32 630,9

117,1

прихожие

30490,3

36966,1

6 475,8

121,2

40569,9

40 448,6

109,7

спальни

22939,3

29256,0

6 316,8

127,5

32681,1

32 553,6

111,7

офисная мебель

38693,6

50968,2

12 274,6

131,7

53320,7

53 189,0

104,6

Прибыль от реализации

28 012,4

32 417,8

4 405,4

115,7

36 055,8

35 940,1

111,2

в том числе

Кухни

5 518,9

6 788,1

1 269,2

123,0

7 708,8

7 585,8

113,6

шкафы-купе

4 209,6

4 944,0

734,4

117,4

5 825,1

5 707,7

117,8

детские

3 773,2

4 196,8

423,7

111,2

4 896,2

4 784,9

116,7

гостиные

2 449,7

2 216,3

-233,4

90,5

2 579,1

2 488,6

116,4

прихожие

3 768,5

4 243,0

474,5

112,6

4 564,8

4 452,2

107,6

спальни

1 464,2

1 505,7

41,5

102,8

1 660,5

1 557,7

110,3

офисная мебель

6 828,3

8 523,8

1 695,5

124,8

8 821,3

8 696,5

103,5

Показатели таблицы 2.1 отражают снижение темпов роста объема продаж и, как следствие, темпов роста прибыли.

Наглядно динамика показателей отображена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика объема реализованной продукции ООО ТД «Профиль», тыс. руб.

Заметно снижение рентабельности по всем видам продукции.

Наиболее рентабельным является выпуск офисной мебели и кухонь, наименее рентабельны спальни и гостиные.

Данные о трудовом потенциале приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Кадровые показатели ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год
Численность персонала, всего	384	409	432
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	12,7	15,7	17,0
Производительность труда, тыс. руб.	611,1	709,5	757,1



В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин.

С 2010 года по 2012 год среднемесячная заработная плата выросла на 34,6%, в то время как производительность труда выросла лишь на 23,8%.

Текучесть кадров довольно значительна - около 11%.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Качество продукции. Весь ассортимент, представленный ООО Торговый Дом «Профиль», обладает высоким качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели, обладают высокой прочностью, экологически безопасны. Срок службы мебели равен 15 лет.

Надежность и безопасность в эксплуатации. Мебель надежна в эксплуатации. Мебель прошла тест на проверку надежности и безопасности. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво.

Особенно большие требования к безопасности предъявлялись к конструкциям движущихся элементов. Проверка показала, что даже при использовании этих узлов в течении 20 лет, механизм не сломается..

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Профиль» - стабильно развивающаяся организация.

В Новосибирске действуют несколько десятков организаций реализующих мебель. Рыночная доля большинства из них крайне незначительна, не одна из фирм не имеет доли, превышающей 10%. Таким образом, данный рынок можно характеризовать как атомистический.

Рынок мебели г. Новосибирска оценивался в 2012 г. в 0,5 млрд. руб. в год и имеет устойчивую тенденцию к росту (12-15% в год).

Информация о рыночной доле крупнейших игроков на рынке мебели приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Информация о крупнейших участниках рынка мебели в Новосибирске, млн. р.

Фирма	2011 г.	2012 г.	Изменение
	выручка	доля	выручка	доля	выручки	доли
ООО «Регион-Комплект»	32,7	0,1	41,0	0,1	1,3	0,0
ООО «ТБМ-НОВОСИБИРСК»	27,0	0,1	32,4	0,1	1,3	0,0
ООО «Новосибирская фурнитура»	21,2	0,0	21,8	0,0	1,1	0,0
ИТД "Город мастеров"	19,0	0,0	15,2	0,0	0,9	0,0
ООО «Центркомплект»	16,4	0,0	19,2	0,0	1,2	0,0
ООО «Декор»	13,3	0,0	13,2	0,0	1,1	0,0
Прочие фирмы	312,9	0,7	363,3	0,7	1,2	0,0
Весь рынок	442	1	506	1	1	-

Ни одна из фирм на новосибирском рынке мебельной фурнитуры не имеет доли, превышающей 8%. данный рынок можно характеризовать как атомистический.

В то же время большинство конкурентов ООО «Профиль» не имеет в составе своего ассортиментного портфеля такой позиции как мебельная фурнитура.

Конкуренция в целом по стране имеет среднюю интенсивность, а в Новосибирской области - высокую. Существуют равные конкуренты, поведение конкурентов вполне предсказуемо. Особенно никто не может нарушить сложившийся баланс в отрасли.

Барьеры вхождения в отрасль и выхода из нее - довольно высоки, так как требуют больших инвестиций в высокие технологии, инновации и т.д.

Цели и стратегии основных конкурентов трудно назвать уникальными, скорее они стандартные.

В таблице 2.4 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО Торговый Дом «Профиль».

Таблица 2.4 PEST-анализ для ООО Торговый Дом «Профиль»

Политико-правовые факторы: Стабильность правительства может оказать позитивное влияние на экономическое развитие России, в частности в отрасли жилищно-строительной сферы. Развитие законодательства по защите окружающей среды может увеличить барьеры входа на рынок и увеличить требования к качеству продукции. Изменения в жилищном законодательстве может повлиять на деятельность фирмы как положительным, так и отрицательным образом: положительные факторы для ООО Торговый Дом «Профиль»- повышение доступности жилья, правительственные программы массовой застройки, что как следствие может привести к увеличению спроса на строительные материалы и отделочные работы. Вступление России в ВТО может привести к массовому выходу на российский рынок иностранных компаний и как следствие - повышению конкуренции на рынке. Изменение таможенного, налогового законодательства может оказать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность фирмы. Позитивное влияние выражается в снижении налоговых ставок, таможенных пошлин, что может облегчить для фирмы процесс закупки сырья и снизить затраты на производство. Совершенствование законодательной базы для малого и среднего бизнеса может оказать как непосредственное влияние на деятельность ООО Торговый Дом «Профиль», так и косвенное, облегчив барьеры входа в отрасли для новых фирм и тем самым, создав потенциальных потребителей для ООО Торговый Дом «Профиль».	Экономические факторы: Спад в некоторых отраслях промышленности (в частности, химическая, дереобрабатывающая) может привести к снижению темпов поставок сырья, и как следствие - снижение темпов производства. Рост стоимости сырья и материалов может привести к снижению спроса на продукцию фирмы. Повышение инфляции может привести к росту цен и как следствие снижению спроса на продукцию фирмы. Увеличение конкуренции на рынке может увеличить требования к качеству к продукции, привести к снижению спроса и обострению конкурентной борьбы. Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на продукцию фирмы и уменьшить спрос.
Социокультурные факторы: Повышение спроса на продукцию и услуги в области строительства может оказать положительное влияние на развитие фирмы. Повышение уровня благосостояние общества может привести к увеличению спроса на продукцию фирмы. Повышение уровня экологической образованности в обществе усилит требования потребителей к качеству материалов.	Технологические факторы: Ускорение и развитие научно-технического прогресса может привести к появлению новых технологий производства мебели. Разработка и внедрение новых технологий может повысить конкурентоспособность фирмы Совершенствование существующих и производство новых товаров и услуг может увеличить конкурентоспособность ООО Торговый Дом «Профиль»

Как видно из таблицы 2.4, основные политические факторы, влияния которых опасается ООО Торговый Дом «Профиль» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в таких отраслях, как деревообрабатывающая, химическая.

ООО ТД «Профиль» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО Торговый Дом «Профиль».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность фирмы, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом, рисунок 2.3.



Рис. 2.3 Модель пяти сил конкуренции Портера

SWOT-анализ предприятия представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 SWOT-анализ ООО Торговый Дом «Профиль»

Потенциальные возможности: -увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; - выход на новые сегменты рынка (повышение доступности продукции за счет снижения цен); - рост доли рынка за счет разработки и реализации эффективной стратегии продвижения.	SO-стратегии: Дифференцирование продукции Позиционирование товара как качественного, но по приемлемым ценам Активное освоение новых ниш	WO-стратегии: Поиск ниш, не занятых конкурентами Акцент на улучшение качества продукции
Угрозы: - возрастающее конкурентное давление; - возможность появления новых конкурентов; -изменение потребностей и вкусов потребителей.	ST-стратегии: Снижение затрат Выход на региональный рынок	WT-стратегии: Демпинговые продажи Использование более дешевого сырья Увеличение продолжительности рабочей смены
	Сильные стороны: - способность к инновациям; - высокая квалификация работников; - хорошая репутация организации как работодателя.	Слабые стороны: - отсутствие эффективной стратегии развития организации; - высокий уровень затрат; - слабый уровень маркетинга.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода заполним таблицу 2.6.

Каждая позиция оценивается по 100-балльной шкале (слабая - 0-33 балла, нейтральная - 34-66 баллов, сильная - 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО Торговый Дом «Профиль» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.6 Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО Торговый Дом «Профиль»

Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Отклонение от 100 баллов
	Сильная (67-100 баллов)	Нейтральная (34-66 баллов)	Слабая (0-33 балла)
Бизнес-стратегии		56		44
Организационная структура		60		40
Общее финансовое положение	70			30
Конкурентоспособность продукции		60		40
Структура затрат			30	70
Эффективность системы реализации продукта		50		50
Использование информационных технологий		60		40
Уровень производства		65		35
Качество материальной базы	70			70
Профессионализм ключевых специалистов		65		35
Уровень маркетинга			30	70
Уровень менеджмента		50		50
Известность товарного знака, политика брэндирования		60		40
Корпоративная культура		60		40

По данным таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

Бизнес-стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих заказов, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.

Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе.

Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства.

Качество материальной базы предприятии оценивается как сильное (70 баллов). Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов).

Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления.

Известность товарного знака можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как, несмотря на большой стаж работы, предприятие продолжает занимать малую долю рынка.

Корпоративная культура оценивается как нейтральная (60 баллов).

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО ТД «Профиль» является достаточно стабильным в финансовом и коммерческом отношении предприятием, функционирующем на высококонкурентном рынке. Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, кадровой политикой, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ООО ТД «Профиль».

2.2 Стратегия менеджмента фирмы

Общая цель торговой деятельности фирмы на ближайшие 3 года определена так: укрепление рыночной позиции за счет совершенствования товарного ассортимента и повышения эффективности сбытовой политики.

Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Предприятие собирается совершенствовать внутреннюю среду, а также развивать связи с внешней средой. Для этого необходимо:

- использовать качественные материалы, отвечающие требованиям потребителей;

- снизить издержки;

- разрабатывать и внедрять новые технологии, продукты и услуги;

- анализировать проблемы связанные с налоговым бременем;

- исследовать рынки посредников, конкурентов и т.д.

Что касается системы управления, то главная цель - совершенствование системы управления и торговли на базе современных информационных технологий, сетей и компьютеризации.

Миссия ООО Торговый Дом «Профиль»: работать для бизнеса, думать о людях.

Философия деятельности ООО Торговый Дом «Профиль» базируется на простых ценностях: вкус, качество, нестандартность, новизна. Все услуги и продукты соответствуют этой философии. Формирование бренда ООО Торговый Дом «Профиль» является одной из основных задач.

Долгосрочной стратегической целью ООО Торговый Дом «Профиль» является увеличение доли рынка до 10 %.

Стратегия оптимальных издержек ООО Торговый Дом «Профиль» ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Идея - создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание характеристики - внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель:

- производство мебели с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных;

- снижение цены по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Преимущества:

- близость по ключевым параметрам к конкурентам;

- превосходство над конкурентами по издержкам;

- возможность конкурентного маневрирования.

Структура «ассортиментного портфеля» ООО Торговый Дом «Профиль» представлена на рисунке 2.4.



Рис. 2.4. Ассортиментный портфель ООО Торговый Дом «Профиль»

На основе проведенного анализа ассортиментного портфеля построим матрицу BCG (БКГ) (рис. 2.5), а также матрицы General Electric - GE (Дженерал Электрик) (рис. 2.6) и Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя) (рис. 2.7) для ООО Торговый Дом «Профиль».

Рис. 2.5 Матрица BCG

Товар «Звезда»: Кухни. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО Торговый Дом «Профиль» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: офисная мебель и шкафы-купе. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО Торговый Дом «Профиль» сможет сохранить свою «дойную корову».

Товар «Собаки» - спальни - не требуют финансовых вложений, но и не приносят прибыли.

Товар «Темные лошадки»: детские, прихожие. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры ООО Торговый Дом «Профиль» должны пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Для оценки сбалансированности бизнес-портфеля ООО Торговый Дом «Профиль» воспользуемся матрицами GE и Hofer/Schendel.

Рис. 2.6 Матрица GE для ООО Торговый Дом «Профиль»



Рис. 2.7 Матрица Hofer/Schendel для ООО Торговый Дом «Профиль»

Бизнес-портфель считается сбалансированным, если в нем имеются бизнесы на различных стадиях жизненного цикла. При этом бизнес на разных стадиях обеспечивает будущие объемы работ и прибыли компании.

Поэтому бизнес-портфель ООО Торговый Дом «Профиль» не сбалансирован. Приведенные матрицы свидетельствуют, что имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока (прибыли) организации в текущий момент. Однако необходимы инвестиции для обеспечения работы и прибыльности компании в будущем.

Выводы, полученные при матричном анализе ООО Торговый Дом «Профиль», сведем в таблицу 2.7.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на некоторое ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО Торговый Дом «Профиль» обладает существенным потенциалом для повышения конкурентоспособности.



Таблица 2.7 Портфельные стратегии ООО Торговый Дом «Профиль»

Стратегическая задача	Кухни, офисная мебель	Детские	Гостиные, спальни
Маркетинговые цели	Максимально увеличить долю рынка	Максимально увеличить прибыль, одновременно отстаивая свою долю рынка	Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
Товар	Предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии	Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей	Предложить базовый товар
Цена	Цена, позволяющая проникнуть на рынок	Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурентам	Цена, равная издержкам плюс фиксированная прибыль
Распространение	Сформировать интенсивное распространение	Сформировать более интенсивное распространение	Сформировать избирательное распространение
Реклама	Добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка	Подчеркивать отличия и преимущества торговой марки
Стимулирование сбыта	Сократить мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спроса	Увеличить меры по стимулированию сбыта, чтобы стимулировать переключение покупателей на свою торговую марку	Использовать интенсивные меры по стимулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей

Руководство ООО «Профиль» учитывает, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Главный менеджер является административно-производственным руководителем и организатором всей торговой деятельности.

Основные задачи: обеспечение качественной, своевременной подготовки, экономии расходования материальных и трудовых затрат, отпуска качественной, конкурентоспособной продукции планируемого ассортимента.

2.3 Оценка эффективности менеджмента ООО «Профиль»

Для улучшения сервисного обслуживания и показателей хозяйственной деятельности фирмы наиболее значимым фактором внутренней среды является менеджмент фирмы.

Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере торговли менеджмент как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке. Реорганизация менеджмента ООО «Профиль» позволит фирме сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Согласно проведенному анализу внешней среды к конкурентным преимуществам ООО «Профиль» можно отнести следущие:

- близость по ключевым параметрам к конкурентам;

- превосходство над конкурентами по издержкам;

- возможность конкурентного маневрирования.

На основе этих преимуществ компания может выбрать определенную стратегию.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Для ООО «Профиль» наиболее подходящими являются следующие стратегии.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий в торговую деятельность. Она предусматривает выбор определенных объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов мебели поставщиками и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы в целом: разработка товарной политики, повышение конкурентоспособности компании.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров, Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием (табл. 2.8).

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2012 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 2.8

Показатели эффективности структуры управления ООО «Профиль»

Показатель	2011 г.	2012 г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Особо стоит отметить такую функцию управления как управление персоналом.

Отбор кадров в организации ООО ТД «Профиль» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации ООО ТД «Профиль» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО ТД «Профиль», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО ЭОКТ «Благодар» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2011 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 2.9

Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2012 году

Событие	Благодарность	Почетная грамота	Почетное звание
День работника торговли	4	5	2
Годовщина ООО ТД «Профиль»	8	58	10
Юбилеи работников	2	2	3
ИТОГО	14	65	15

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания -- золотой знак с логотипом компании.

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж. Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

- фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

- работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО ТД «Профиль» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

- оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

- присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

- четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

- организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

- система управления предприятием не обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности; об этом свидетельствует снижение рентабельности, повышение издержек обращения в 2012 году.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Организация, какой является ООО «Профиль» имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры.

Миссия ООО «Профиль» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

К основным целям ООО «Профиль» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим фирма выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит менеджменту фирмы. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы.

По совокупности влияния факторов внешней и внутренней среды
ООО «Профиль» относится к разряду средних, стабильно развивающихся предприятий. Учет и анализ влияния факторов внешней и внутренней среды позволит предприятию выработать успешную стратегию деятельности и победить в конкурентной борьбе.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

- присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

- четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней.

В третьей главе определены основные мероприятия по повышению качества и эффективности управления ООО ТД «Профиль».



ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления повышения эффективности управления

Успех фирмы зависит не только от наличия средств, инвестиций, внешних условий и т.д., но и от того, как предприятие научилось работать в изменившихся условия. Финансово-экономического управление основано на управлении ассортиментом продукции, себестоимостью и финансами. Все эти функции фирмы тесно связаны между собой благодаря постоянному обмену информацией, что и создает оптимальную картину в целом по фирме.

Если, например, ассортиментная политика составляется только на основании эффективности каждого вида товара, то в условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассортимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборота. Это значит, что учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

Финансово - экономическое управление коммерческой деятельностью фирмы может быть представлено следующей структурой (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Структура управления коммерческой деятельности фирмы



Рассмотрим подробнее каждое из указанных на рис. 3.1. направлений.

Управление себестоимостью заключается в реализации принципа «учет - анализ - планирование - контроль». Предприятию необходимо вести учет всех затрат, начиная с расходов по поиску поставщиков и заключению договоров и заканчивая расходами по производству и сбыту. Анализируя фактически понесенные расходы, предприятие преследует цель поиска резервов, позволяющих снизить себестоимость изделий и товарных групп, следующим этапом в управлении себестоимостью является планирование расходов таким образом, чтобы выявленные резервы позволили снизить себестоимость продукции, что особенно важно в высококонкурентной среде.

Реализация запланированных мероприятий позволяет предприятию снизить издержки производства и реализации продукции и тем самым увеличить прибыль предприятия.

Управление ассортиментом позволяет предприятию выявить наиболее выгодные с точки зрения реализации и прибыльности товарные группы и сосредоточить на них повышенное внимание, поскольку эти товарные группы вносят наибольший вклад в формирование прибыли. Управление ассортиментом включает следующие этапы:

- исследование рынка продаж;

- формирование ассортимента по результатам исследования рынка;

- анализ результатов реализации товарных групп. Одним из основных инструментов при этом может выступать АВС-анализ, позволяющий предприятию выявить как наиболее прибыльные товарные группы, так и товары-аутсайдеры;

- разработка мероприятий по увеличению объема наиболее выгодных товарных групп, а также по снижению доли товаров-аутсайдеров;

- проведение ценовой политики по формированию цен на товарные группы с целью увеличения рентабельности;

- контроль над реализацией запланированных мероприятий.

Управление финансами означает реализацию мероприятий по рационализации финансовых потоков и эффективному распределению финансовых ресурсов. Управление финансами включает следующие этапы:

- учет доходов и расходов организации;

- анализ денежных потоков с целью выявления резервов по сокращению расходов и увеличению доходов по группам основных и оборотных средств, расходов на реализацию, коммерческих расходов.

- планирование и реализация мероприятий по рационализации денежных потоков: дополнительное инвестирование, сокращение расходов на поставку, привлечение заемного капитала, распределение финансовых потоков и пр.

- контроль за осуществлением мероприятий.

Необходимо заметить, что работа по управлению - это процесс, а не разовое мероприятие. Она носит циклический характер и помимо разработки стратегии предприятия имеет как тактическую составляющую, так такие элементы, как текущее и оперативное управление.

Другой общей чертой управления по указанным на рис. 3.1 направлениям является взаимосвязанность себестоимости, ассортимента и финансов. Поэтому финансово-экономическое управление носит комплексный характер.

Все перечисленные функции управления не могут обходиться без структурированной информации, а ее сбор и обработка - это обязанность службы маркетинга, причем она не ограничивается традиционным внешним маркетингом, цель которого - сбор информации о ценах, конкурентах и т.д.

Большое значение придается внутреннему маркетингу, который занимается изучением самой фирмы. Именно так можно получить полную и объективную информацию о финансово - экономическом состоянии фирмы в каждый отрезок времени.

Для того чтобы сравнивать между собой разные товарные позиции, нужно определить, что является критерием эффективности.

Рентабельность - первый критерий эффективности. Однако в некоторых случаях этот показатель не срабатывает.

Иногда под прибылью понимается уровень рентабельности, и оказывается, что сама по себе информация не отражает действительности. Для полноты картины нужно знать еще оборот по данным товарам, и срок их оборачиваемости, т.е. время от закупки до получения денег за проданный товар. Отсюда должен быть пройден весь цикл «Товар-Деньги-Товар».

Таким образом, об эффективности продукции можно судить по трем параметрам: рентабельность, оборачиваемость и срок оборачиваемости.

Управление ассортиментом. Задачи управления ассортиментом вытекают из переменчивости следующих параметров.

- колебания спроса на продукцию с учетом сроков ее выпуска и поставки;

- колебания темпов производства;

- наличия некоторых издержек, связанных с колебаниями численности рабочей силы;

- определенных условий спроса и производительности оборудования, требующих выпуска продукции партиями;

- наличия некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки.

Все эти проблемы приводят к необходимости создания запасов, т.к. в противном случае мы можем потерять клиентов. Но с другой стороны, наступает упущенная выгода (от создания сверхнормативных запасов). Кроме того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя запасливость может быть «смертельной» для фирмы. Во время довольно большого роста цен или при определенном изменении издержек, а также при колебаниях сбыта в пределах обозримого времени представляет интерес спекулятивный мотив. Этот мотив ставит в зависимость принятие решения при управлении ассортиментом от своевременности. Он также требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, т.к. может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения денег в товарах, то станет невыгодно ждать больше повышения цен или повышения спроса.

Управление ассортиментом функционально подразделяется на стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первом случае планируется распределение средств с учетом возможности рынка, то во втором происходит постоянное корректирование в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, на основе которых выявляются тенденции рынка или сегмента, как по объему продаж, так и по цене и качеству. Возможности предприятия подразумевают наличие денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости рыночным условиям. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью при учете экспертно заданной широты ассортимента по товарным группам и подгруппам.

Управление себестоимостью. Управлять себестоимостью -- это, значит, управлять учетом. Однако это не значит, что учет - прерогатива бухгалтерии, это функция планово-экономического отдела. Наиболее значительными будут являться следующие положения.

1. Анализ маржинальной прибыли (разность между отпускной ценой и прямыми издержками обращения).

2. Срок оборачиваемости материальных ресурсов и эффективность каждой товарной позиции.

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и, соответственно, снижение прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости могут снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, но при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, т.к. рынок объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже, поэтому оптимальное соотношение этих параметров определяется для каждого случая отдельно. При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств. Например, помещать деньги в ценные бумаги, но делать это надо осторожно.

Управление финансами. Можно составить план продаж или производства, иметь высокую рентабельность, но в один момент денег может не оказаться на счету, и предприятие будет банкротом. С другой стороны, избыток денег тоже плох, т.к. в этом случае неэффективно работает финансовая служба, поэтому чтобы управлять финансами рационально, нужно:

- анализ прибыли и убытков;

- планирование денежных потоков;

- планирование агрегированного баланса.

При этом надо учитывать уровень инфляции. Так, увеличение срока оборачиваемости может привести к прямым убыткам за счет роста закупочных цен.

Система финансово-экономического управления состоит из многих блоков, поэтому даже поэтапное внедрение каждого из них будет давать немалый результат. Первоочередным является создание службы маркетинга или изменение функций существующей службы сбыта с переходом от пассивной к активной, и даже агрессивной, работе

Создание на предприятии информационной системы, которая регулярно обеспечивала бы органы управления внутренней статистикой.

Изменение работы планово-экономической службы, которая должна обеспечивать предприятие всей необходимой расчетной, экономической документацией.

Когда есть система регулярного получения информации, имеет смысл переходить к задачам управления ассортиментом и финансами. Следует отметить, что проблема внедрения состоит в программной реализации на компьютере и в изменении психологии работников всех служб.

Данная система не предусматривает получения готовых ответов на производственные и коммерческие вопросы; ее цель - иметь информацию, пригодную для принятия решений.

При обосновании доходов от торговой деятельности необходимо осуществить такие меры, которые будут способствовать снижению рисков за счет обоснования объемов поставок товаров, четкого определения источников их поступления, величины рыночных и закупочных цен на товары. Эти показатели являются основными факторами, в разрезе которых ведется поиск резервов увеличения доходов от торговой деятельности, и на основе их анализа определяются возможности достижения плановых величин.

Основными направлениями повышения доходов от деятельности могут быть следующие:

- увеличение объема закупок непосредственно у предприятий -- производителей товаров и уменьшение числа посредников;

- использование системы скидок по договоренности поставщиками за счет закупки больших партий товаров при сезонных и предпраздничных их распродажах по существенно сниженным ценам, в связи с установлением постоянных связей и в других случаях;

- приведение уровня торгового обслуживания в соответствие с требованиями покупателей и повышение в связи с этим цен;

- использование эффективной маркетинговой политики на предприятии;

- расширение и обновление ассортимента товаров в соответствии с запросами покупателей и отражение этих требований в ассортиментных перечнях магазинов различных типов;

- осуществление рекламной и информационной деятельности торгового предприятия с учетом итогов маркетингового исследования.

Торговое предприятие в процессе управления прибылью решает сложную задачу по формированию ее различных видов: чистой, балансовой и от реализации товаров и услуг. Последний вид прибыли является основным и характеризует ее величину исключительно от деятельности. Для расчета балансовой прибыли учитывают доходы и расходы от других видов хозяйственной деятельности (их перечень приведен в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках»). Разница же между налогооблагаемой прибылью и суммой налоговых платежей представляет собой чистую прибыль торгового предприятия (остающуюся в распоряжении этого предприятия).

Для торгового предприятия очень важно оценить свои сложности по получению чистой прибыли. От этого зависит самофинансирование развития различных направлений хозяйственной деятельности (пополнение собственных оборотных средств, вложений в развитие основных фондов, решение социальных вопросов коллектива и др.). Указанные направления использования чистой прибыли определяются собственником предприятия или его участниками в соответствии с законодательством, регулирующим деятельность данного предприятия (организации) и с учетом установленных норм использования прибыли.

Рационализация использования прибыли должно побудить торговое предприятие:

- пересмотреть свою организационную и управленческую политику;

- разработать и реализовать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;

- использовать новые системы стимулирования труда, направленные прежде всего на экономию сырья и материалов, снижение отходов, снижение непроизводительных издержек, транспортных издержек, расходов на тару, увеличение производительности труда;

- разработать и организовать новые схемы организации рабочих мест и схемы обслуживания потребителей;

- провести ревизию управленческих издержек;

- провести аттестацию рабочих мест;

- провести комплексную оценку кадрового потенциала предприятия;

- организовать обучение и переобучение персонала;

- внедрять передовые методы менеджмента и маркетинга.

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим прогнозный вариант деятельности ООО «Профиль» на 2013-2014 гг.

Динамика роста объемов продаж показывает, среднегодовой прирост объемов продаж составляет примерно 15%. Рассчитаем объем прибыли за 2013-2014 гг., исходя из прогноза роста объемов продаж при прочих равных условиях.

Таблица 3.1 Прогнозная величина прибыли в зависимости от роста товарооборота ООО «Профиль»

2013 г.	2014 г.
Товарооборот, тыс. руб.	Себестоимость, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.	Товарооборот, тыс. руб.	Себестоимость, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
376122	334658	41464	432540	371470	81070

При пропорциональном росте товарооборота и себестоимости величина рентабельности не изменится, и будет составлять, как и в 2011 г. 12,3%.

На увеличение рентабельности могут повлиять другие факторы.

Так, доля транспортных расходов в полной себестоимости составляет 5,5%.

Снижение транспортных расходов на 10% приведет к тому, что полная себестоимость снизиться, при прочих равных условиях, на:

?С(Т) = 0,1*5,5 = 0,55%.

Доля материальных затрат в полной себестоимости составляет 36%

Выбор поставщика, продающего мебель и фурнитуру по более низкой цене, например на 5%, по сравнению с другими поставщиками, позволит снизить полную себестоимость на:

?С(М) 0,05*36 = 1,8%

Таким образом, проведение этих мероприятий в 2014 г. позволит фирме снизить себестоимость на 2,35% или на 371470*0,0235 = 8730 тыс. руб. и соответственно увеличить на эту сумму прибыль.

Повышение эффективности ассортиментной политики для фирмы заключается в отказе от наименее прибыльных товарных групп и замене их наиболее прибыльными. Увеличение доли наиболее рентабельных групп позволит увеличить рентабельность продаж с 12,3% до 13,2%, т.е. на 0,9%.

Проведение реструктуризации ассортимента позволит предприятию увеличить прибыль в 2014 г. на:

?П = 371470*0,009 = 3343 тыс. руб.

Особую роль в повышении прибыли играет проведение маркетинговых исследований.

Формирование ассортиментной программы с учетом позволит увеличить рентабельность продукции еще до 14%, т.е. еще на 0,8%, по сравнению с предыдущим мероприятием:

?П =371470*0,008 = 2972 тыс. руб.

Таким образом, за счет проведенных мероприятий общий прирост прибыли составит:

?Побщ = 8730+3343+2972 = 15043 тыс. руб.

или

?Побщ (%) = 15043/81070 *100 -100 = 18,6%.

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по повышению прибыли показывает, что у ООО «Профиль» существуют значительные резервы повышения прибыли, связанные, прежде всего, с рационализацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать следующие выводы.

Прямая рентабельность продукта определяется как чистый вклад в прибыль от продажи товара после прибавления прямых надбавок и скидок и вычитания всех расходов на поставку из общей прибыли.

Области применения прямой рентабельности продукта следующие: