Рис.4. Структура резерва ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Резерв составляется один раз в 5 лет. Ежегодно состав резерва кадров пополняется из числа перспективных работников, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, и, прошедших принятую в ОАО систему отбора и оценки резерва, а также результатов проведенной аттестации.

К 2009 году количество работников, состоящих в резерве, уменьшится приблизительно на 100 человек, что свидетельствует об ухудшении качественных характеристик работников, претендующих на руководящие должности. В то же время отметим устойчивую динамику числа работников, выдвинутых из резерва для замещения должностей руководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим».

По мнению автора, в работе целесообразно отразить информацию о составе награжденных на ОАО «Нижнекамскнефтехим» по состоянию на 2006-2008 гг. и представить их в виде таблицы 2.2.3

Таблица 2.2.3

Данные о составе награжденных на ОАО «Нижнекамскнефтехим» по состоянию на 2006 - 2008 гг.

Таким образом, данные о составе награжденных на ОАО «Нижнекамскнефтехим» в период с 2006 по 2008 г. свидетельствуют о положительной динамике практически по всем категориям, что свидетельствует о наличии и весомости нематериального стимулирования работников на анализируемом предприятии.

Представим общее количество награжденных на ОАО "Нижнекамскнефтехим" в период с 2006 - 2008 гг. в виде диаграммы (рисунок 5).

Рис. 5. Общее количество награжденных на ОАО "Нижнекамскнефтехим" в период с 2006 - 2008 гг.

В приложении 2 представлена разработанная автором анкета “Мотивация эффективной деятельности персонала в организации“, а в приложении 3 - результаты проведенного исследования.

Для изучения системы мотивации труда на ОАО “Нижнекамскнефтехим” было проведено анкетирование.

В исследовании принимала участие группа сотрудников в количестве 100 человек, из них: 67% (67 чел.) составляют женщины и 33% (33 чел.) - мужчины, по возрасту:

-37% (37 чел.) - 40-49 лет;

-33% (33 чел.) - 30-39 лет;

-20% (20 чел.) - 20-29 лет;

-10% (10 чел.) - 50-55 лет.

Представим графически состав исследованной группы по возрасту и по половому признаку, в процентах (рисунок 6).

Рис. 6. Состав исследованной группы по половому признаку, в процентах

Таким образом, исследованная совокупность мужчин количественно в два раза превосходит численность исследованных женщин.

Рис. 7. Состав исследованной группы по возрасту, в процентах

Что же касается состава исследованной группы по возрасту, то здесь для опроса в основном были привлечены работники в возрасте от 30 до 49 лет.

Сбор социологической информации происходил с помощью анкетирования. Анкета прилагается в Приложении 2.

По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы.

На вопрос “Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?” (таблица 2.2.4) более трети опрошенных респондентов (36 %) ответили, что вполне удовлетворены, а четверть из них (24 %) отметили, что скорее удовлетворены, чем нет, что свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности работой опрошенного персонала. Количество неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных составляет соответственно 15 % и 7 %, что составляет в общем объеме небольшой процент.

Таблица 2.2.4

“Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?”

Результаты ответов на вопрос “Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?” (таблица 2.2.5) распределились следующим образом: вполне удовлетворены - 12 %, скорее удовлетворены, чем нет - половина опрошенных (50 %), не могу сказать, удовлетворен или нет - 14 % и количество неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных соответственно 10 % и 14 %. В данном случае можно заключить, что четверть опрошенных в той или иной мере не удовлетворены своей нынешней зарплатой.

Таблица 2.2.5

“Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?”

Достаточно однозначная ситуация наблюдается в отношении соответствия должностной инструкции выполняемой работе (таблица 2.2.6). В данном случае 95 % опрошенных ответили, что их должностная инструкция полностью или в основном соответствует выполняемой работе. Не соответствие должностной инструкции реально выполняемой работе отметили лишь 4 % респондентов.

 Таблица 2.2.6

Соответствие должностной инструкции выполняемой работе

В целом, опрошенный персонал демонстрирует уверенность в завтрашнем дне. На вопрос “А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?” (таблица 2.2.7) ответили, что вполне уверены и скорее уверены, чем нет, соответственно 34 % и 33 % респондентов.

Таблица 2.2.7

“ А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?”

Мнения относительно оценки условий, в которых приходиться работать, распределились следующим образом (таблица 2.2.8): в целом отношение положительное отметили 42 % опрошенных, довольны существующими условиями - 22 % респондентов, отношение скорее положительное, чем отрицательное у 18 % опрошенных, и лишь 8 % отметили, что отношение скорее отрицательное, чем положительное. У 10 % опрошенных отношение отрицательное, большинство недовольны сложившимися условиями.

Таблица 2.2.8

“Как Вы оцениваете условия, в которых Вы работаете?”

Что касается удовлетворенности организацией труда, то здесь вполне удовлетворенными оказалось 39 % опрошенных (таблица 2.2.9). Скорее удовлетворены, чем нет - 32 %. Скорее неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных незначительная часть - всего 10 % и 5 % соответственно.

Таблица 2.2.9

“Удовлетворены ли Вы организацией труда?”

Достаточно интересным представляется мнение испытуемых относительно критериев, по которым руководителем оцениваются результаты работы опрошенных (таблица 2.2.10). Ровно половина опрошенных полагает, что данные критерии объективны и им известны. Треть опрошенных же полагает, что критерии оценки субъективны и респонденты о них не осведомлены.

Таблица 2.2.10

Осведомленность относительно критериев оценки работы руководителем

Нельзя не отметить негативный момент, связанный с неосведомленностью опрошенного персонала относительно перспектив развития компании (таблица 2.2.11). В частности, перспективы развития предприятия на год известны лишь небольшому числу опрошенных - 12 %. Половина респондентов полагает, что им известны текущие перспективы развития предприятия на месяц. Не известны перспективы развития предприятия 22 % опрошенных.

Что касается перспектив развития отдела, где работают опрошенные, то здесь ситуация еще более негативная. В частности, незнание перспектив развития отдела (цеха) было отмечено у 37 % испытуемых. Знание перспектив отдела (цеха) на месяц и на год отметили соответственно 17 % и 12 % опрошенных.

Та же ситуация наблюдается и в отношении личных перспектив персонала. Например, личные перспективы на год ясны лишь трети опрошенным. Знание своих перспектив на месяц было отмечено у половины опрошенных.

Таблица 2.2.11

Осведомленность относительно перспектив развития предприятия, отдела и личных перспектив

Использование в своей работе профессиональных навыков и способностей было отмечено у достаточно большого числа респондентов (80 %), остальные же (16 %) применяют в работе профессиональные навыки и способности лишь в отдельных случаях (таблица 2.2.12).

Таблица 2.2.12

“Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности?”

С утверждением, что на предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников, согласны половина опрошенных, а свое несогласие выразили 36 % опрошенных (таблица 2.2.13).

Таблица 2.2.13

“На нашем предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников?”

Представляется интересным анализ ответов на вопрос относительно того, что не удовлетворяет опрошенных в организации и оснащении рабочего места (таблица 2.2.14). Ответы распределились следующим образом: количество людей в одном помещении - 16 %, площадь рабочего места - 21 %, не устраивает дизайн и планировка рабочих мест 17 % опрошенных, время начала и окончания рабочего дня не подходит 12 % опрошенных и 23 % опрошенных выразили недовольство организацией питания сотрудников.

Таблица 2.2.14

Распределение ответов на вопрос о неудовлетворенности в оснащении рабочего места

Не менее занимательными оказались результаты опроса по поводу основных причин конфликтов в коллективе (таблица 2.2.15). Отсутствие конфликтов в коллективе было отмечено 21 % опрошенных. Неудачное распределение должностных обязанностей как причину конфликта отметили 28 % опрошенных. Оплата труда считается причиной конфликтов у 33 % респондентов. Стиль руководства начальника и несовместимость отдельных работников в качестве источника конфликта назвали 8 % и 6 % опрошенных соответственно.

Таблица 2.2.15

Распределение ответов на вопрос относительно основных причин конфликтов в коллективе

Для представленной дипломной работы наиболее актуальным представляется следующий блок из 3 вопросов, касающихся вопросов мотивации труда персонала на предприятии. В частности, на вопрос “Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?” (таблица 2.2.16) более трети респондентов (35 %) отметили выдачу премий, что свидетельствует о доминировании экономических методов стимулирования трудовой деятельности персонала. Организация совместных праздников отметили 14 % опрошенных. Подарки были упомянуты 21 % испытуемых. Повышение заработной платы и продвижение по должности отмечено 5 % и 11 % опрошенных соответственно. Благодарственные письма (дипломы, сертификаты) в качестве формы мотивации труда отметили 24 % опрошенных.

Таблица 2.2.16

“ Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?”

Достаточно предсказуемо распределились ответы на вопрос “Как Вы думаете, какая из форм мотивации наиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?” (таблица 2.2.17). Здесь наиболее значимыми показателями выступили премии (34 %) и повышение заработной платы (41 %). Доля остальных форм (подарки, повышение по должности и благодарственные письма) незначительна.

Таблица 2.2.17

“Как Вы думаете, какая из форм мотивации наиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?”

Отметим следующее распределение ответов на вопрос относительно способов получения дополнительного вознаграждения (таблица 2.2.18). 12 % опрошенных отметили, что дополнительное вознаграждение они получают как регулярное дополнение к зарплате, за успешное выполнение работы (проекта, задания) дополнительное вознаграждение получает половина опрошенных. Нерегулярно получают и не получают премии совсем 10 % и 14 % соответственно.

Таблица 2.2.18

Распределение ответов на вопрос относительно премирования

Небезынтересно отметить доход на одного человека в месяц в семьях опрошенных. Так, доход от 10 до 15 тысяч рублей имеют 36 % опрошенных, доход от 6 до 10 тысяч рублей отметили 44 % опрошенных, от 3 до 6 тысяч рублей в месяц на одного человека в семье - доход у 20 % опрошенных.

В ходе устного опроса персонала ОАО “Нижнекамскнефтехим” была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Таким образом, представленные в работе данные демонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов. Кроме того, численность производственно-промышленного персонала за период с 2004 по 2006 гг. остается практически неизменной, в то время как среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

В ОАО «Нижнекамскнефтехим» трудятся работники более 300 профессий. Такое многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Для того, чтобы стимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциала каждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаны индивидуальные доплаты работникам.

Данные, представленные в работе, свидетельствует о том, что в 2008 году резко возросло количество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом (3422 и 5224 случая соответственно). Данное увеличение, на наш взгляд, обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте. Кроме того, заметно общее повышение квалификационного уровня работников и стремление занять руководящие посты, а также улучшение системы переподготовки кадров на предприятии.

К 2009 году количество работников, состоящих в резерве, уменьшится приблизительно на 100 человек, что свидетельствует об ухудшении качественных характеристик работников, претендующих на руководящие должности. В то же время отметим устойчивую динамику числа работников, выдвинутых из резерва для замещения должностей руководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим».

2.3 Проблемы системы мотивации на ОАО «НКНХ»

Выявляются проблемы, а не повторяется материал 2.1. и 2.2. Переписать, если есть вопросы звоните.

Для успешной работы организации имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

Анализ функций управления персонала показал невыполнение многих основных функций. Персонал считает, что выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение обязательно должны выполняться.

Анализ мотивации персонала ОАО “Нижнекамскнефтехим” показал, что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.

Исследование показало, что сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом в данной организации. Разработка системы мотивации персоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также внедрением системы премирования.

Проанализировав систему мотивации, используемых для работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм мотивации деятельности работников организации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ОАО “Нижнекамскнефтехим” нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал ОАО “Нижнекамскнефтехим” не готов брать на себя всю полную ответственность в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

В завершение второй главы исследования необходимо сделать следующие выводы.

Открытое акционерное общество «Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда же была получена первая продукция. Основными видами деятельности Общества являются производство нефтехимической и химической продукции, а также товаров народного потребления.

Производственный комплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический, проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представленные в работе данные демонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов. Кроме того, численность производственно-промышленного персонала за период с 2004 по 2006 гг. остается практически неизменной, в то время как среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

В ОАО «Нижнекамскнефтехим» трудятся работники более 300 профессий. Такое многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Для того, чтобы стимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциала каждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаны индивидуальные доплаты работникам.

Объем социальных выплат ежегодно увеличивается. В 2003 году он составил 26346,8 тыс. рублей, в 2004 - 36444,0 тыс. рублей, в 2005 году - 44263 тыс. рублей.

Данные, представленные в работе, свидетельствует о том, что в 2008 году резко возросло количество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом (3422 и 5224 случая соответственно). Данное увеличение, на наш взгляд, обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте. Кроме того, заметно общее повышение квалификационного уровня работников и стремление занять руководящие посты, а также улучшение системы переподготовки кадров на предприятии.

К 2009 году количество работников, состоящих в резерве, уменьшится приблизительно на 100 человек, что свидетельствует об ухудшении качественных характеристик работников, претендующих на руководящие должности. В то же время отметим устойчивую динамику числа работников, выдвинутых из резерва для замещения должностей руководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим».

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ОАО “Нижнекамскнефтехим” нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал ОАО “Нижнекамскнефтехим” не готов брать на себя всю полную ответственность в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

3 Совершенствование системы мотивации деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1 Программа совершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на анализируемом предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе ОАО «Нижнекамскнефтехим» использовать полученные в ходе проведенного исследования результаты. Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт ОАО «Нижнекамскнефтехим» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления [30, с.12].

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

четкое изложение трудовых обязанностей работника;

создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам) [31, с.32].

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

3.3 Анализ зарубежного опыта системы мотивации

Во многих странах Западной Европы и США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейского опыта по данной проблематике можно привести опыт мотивации труда в Финляндии, использованный Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект -- какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

-рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

-семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

-половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса [32, c. 32].

Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

S = W / С, (2)

где W - количество рабочих дней;

С - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11-0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36 [33, c. 201].

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными -- разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы [34, c. 124].

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников [35, c. 210].

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [36, c. 208].

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты [37, c. 41].

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

-внедрение новых методов управления и организации;

-поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

-трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

-активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

-широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

-стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

- конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

- производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

- экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

- управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

- социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

- маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др. [38, c. 15]

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активно­го развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрены отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях.

-тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы;

-четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей -- критериев результатов деятельности;

-хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

-достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

-значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

-акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

-льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

-практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников [39, c. 47].

Список использованной литературы