Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией

· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

· повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

· жесткое управление структурой себестоимости продукции.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2006 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 2008 года - 2158092 рубля.

Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения предприятие.

Заключение

Подводя итог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.

Антикризисное развитие - это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

В практическй части работы мы рассматривали предприятие ООО «Феникс» . В результате экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. У ООО «Феникс» появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Библиографический список

1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности(банкротстве)» от 8 января 2002 г. №6-ФЗ//экономика и жизнь. - 2002. - № 4

2. Антикризисное управление - 2-е издан./Под ред.проф. Э. М. Короткова - М.: Инфра - М, 2005.

3. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой -- М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". -- Издательство "ЭКМОС", 1999.

4. Беляев С. Эффект банкротства//экономика и жизнь. 2005. №29

5. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. - М.: Инфра. 2002.

6. Кемпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. - М.:Феникс.2003

7. Козырев В.М. Основы современной экономики. - М.: Финансы и статистика, 2003

8. Попов Р.А. "Антикризисное управление". -- М.: "Высшая школа", 2003. -- с. 429.

9. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. -- Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. -- М.: "Дело", 2001. -- с. 176.

10. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". -- М.: "ЮНИТИ", 2003. -- с. 349.

11. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент", - М; "ЮНИТИ", 2002г,223 с.

12. Самуэльсон П.А. Экономика. - М.: Экономика. 1998.

13. Самуэльсон П. "Экономика" -- М.: НПО "АЛГОН Машиностроение", 1997. -- т. 1. , с. 238

14. Шохина Е.В. Финансовый менеджмент. - М.: Аст - пресс, 2005

15. Яременко Ю.В. "Причины и последствия экономического кризиса" - "Проблемы прогнозирования", № 4, 1997 г.,168 с.