http://pcbk.ru/about_company/leadership/, предполагает, что, возможно, у кого-то из состава совета директоров или акционеров есть план развития предприятия, но совершенно точно, что он не сформулирован в качестве стратегии, не опубликован и не известен широкой аудитории.

В 2012 году, в начале активной фазы обновления производственных фондов, для СМИ была сформулирована так называемая «Программа модернизации-2017», в которой описывались точечные изменения, покупка некоторых производственных линий, однако считать это за полноценную стратегию нельзя.

Также можно вспомнить сообщения в СМИ о победе компании во Всероссийской лесопромышленной премии Lesprom Awards. Группа предприятий ПЦБК одержала победу в ключевой номинации «Самая успешная стратегия года». https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwi2_tnY0bvWAhUoIJoKHTEJBnIQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ncpack.ru%2Fdopfiles%2Fpress_relis_Premiya_lesproma.doc&usg=AFQjCNEcKZEv8Od3ag4hF5RmggTKYfdXPQ http://www.business-class.su/news/2013/08/12/80278

Основной фокус стратегии, выбранной и представленной Группой предприятий ПЦБК, - «Клиентоориентированность. 5 шагов навстречу Клиенту».

1 - Развитие сервисов для Клиентов. Группа предприятий ПЦБК стремится стать Главным поставщиком для своих Клиентов. Задача - не просто изготовить и отгрузить гофроупаковку, а взять на себя все функции касающиеся разработки дизайна и функциональной части упаковки, изготовления, отгрузки, доставки и технического контроля упаковки. Оптимизация ассортимента клиента, предвосхищение его будущих запросов, сокращение затрат на упаковку.

2 - Увеличение доли прямых Клиентов. Направить максимум внимания на тот бизнес, который непосредственно производит товары и упаковывает их в нашу продукцию, то есть тот, который больше всего заинтересован в простом, удобном и надёжном поставщике.

3 - Интенсивное развитие территорий присутствия Группы предприятий ПЦБК. Глубокое проникновение на те рынки, на которых мы уже работаем, развивая системы доставки, консигнационного складирования, упрощение процессов выезда технических специалистов. Задача - увеличить долю присутствия ПЦБК на территориях в 600-километровой зоны до 70-80%.

4 - Развитие новых территорий. Поиск новых привлекательных рынков сбыта. Выход на рынки Центральной и Восточной России, Ближнего зарубежья.

5 - Оптимизация производимой продукции. Разработка и внедрение самых популярных видов продукции, увеличение доли стандартных типоразмеров, оптимизация видов упаковки. Цель - оптимизировать загрузку производственных мощностей, увеличив КПД оборудования. Реализации программы «Бережливое производство» для максимального снижения издержек, что приведет к снижению затрат Клиента на упаковку.

Данная стратегия позволила в Группе предприятий ПЦБК занять лидирующие позиции на российском рынке гофропродукции. Объём производственных показателей в 2011 году вырос на 16%, также показатель выручки вырос на 30%.

Однако описанная стратегия - сообщение для СМИ, а не выверенная и принятая программа развития компании.

Таблица 4. SWOT-анализ Группы предприятий «ПЦБК»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
1. Вертикальная интеграция; 2. Самортизированные производственные фонды; 3. Капиталоемкость; 4. Эффект «масштаба»; 5. Экологическая продукция; 6. Долгое присутствие на рынке; 7. Сильный менеджмент; 8. GR-ресурс; 9. Географическая компактность; 10. Удаленность от районов «высокой конкуренции».	1. Удаленность от рынков сбыта; 2. Моральное и техническое устаревание производственных фондов; 3. Высокий возраст производственного персонала; 4. Невысокая кадровая привлекательность отрасли; 5. Инертность и косность, бюрократизация; 6. Финансовая неустойчивость; 7. Зависимость от экономических кризисов; 8. Невысокая производительность труда; 9. Отсутствие единого исполнительного органа; 10. Непубличность/непрозрачность компании; 11. Экологические проблемы; 12. Высокие социальные обязательства.
Внешние возможности (Opportunities)	Внешние угрозы (Threats)
1. Снижение себестоимости продукции; 2. Устойчивость к сырьевым кризисам; 3. Хорошие отношения с Клиентами, развитая логистика и производство; 4. Лояльность потребителей - увеличение объемов продаж; 5. Лояльность общественности; 6. Ценность бренда - устойчивые отношения с Клиентом; 7. Защита интересов отрасли и предприятия; 8. Иммунитет против небольших политических кризисов; 9. Снижение издержек; 10. Повышение управляемости; 11. Снижение конкурентного давления на цену.	1. Сокращение доли рынка; 2. Повышение себестоимости продукции; 3. Увеличение издержек; 4. Большие (и неизбежные) затраты на модернизацию; 5. Значительные затраты на обучение; 6. Кадровый кризис; 7. Замедленная реакция на внешние вызовы; 8. Финансовые риски (банкротство); 9. Зависимость от экономических кризисов; 10. Замедленное принятие решений; 11. Отрицательное влияние на бренд; 12. Снижение кадровой и инвестиционной привлекательности; 13. Увеличение непроизводственных издержек; 14. Снижение ценности бренда.

Аналитические выводы:

1. У анализируемой компании очевидны важные преимущества: это масштаб бизнеса, капиталоёмкость и экологическая продукция.

Но мы понимаем, что из трёх указанных ключевых преимуществ, два могут оказаться ловушками, которые могут отрицательно сказаться на компании в случае серьёзных кризисов.

Тем не менее, благодаря использованному аналитическому инструменту, хорошо видны возможности, которые компания должна использовать.

2. И, как мы видим, все те же плюсы, которые были описаны в столбцах «Сильные стороны» и «Возможности» практически зеркально превращаются в вероятные угрозы в правой части таблицы:

ь «Масштаб» превращается в огромные фонды, требующие ресурсов;

ь Самортизированные фонды требуют срочной модернизации;

ь А влияние принципов экологической ответственности покупателей на выбор продукции также сказываются и на ужесточающихся требованиях к экологической чистоте и устойчивости самого производства.

Таблица 5. PEST -анализ Группы предприятий «ПЦБК»

Политика и право (Political & Legal)	Экономика (Economic)
«+» Ш 458-ФЗ; Ш Отмена НДФЛ на макулатуру; Ш Импортозамещение; Ш Таможенные пошлины на макулатуру.	«+» Ш Рост экономики - увеличение доходов населения - рост потребления упаковки; Ш Повышение пенсионного возраста - рост потребления упаковки; Ш Интеграция отрасли.
«-» Ш Санкции: денежные средства технологии; Ш Китай: экспансия макулатуры; Ш Выборы-2018: нестабильность, протесты.	«-» Ш Увеличение потребления макулатурного сырья - увеличение числа сырьевых кризисов; Ш Снижение доли расходов государства на образование, науку - технологический и кадровый кризис.
Социальная сфера, культура, демография (Social. culture, demographic)	Технологии и экология (Technological, eniroment)
«+» Ш Рост sustainability; Ш «Картон для жизни» (применение в новых сферах); Ш Интернет-торговля.	«+» Ш Увеличение скорости работы и производительности; Ш Цифровая печать, цифровое производство; Ш Уменьшается расстояние между Клиентом и производителем, минимизация роли службы продаж; Ш Полноцветная печать; Ш Уменьшение размеров упаковки; Ш Увеличение сфер применения картона, бумаги и гофроупаковки; Ш Мировая интеграция: кадры, технологии и пр.
«-» Ш Замедление темпов роста населения; Ш Старение населения.	«-» Ш Рост числа климатических кризисов; Ш Удорожание производственных технологий, усиливающаяся дифференциация между «богатыми» и «бедными» компаниями; глобальная интеграция.

Аналитические выводы:

1. Политическая сфера. Анализируемая компания работает в эпоху, когда политическая власть занимается проблемами экологии, стимулирует раздельный сбор отходов, переработку макулатуры и воспитание экологического сознания. И это положительный фактор. А все негативные факторы, могущие повлиять на бизнес, касаются скорее внешнеполитической среды.

2. Экономическая сфера. Положительные факторы будут обеспечивать рост потребления упаковки и, соответственно, отрасли и бизнеса. Но невмешательство государства в сугубо прикладные отрасли научного знания (что, на наш взгляд является правильным), должно стимулировать компанию на самостоятельное решение кадрового вопроса.

3. Социальная сфера. Неощутимые в кратко- и среднесрочной перспективе отрицательные прогнозы по социальным аспектам не могут преодолеть безусловно положительных и напрямую влияющих на бизнес компании изменений, таких как: рост экологического сознания, требования покупателей к вторичной переработке упаковки, применение eco-friendly материалов для строительства, отделки, ремонта, обустройства жилья и существования домохозяйств. А интернет-торговля требует всё больше и больше картонных коробок для доставки заказанных товаров и продуктов.

4. Технологическая сфера. Если честно, отрицательные факторы для данного поля было найти не так легко, и все найденные факторы в отрицательном поле носят долгосрочный или стратегический характер. Вполне возможно, что действие этих факторов будет серьёзно ощутимо тогда, когда не будет ни автора этих строк, ни рецензентов, ни самой компании. А вот положительные факторы влияют на бизнес уже сейчас: индустрия 4.0, новая промышленная революция, сокращение расстояния «до нуля» между заказчиком и непосредственным производством (не компанией в целом, а именно производством продукции, вплоть до конкретного станка! И такие примеры уже есть! Например, наши коллеги в Москве 2 года назад запустили индивидуальную цифровую печать любой книги любым тиражом. Сейчас на этой станции печати заказов на 2 недели вперёд, учитывая тот факт, что станок работает круглосуточно, а печать одной книги занимает несколько минут), интернет вещей и оборудования, максимальная кастомизация товаров и упаковки, вплоть до индивидуальной и проч., и проч.. И, с одной стороны, такие тренды - это, безусловно, вызов для любого бизнеса и любой компании, но, с другой - это абсолютный «Голубой океан» и волна, которую можно в хорошем смысле слова, оседлать.

В целом, PEST-анализ оказался более глубоким, стратегически далёким, направленным в будущее, а не просто оценивающим текущую ситуацию, чем вызвал неподдельный интерес и удовольствие от аналитической работы авторов.

При этом, если подняться над нынешними сложностями в бизнесе, используя метод «helicopter view», то получается, что оставаясь в данной отрасли и умело встраиваясь в текущие глобальные тренды, у компании есть все шансы и успешно продолжать бизнес и наращивать свою долю на рынке.