Управление проектом

| 25| 15 - 17 | 0 | 160 | 160 | 160 | 160 | 0 | 0 |

| 26| 15 - 18 | 25 | 160 | 185 | 160 | 185 | 0 | 0 |

| 27| 15 - 20 | 15 | 160 | 175 | 188 | 203 | 28 | 28 |

| 28| 16 - 19 | 5 | 144 | 149 | 198 | 203 | 54 | 54 |

| 29| 16 - 26 | 45 | 144 | 189 | 201 | 246 | 57 | 56 |

| 30| 17 - 19 | 43 | 160 | 203 | 160 | 203 | 0 | 0 |

| 31| 18 - 19 | 0 | 185 | 185 | 203 | 203 | 18 | 18 |

| 32| 18 - 22 | 36 | 185 | 221 | 185 | 221 | 0 | 0 |

| 33| 19 - 20 | 0 | 203 | 203 | 203 | 203 | 0 | 0 |

| 34| 19 - 21 | 12 | 203 | 215 | 204 | 216 | 1 | 0 |

| 35| 19 - 23 | 10 | 203 | 213 | 235 | 245 | 32 | 0 |

| 36| 20 - 25 | 45 | 203 | 248 | 203 | 248 | 0 | 0 |

| 37| 21 - 24 | 24 | 215 | 239 | 216 | 240 | 1 | 0 |

| 38| 22 - 28 | 27 | 221 | 248 | 221 | 248 | 0 | 0 |

| 39| 23 - 27 | 12 | 213 | 225 | 245 | 257 | 32 | 0 |

| 40| 24 - 26 | 6 | 239 | 245 | 240 | 246 | 1 | 0 |

| 41| 25 - 28 | 0 | 248 | 248 | 248 | 248 | 0 | 0 |

| 42| 26 - 28 | 0 | 245 | 245 | 248 | 248 | 3 | 3 |

| 43| 26 - 29 | 35 | 245 | 280 | 246 | 281 | 1 | 1 |

| 44| 27 - 29 | 24 | 225 | 249 | 257 | 281 | 32 | 32 |

| 45| 28 - 29 | 33 | 248 | 281 | 248 | 281 | 0 | 0 |

| 46| 29 - 30 | 3 | 281 | 284 | 281 | 284 | 0 | 0 |

| 47| 30 - 31 | 10 | 284 | 294 | 289 | 299 | 5 | 5 |

| 48| 30 - 32 | 15 | 284 | 299 | 284 | 299 | 0 | 0 |

| 49| 31 - 32 | 0 | 294 | 294 | 299 | 299 | 5 | 5 |

| 50| 32 - 33 | 5 | 299 | 304 | 299 | 304 | 0 | 0 |

| 51| 33 - 34 | 8 | 304 | 312 | 304 | 312 | 0 | 0 |

| 52| 34 - 35 | 2 | 312 | 314 | 312 | 314 | 0 | 0 |

---------------------------------------------------------------------

КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:

1 - 2, 2 - 4, 4 - 5, 5 - 6, 6 - 12, 12 - 14,

14 - 15, 15 - 17, 15 - 18, 17 - 19, 18 - 22, 19 - 20,

20 - 25, 22 - 28, 25 - 28, 28 - 29, 29 - 30, 30 - 32,

32 - 33, 33 - 34, 34 - 35,

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ

Т(КРИТИЧ.)= 314 ДН.

--------------------------------------------

ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

-------------------------------------------

¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) - 42.86

¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) - 33.44

¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ - 1.14

¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ - 2.99

-------------------------------------------

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ - 27

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:

246 247 248

После проведенной оптимизации продолжительность критического пути сократилась на 111 дней, количество работников возросло на 6 человек. Количество работ критического пути также увеличилось на 5.

Увеличилась напряженность графика до 37,5%, коэффициент критического времени сократился на 2,7% и составил 33,44%. Коэффициент резервного времени также сократился до 1,14, коэффициент совмещения работ незначительно увеличился, что еще раз подтверждает сокращение критического пути.

2.3 Структуризация проекта

Для того чтобы управление проектами осуществлялась наиболее удобно и максимально эффективно необходимо определить структуру проекта. Структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на:

1. фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;

2. отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

3. организационную структуру исполнителей по проекту;

4. структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

5. подсистемы по областям управления проектом;

6. общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.

В процессе структуризации используют два основных метода: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый заключается в определении общих задач, на основании которых далее осуществляется детализация уровней проекта. Второй предполагает определение частных задач и в последующем их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат.

Дерево целей рассматриваемого проекта было подробно представлено в пункте 2.1 разделе «Планирование проекта».

Жизненный цикл проекта.

На этом этапе необходимо определить схему жизненного цикла проекта. Каждый проект независимо от его сложности, масштаба и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: формирование концепции, разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта. Каждая из этих стадий имеет дату начала, окончания и определенные сложности, которые могут возникнуть в течение этого периода. Итак, жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

На первой, прединвестиционной, фазе проекта формируется замысел - строительство мини-пекарни и организация пиццерии; разрабатывается концепция проекта. Затем на этой стадии следует анализ инвестиционных возможностей - изучение прогнозов и направлений развития района будущей реализации проекта; технико-экономическое обоснование инвестиций, оценка жизнеспособности проекта; выбор места размещения планируемого объекта; предварительное инвестиционное решение; разработка предварительного плана проекта.

На следующей, инвестиционной фазе, проводятся торги для поиска подрядчика на проектные и строительные работы; тендеринг и заключение контрактов. Кроме того, на этом этапе проводятся поиск поставщиков материалов, и заключаются с ними контракты и разрабатываются планы поставки ресурсов. На этой же стадии проводятся маркетинговые исследования.

Следующая стадия - реализация проекта. Эта фаза включает пуско-наладочные работы, монтаж, отделку, сдачу объекта и непосредственно эксплуатацию.

Окончательная фаза - это завершение проекта. Проект прекращает существовать, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Фаза	Начало фазы	Окончание фазы	Основные работы	Сложности
1.Формирование концепции	01.05.06	14.06.06	Прединвестиционное исследование	Возможные ошибки в определении инвестиционных возможностей, обеспеченности ресурсами и временем, ошибки в определении уровня риска
2.Разработка проекта	15.06.06	04.08.06	Согласование земельного участка, архитектурное задание, проектирование здания, согласование проекта	Могут возникнуть сложности с определением календарных планов и графиков работ, а также величины и расходных статей бюджета.
3.Реализация проекта	07.08.06	01.05.07	Земельные и фундаментные работы, СМР	Возможны сложности с организацией контроля и разграничением полномочий
4.Завершение проекта	01.05.07	02.05.07	Закрытие контрактов	Вероятность сохранения спорных моментов от предыдущих фаз, незакрытых контрактов в случае нехватки времени, ошибок в оценке и толковании результатов

Дерево решений -- графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) -- точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны -- в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.

Дерево решений



Дерево работ.

Иерархическая структура работ (WBS) - это структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. Она является основной для создания системы управления проектом, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систем отчетности и, в конечном счете, оценить стоимость, время и потребность в ресурсах.

Для отображения стоимости тех или иных работ необходимо составить дерево стоимости, которое на схеме для удобства совместим с деревом работ. Благодаря этому можно в любой момент времени контролировать расходование средств на ту или иную работу. Проанализировав дерево стоимости, можно сказать, что приблизительная стоимость проекта составляет 2 048 158 рублей, но эта стоимость может корректироваться при дальнейшей разработке проекта и составлении смет и бюджета.

Структуру стоимости основных пакетов работ необходимо дополнить структурой потребляемых ресурсов, которая составляется для четкого понимания системы организации строительства, для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Все необходимые ресурсы можно разделить на два вида: собственные (которые постоянно находятся в распоряжении организации) и привлеченные.

Дерево работ и стоимости



Организационная структура исполнителей (OBS).

Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами, или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ.

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

Матрица ответственности.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы.

В матрице ответственности при определении степени ответственности будут использоваться следующие сокращения:

О - организация работы, П - планирование, И - исполнение,

С - согласование, К - контроль, Ко - координирование, решение текущих вопросов, Р - решение (исполнение) задачи.

Матрица ответственности

Этап реализации проекта	Участники
	З =И	ГА	ГИ	ГП	PM	СЭО	Диз.	М	П	ОГН
Прединвестиционное исследование	Р				П
Маркетинговое исследование	С							П,Р,И
Предварительное ТЭО	С			П		П
Планирование инвестиционного проекта	С,Р			П,И		П,И
Согласование земельного участка					К					Р
Архитектурное задание	Ко	П,Р								С
Проектирование здания	Ко	С	С	Р
Согласование проекта	Р									С
Получение разрешения на строительство	П									Р
Земельные работы	С		К		Ко,И				Р
Фундаментные работы	С		К		Ко,И				Р
Каркас здания	С		К		Ко,И				Р
Кладка кирпича	С		К		Ко,И				Р
Устройство кровли, входов, окон, дверей, полов	С		К		Ко,И				Р
Отделочные работы	Ко				К		Р,И			С
Благоустройство прилегающей территории	Ко				К		Р,И			С
Закрытие контрактов	1				П

ГА - главный архитектор;

ГИ - главный инженер;

ГП - генеральный проектировщик;

РМ - проект - менеджер;

СЭО - сметно-экономический отдел;

Диз - дизайнер;

М - Маркетолог;

П - подрядчик;

ОГН - органы госнадзора за реализацией строительства.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Структура потребляемых ресурсов (RBS) необходима для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта (осуществляется структуризация ресурсов различных типов).

Структура потребляемых ресурсов

Все ресурсы, относящиеся к основным фондам, привлекаются на условиях аренды, материалы закупаются у поставщиков, трудовые ресурсы также частично привлекаются на временной основе.

2.4 Планирование проекта

Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.

Планирование представляет набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределением ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей.

Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления:

1. Концептуальный.

2. Стратегический.

3. Тактический.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.

Стратегический план определяет:

· Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции,

· Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ,

· Кооперацию организаций исполнителей,

· Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

На тактическом уровне:

· Текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации - исполнители, в разрезе года и квартала,

· Оперативный план - детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Основные этапы процесса планирования включают:

1. Цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта,

2. Структуризацию проекта,

3. Организационно-технологические решения,

4. Сетевые модели пакетов работ,

5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям,

6. Потребности в ресурсах,

7. Документы по пакету планов,

8. Утверждение планов и бюджета,

9. Доведение плановых заданий до исполнителей,

10. Подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба, стоимости и типа проекта.

2.4.1 Календарное планирование

Календарный план - документ, позволяющий планировать осуществление проекта в рамках, имеющихся ресурсов с привязкой к календарю.

Календарный план представляет собой таблицу, в строках которой процессы, объекты и части; в вертикальных столбцах - сроки реализации процессов и потребляемые ресурсы (как правило, стоимость).

Жилой комплекс может возводиться 3 методами: последовательным, параллельным и поточным.

Последовательный метод в данном курсовом проекте не рассматривается, так как только по жилым домам сроки достаточно велики, хотя при этом потребляется минимальное количество ресурсов. Параллельный метод в данной курсовой работе мы также не рассматриваем.

Поточный метод позволяет отчасти использовать недостатки присущие последовательному и параллельному методам и отчасти использовать их преимущества.

На первом этапе рассматривается вариант, когда все жилые здания включены в один комплексный поток. Расчет и оптимизация этого потока проводилась с помощью матричного алгоритма и программы РОТОС.

При этом решалась следующая задача:

С помощью методов оптимизации выбрать такую последовательность возведения объектов, которые позволяют минимизировать общую продолжительность потока и сократить организационные перерывы.

Распечатка с результатами расчета приведена в тексте ниже.

Табл. Характеристика объектов

№	Характеристика объектов	Продолжительность процессов (дн)	Стоимость (тыс.руб.)	Трудоемкость (ч - дн)
		П.Ч.	Монтаж	Общестроит. и спец работы	Отделка
1	9 эт. К пан S общ. 4300 кв.м.	49	93	85	68	94600	295
2	12 эт. К пан S общ. 7250 кв.м.	46	124	106	92	159500	368
3	12 эт. К пан S общ. 7700 кв.м.	56	134	121	98	169400	409
4	12 эт. К пан S общ. 9200 кв.м.	58	141	126	101	202400	426
5	12 эт. К пан S общ. 10500 кв.м.	60	142	130	109	231000	441
6	12 эт. К пан S общ. 8200 кв.м.	56	133	122	101	180400	412
7	5 эт. К пан S общ. 5180 кв.м.	40	70	74	54	113960	238
8	5 эт. К пан S общ. 5550 кв.м.	41	72	68	55	122100	236
9	5 эт. К пан S общ. 5700 кв.м.	41	72	67	55	125400	235
10	5 эт. К пан S общ. 5800 кв.м.	53	106	94	79	127600	332
Стоимость цикла работ в % от общей стоимости	20	45	20	15
Сумма					1.526.360	3392

К пан. - 22 тыс. руб. кв.м.

Табл. 3 Общественные здания

№	Характеристика объектов	Продолжительность процессов (дн)	Стоимость (тыс.руб.)	Трудоемкость (ч - дн)
		П.Ч.	Монтаж	Общестроит. и спец работы	Отделка
1	Дет сад	27	48	44	36	19300	2650
2	Школа кирпичная	30	65	63	60	62400	13700
3	Гастроном кирпичный	51	92	57	89	49168	6200
4	Кинотеатр	56	120	111	96	243000	38900
Сумма					373868	61450

Общая стоимость жилых зданий и общественных сооружений 1526360 + 373868 = 1 900 228 тыс. руб.

Табл. Стоимость цикла работ в общей стоимости

№	Характеристика объектов	Продолжительность процессов (дн)	Стоимость (тыс.руб.)
		П.Ч.	Монтаж	Общестроит. и спец работы	Отделка
1	9 эт. К пан S общ. 4300 кв.м.	18920	42570	18920	14190	94600
2	12 эт. К пан S общ. 7250 кв.м.	31900	71775	31900	23925	159500
3	12 эт. К пан S общ. 7700 кв.м.	33880	76230	33880	25410	169400
4	12 эт. К пан S общ. 9200 кв.м.	40480	91080	40480	30360	202400
5	12 эт. К пан S общ. 10500 кв.м.	46200	103950	46200	34650	231000
6	12 эт. К пан S общ. 8200 кв.м.	36080	81180	36080	27060	180400
7	5 эт. К пан S общ. 5180 кв.м.	22792	51282	22792	17094	113960
8	5 эт. К пан S общ. 5550 кв.м.	24420	54945	24420	18315	122100
9	5 эт. К пан S общ. 5700 кв.м.	25080	56430	25080	18810	125400
10	5 эт. К пан S общ. 5800 кв.м.	25520	57420	25520	19140	127600
Стоимость цикла работ в % от общей стоимости	20	45	20	15
Сумма	305 272	686 862	305 272	228 954	1.526.360

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 13 | 141 | 354 |

| О| 40 | 83 | 215 | 408 |

| 2 Н| 40 | 83 | 215 | 408 |

| О| 81 | 155 | 283 | 463 |

| 3 Н| 81 | 155 | 283 | 463 |

| О| 127 | 279 | 389 | 555 |

| 4 Н| 127 | 279 | 389 | 555 |

| О| 183 | 413 | 510 | 653 |

| 5 Н| 183 | 413 | 510 | 653 |

| О| 239 | 546 | 632 | 754 |

| 6 Н| 239 | 546 | 632 | 754 |

| О| 299 | 688 | 762 | 863 |

| 7 Н| 299 | 688 | 762 | 863 |

| О| 357 | 829 | 888 | 964 |

| 8 Н| 357 | 829 | 888 | 964 |

| О| 410 | 935 | 982 | 1043 |

| 9 Н| 410 | 935 | 982 | 1043 |

| О| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |

|10 Н| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |

| О| 500 | 1100 | 1134 | 1166 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 58 139

| 2 | 2 60 125

| 3 | 28 4 74

| 4 | 96 0 45

| 5 | 174 0 21

| 6 | 247 0 0

| 7 | 331 0 0

| 8 | 419 0 0

| 9 | 476 0 0

| 10 | 528 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

7, 8, 2, 3, 6, 5, 4, 10, 1, 9.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 238 | 197 | 435 |

| 2 | 236 | 187 | 423 |

| 3 | 368 | 106 | 474 |

| 4 | 409 | 141 | 550 |

| 5 | 412 | 195 | 607 |

| 6 | 441 | 247 | 688 |

| 7 | 426 | 331 | 757 |

| 8 | 332 | 419 | 751 |

| 9 | 295 | 476 | 771 |

| 10 | 235 | 528 | 763 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 3392 | 2827 | 6219 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 1166

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 2827

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.55

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.66

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1884.31

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

355 356 357

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

113511361137113811391140114111421143114411451146114711481149

115011511152115311541155115611571158115911601161116211631164

11651166

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Кваpтал 1 2 3 4 5 6 7

Ресуpс 77105.7 93706.5 100516.9 106701.3 107248.8 108180.1 107336.3

Кваpтал 8 9 10 11 12 13 14

Ресуpс 99529.5 82777.1 86676.9 86181.7 84646.7 81794.2 75089.5

Кваpтал 15 16 17 18

Ресуpс 66984.6 69583.6 72760.7 19539.9

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2 3 4 5

Ресуpс 378030.3 422294.7 340282.4 293451.8 92300.7

На основании полученных результатов и был составлен первый вариант календарного плана возведения жилой группы, который позволил оценить общую стоимость проекта и потребления финансовых ресурсов по периодам строительства (по кварталам).

Жилая группа микрорайона состоит из нескольких объектных и специализированных потоков.

1. объект поток - подготовительный период

2. объектный поток - основные объекты строительства, включая жилые и общественные здания.

Перечень работ и расчет стоимости подготовительного периода приведен в таблице:

Табл. Перечень работ и расчет стоимости

№ Объектного потока	Объектный поток	Специализированный поток	% от общей стоимости	%	Стоимость (тыс. руб.)
1- 1	Вертикальная планировка территории	Разработка, перемещение и укладка грунта	2,50%	70%	33 254
1-2	Строительство теплового пункта и трансформаторной подстанции	Устройство фундамента, стен перекрытий, электро монтажные работы, монтаж оборудования		30%	14 252
1-3	Прокладка наружных канализационных сетей	Разработка траншей, котлованов, укладка труб, испытания, засыпка траншей	8%	25%	38 005
1-4	Устройство водостока	Разработка траншей, котлованов, укладка труб, устройство бетонного основания, засыпка траншей		13%	19 762
1-5	Прокладка наружных водопроводных сетей	Разработка траншей, котлованов, укладка труб, установка арматуры, засыпка траншей		21%	31 924
1-6	Прокладка наружных тепло сетей	Разработка траншей, котлованов, укладка труб, изоляция труб, засыпка траншей		23%	34 964
1-7	Прокладка наружных сетей электроснабжения	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабеля, засыпка		8%	12 161
1-8	Прокладка слаботочных сетей	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабеля, засыпка		5%	7 601
1-9	Устройство наружного освещения	Траншеи, кабель, монтаж опор, засыпка траншей		5%	7 601
1-10	Устройство дорог и проездов	Устройство основания, асфальтобетонного покрытия, бордюров	4%	100%	76 009
	Озеленение и благоустройство	Мощение, устройство пешеходных дорожек, посадка деревьев	1,50%	100%	28 503

На следующем этапе был проанализирован вариант, когда жилая группа возводится поточно-параллельным методом. При этом жилые здания разбиты на 2 объектных потока по 5 зданий в каждом. По каждому из которых был проведен также расчет и оптимизация методом матричного алгоритма с помощью программы РОТОС.

Результаты расчета приведены ниже:

Пять 12-ти этажных зданий (первая жилая группа)

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 15 | 138 | 299 |

| О| 46 | 139 | 244 | 391 |

| 2 Н| 46 | 139 | 244 | 391 |

| О| 102 | 272 | 366 | 492 |

| 3 Н| 102 | 272 | 366 | 492 |

| О| 162 | 414 | 496 | 601 |

| 4 Н| 162 | 414 | 496 | 601 |

| О| 220 | 555 | 622 | 702 |

| 5 Н| 220 | 555 | 622 | 702 |

| О| 276 | 689 | 743 | 800 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 0 55

| 2 | 37 0 25

| 3 | 110 0 0

| 4 | 194 0 0

| 5 | 279 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

1, 5, 4, 3, 2.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 368 | 55 | 423 |

| 2 | 412 | 62 | 474 |

| 3 | 441 | 110 | 551 |

| 4 | 426 | 194 | 620 |

| 5 | 409 | 279 | 688 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 2056 | 700 | 2756 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 800

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 700

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.75

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.61

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1681.32

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154

155 156 157 158 159 160 161 162

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 259.29

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

744 745 746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758

759 760 761 762 763 764 765 766 767 768 769 770 771 772 773

774 775 776 777 778 779 780 781 782 783 784 785 786 787 788

789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 799 800

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Квартал 1 2 3 4 5 6 7

Ресурс 74306.1 84497.1 106346.1 102017.4 82181.8 86825.8 85320.9

Квартал 8 9 10 11 12 13

Ресурс 84478.6 81811.7 77142.0 53825.3 21872.9 2074.3

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2 3 4

Ресурс 367166.7 338807.1 234651.9 2074.3

Пять прочих зданий (вторая жилая группа):

СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 Н| 0 | 13 | 72 | 181 |

| О| 40 | 83 | 146 | 235 |

| 2 Н| 40 | 83 | 146 | 235 |

| О| 81 | 155 | 214 | 290 |

| 3 Н| 81 | 155 | 214 | 290 |

| О| 134 | 261 | 308 | 369 |

| 4 Н| 134 | 261 | 308 | 369 |

| О| 183 | 354 | 393 | 437 |

| 5 Н| 183 | 354 | 393 | 437 |

| О| 224 | 426 | 460 | 492 |

----------------------------------------------

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ

----------------------------------------------

| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |

| ВАТ|----------------------------------------

| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |

|----|----------------------------------------

| 1 | 0 0 35

| 2 | 2 0 21

| 3 | 21 0 0

| 4 | 78 0 0

| 5 | 130 0 0

РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:

2, 3, 5, 1, 4.

-------------------------------------------------

| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |

| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |

-------------------------------------------------

| 1 | 238 | 35 | 273 |

| 2 | 236 | 23 | 259 |

| 3 | 332 | 21 | 353 |

| 4 | 295 | 78 | 373 |

| 5 | 235 | 130 | 365 |

-------------------------------------------------

| СУММА | 1336 | 287 | 1623 |

-------------------------------------------------

СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 492

ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 287

КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.82

КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.63

МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1829.08

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198

199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213

214

МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00

ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА

461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475

476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490

491 492

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Квартал 1 2 3 4 5 6 7

Ресурс 77105.7 101818.5 98271.1 92094.5 65402.6 74132.5 64575.3

Квартал 8

Ресурс 10260.0

СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА

Г о д 1 2

Ресурс 369289.7 214370.3

По полученным результатам составлен второй вариант календарного плана. Сравнивая два варианта календарного плана можно сделать вывод о том, достигнуто сокращение времени возведения жилой группы на 5 кварталов. Однако, сравнивая эпюры потребления ресурсов видно, что в первом случае пик потребления ресурсов приходится на 14 квартал и составляет 172003,1 тыс. руб., а во втором случае - на второй квартал и составляет 241702 тыс. руб. Минимальное потребление ресурсов в 18 квартале (27699 тыс. руб.) в первом случае и в 13 квартале (63334 тыс. руб.) во втором случае (Приложение, табл. ).

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам (10 зданий)

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам нарастающим итогом (10 зданий)

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов поточно-параллельным методом

Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по двум объектным потокам (нарастающим итогом)

Для одного объектного потока, занятого 5 жилыми зданиями в рамках календарного плана разработаны организационно-технологическая модель возведения 1-го потока жилых зданий, ведомость объема работ и календарный план (Приложение табл.).

2.4.2 Планирование ПК Spider Project

Проект - это любое временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. В это определение попадает все, что не является повторяющимся и рутинным и имеет конкретную цель, которую нужно достичь за ограниченное время.

Программа Спайдер Проджект предназначена для компьютерного моделирования проектов. Ее применение дает в руки руководителю проекта необходимые инструменты для планирования и прогнозирования параметров проекта, ведения учета исполнения, принятия обоснованных управленческих решений.

Практически каждый проект достаточно сложен, и его разбивка на этапы и внутренние связи должна быть зафиксирована в виде какой-либо модели. Исторически первыми такими моделями являлись линейные диаграммы Ганта (Gantt Bar Craft), на которых операции проекта представлялись протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания работ.

При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами линейные диаграммы вполне отвечают своему назначению и применяются до настоящего времени.

В рамках данной курсовой работы проект строительства пиццерии был спланирован в системе Спайдер, приведены следующие отчеты: Гант Работы (Приложение табл.), Гант Ресурсы (Приложение Табл. ) и отчет по стоимости (Приложение табл.).

Ресурсы проекта - то, что необходимо для выполнения операций проекта. Ресурсы могут быть возобновляемыми - люди, материалы и механизмы, которые после выполнения операции могут быть использованы вновь, и не возобновляемые (расходуемые) - материалы и оборудование, которые на операциях расходуются. Для удобства возобновляемые ресурсы в рамках данной программы назовем просто ресурсами, а расходуемые - материалами.

Список всех ресурсов заносится в таблицу ресурсов, которые в последствии отображаются в Гант ресурсы. Для ресурсов мы задаем общее количество каждого ресурса на проект и стоимость его часа работы.

Раздел Гант работы включает в себя перечень фаз и операций.

Операции - это самый нижний уровень декомпозиции работ проекта. Для того чтобы определить, когда остановить декомпозицию и удовлетвориться достигнутой степенью детализации, используем следующие правила:

1) На операции назначаем определенных исполнителей, которые заняты на ней от начала и до конца,

2) Продолжительность исполнения операций сопоставима с периодом учета исполнения,

3) На операции можно назначить стоимость и расход материалов.

Фазы, состоящие только из операций, называются пакетами работ.

После расчета затрат возможно посмотреть расходы на все элементы проекта в отдельности и стоимость проекта в целом. В нашем проекте стоимость складывается из стоимости ресурсов и стоимости материалов. Затраты по каждой операции складываются из стоимости назначенных на нее ресурсов и материалов. Общей стоимостью фазы является сумма стоимостей всех операций, входящих в эту фазу.

Получить отчет или диаграмму на весь проект можно через пункт "Отчет". Отчет или диаграмма может показывать расчет за каждый период времени (день, месяц, квартал, год) отдельно или нарастающий итогом.

проект управление планирование

2.4.3 Сетевое планирование

Сетевая диаграмма - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Математический анализ включает в себя вычисление теоретических дат раннего и позднего сроков начала и окончания работ проекта без учета ограничений, накладываемых ресурсами. Наиболее распространены следующие виды математического анализа:

v Метод критического пути

v PERT

v GERT

В рамках курсового проекта рассмотрены эти три метода.

Расчет сетевого графика методом критического пути

Метод критического пути является методом сетевого планирования, определяющим длительность проекта посредством анализа того, какая последовательность операций (какой путь) обладает наименьшей гибкостью для планирования (наименьшим временным резервом). Критический путь - это самая длинная цепочка операций. Увеличение длительности любой работы в этой цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта. В проекте всегда существует хотя бы один критический путь. Менеджер проекта в первую очередь должен следить за выполнением работ на критическом пути и появлением других критических путей. К основным расчетным параметрам графика по этому методу относятся: раннее и позднее начало операций, раннее и позднее окончание операций, общий и частный резерв времени.

Рассмотрим этот метод на примере проекта, состоящего из следующих операций:



Предшествующая работа	Рассматриваемая работа	Предшествующая работа	Рассматриваемая работа
-	А	Е, Д	Ж
-	Б	Б	З
Б	В	З	И
-	Г	Ж, З	К
Г, В	Д	А, Б	Л
В, Г	Е	Л	М
А, Б, Г	Н	Ж, И, Н	О

На основе исходных данных выполним построение и расчет сетевого графика.

Различают два способа расчета сетевого графика: табличный, когда результаты расчета заносятся в таблицу, и на модели - когда результаты отображаются непосредственно на графике. Используем второй способ.

Сначала рассчитывают ранние сроки работ сетевого графика от исходного события к завершающему.

Раннее начало ES - самое раннее из возможных сроков начала работы, равное продолжительности самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы. ES всех работ, выходящих из первого события, равно нулю. Все работы, выходящие из одного события, имеют одинаковое раннее начало. Если к рассматриваемому событию сетевого графика подходит несколько работ, то раннее начало всех работ, выходящих из этого события, определяется максимальной продолжительностью всех входящих путей графика.

Раннее окончание работы EF - самое раннее из возможных сроков ее окончания, равное сумме раннего начала работы и ее продолжительности - EF₍i. j) = ES ₍i. j) + T₍i. j>. Между ранним окончанием и ранним началом работ существует тесная взаимосвязь. Для простого случая предшествования, когда одна работа следует за другой, раннее начало последующей работы всегда равно раннему окончанию предшествующей.

Расчет поздних сроков выполняется обратным ходом от завершающего события к исходному.

Позднее окончание работы LF - самое позднее из допустимых сроков ее окончания, при котором не увеличивается общая Длительность проекта. LF равно минимальному из сроков поздних начал последующих работ.

Общий (полный) резерв времени TF (Total Float) - промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта TF = LF - EF = LF -(ES + Т) = LS - ES. Расчет общего резерва времени работ (рис. 20) выполнен на основе разности между поздним и ранним окончанием работы: TF = LF - (ES + Т).

Частный (свободный) резерв времени FF (Free Float) - промежуток времени, на который можно задержать начало работы, или увеличить ее длительность без изменения раннего начала последующих работ. Частный резерв находят как разность между ранним началом последующей работы и ранним окончанием рассматриваемой

Те работы, которые не имеют ни общего, ни частного резерва времени (Б, В, Е, Ж, К) - критические и их суммарная продолжительность определяет критический путь или срок реализации проекта.

Расчет сетевого графика табличным способом

Работа	Код работы	Т	ES	EF (ES+T)	LS (LF-T)	LF	TF (LF-EF)	FF ESj-(ESi+T)	Отметка КП
А	1-3	2	0	2	9	11	9	1
Б	1-2	3	0	3	0	3	0	0	+
В	2-7	5	3	8	3	8	0	0	+
Г	1-4	6	0	6	2	8	2	0
Д	7-10	1	8	9	9	10	1	1
Е	8-10	2	8	10	8	10	0	0	+
Ж	10-11	3	10	13	10	13	0	0	+
З	2-6	4	3	7	9	13	6	0
И	6-13	1	7	8	13	14	6	5
К	11-13	4	13	17	13	17	0	0	+
Л	3-9	2	3	5	11	13	8	0
М	9-13	4	5	9	13	17	8	8
Н	5-12	1	6	7	13	14	7	10
О	12-13	3	13	16	14	17	1	1

Работы Б, В, Е, Ж, К не имеют резервов времени, т.е. лежат на критическом пути проекта.

Расчет сетевого графика методом PERT.

Метод анализа и оценки программ PERT обладает преимуществами перед методами критического пути и сетей предшествования в случаях, когда достижение целей проекта связано с фактором неопределенности.

Для каждой операции определяется три оценки ее длительности: оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная.

Метод PERT - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта.

Работа	EF	LS	TF=LF - (ES+T)	FF=ESj - (ESi+T)
А	9	12	12	0
Б	4	1	1	0
В	4	0	0	0
Г	13	21	12	12
Д	12	17	13	13
Е	8	5	1	1
Ж	9	4	0	0
З	8	14	10	10
К	13	14	5	5
Л	18	9	0	0
М	22	20	2	0
Н	25	18	0	0
О	22	31	13	13
П	35	25	0	0
Р	33	24	2	2

Рассчитаем сетевой график, длительность работ определим на основе метода PERT.

Операция	Предшествующие операции	О	М	Р	Ожид. время Те	Дисперсия ?2	Среднекв откл ?
1-2	-	2	4	6	4	0,444	0,667
1-3	-	1	4	7	4	1	1
1-4	-	7	7	18	8,83	3,361	1,833
2-5	1-2	2	4	6	4	0,444	0,667
3-5	1-3	3	5	7	5	0,444	0,667
3-6	1-3	3	4	5	4	0,111	0,333
2-9	1-2	4	8	12	8	1,778	1,333
4-9	1-4	2	4	8	4,33	1	1
5-6	2-5, 3-5	4	8	18	9	5,444	2,333
5-8	2-5, 3-5	1	4	7	4	1	1
8-9	5-8	6	6	12	7	1	1
6-7	3-6, 5-6	2	4	8	4,33	1	1
7-10	6-7	6	11	18	11,33	4	2
8-10	5-8	3	4	5	4	0,111	0,333
9-10	4-9, 2-9, 8-9	7	9	18	10,17	3,361	1,833

Необходимо определить, какому сроку соответствует 90, 95, 99 - процентная вероятность завершения проекта.

Рассчитаем следующие характеристики критического пути:

1. Ожидаемое время Те = 4+5+9+7+10,2 = 35,2

2. Дисперсию ?? = 1+0,44+5,44+1+3,36 = 11,24

3. Среднеквадратическое отклонение ? = v 11,24 = 3,35

Z = (Ts - Te) / ?;

Ts = Z* ? + Te, где

Ts - планируемая длительность;

Te - ожидаемая длительность.



Вероятность	Z
90	1,3
95	1,6
99	2,3

1) Ts₉₀ = 1,3*3,35 + 35,2 = 39,56 дней

2) Ts₉₅ = 1,6*3,35 + 35,2 = 40,56 дней

3) Ts₉₉ = 2,3*3,35 + 35,2 = 42,9 дня.

То есть проект будет завершен за 39,56 дней с вероятностью 90%, за 40,56 дней с вероятностью 95%, за 42,9 дня с вероятностью 99%.

Метод расчета расписания GERT.

Он является сетевым графиком, разработанным для решения больших комплексных моделируемых ситуаций. GERT объединяет в одних рамках теорию сигнальных блок-схем, вероятностные сетевые графики PERT и дерево решений.

Основу применения метода GERT составляет использование стохастических сетей, которые имеют следующие свойства:

· Сеть состоит из узлов, реализующих логические функции и переходов.

· Переходу приписывается вероятность выполнения представляемой им операции.

· Представленные переходом операции характеризуются набором параметров.

· Под реализацией сетевого графика понимается реализация определённой совокупности переходов и узлов, достаточной для достижения целей проекта.

· Если длительность перехода является случайной величиной, то в каждой конкретной реализации, для каждого перехода, в соответствии с заданным вероятным распределением выбирается новое значение этой деятельности.

Для характеристики узлов дополнительно могут вводиться число степеней свободы. Указывается сколько должно быть выполнено предшествующей операции, чтобы узел свершился.

Задание: Проект создания промышленных роботов для сборки телевизоров осуществляется следующим образом:

1. На первом плане проводится изучение рыночного потенциала для применения роботов на линиях сборки телевизоров. Эти исследования также осуществляются в два этапа: сначала анализируется внутренний рынок и если объемы сбыта недостаточны, то дополнительно проводится анализ внутреннего рынка, составляет 75%. По оценке экспертов вероятность того, что маркетинговые исследования в целом положительный результат равна 80%.

2. На втором этапе, в случае наличия рыночного потенциала, изготавливается партия опытных образцов и проводится их тестирование. Эти образцы оцениваются инженерами из телевизионной промышленности. Если 90% образцов выходят на установленные параметры, то принимается решение о следующем этапе проекта. В противном случае, производится доводка опытных образцов.

3. Далее осуществляется строительство завода по производству роботов. По окончанию строительства рассматривается три сценария событий: есть 30%-ный шанс того, что спрос будет очень большим, 40%-ная вероятность, что спрос будет приемлемым и 30%-ная возможность убытков.

2.4.4 Планирование поточной организации работ

В некоторых случаях осуществление проекта основано на применении поточных методов производства работ. Поточным методом называют такой метод организации работ, который обеспечивает планомерный, ритмичный выпуск готовой продукции на основе непрерывной равномерной работы трудовых коллективов неизменного состава, обеспеченных своевременной и комплексной поставкой всеми необходимыми ресурсами.

По характеру ритмичности потоки делятся на равно-ритмичные, кратко-ритмичные и неритмичные. Одним из методов организации неритмичного потока является метод матричного алгоритма.

По этому методу исходные данные по потоку заносят в матрицу, где в строках размещают объекты, а в столбцах процессы.

Задачей организации неритмичного потока является увязка смежных потоков таким образом, чтобы общая продолжительность потока и сумма организационных перерывов были наименьшими.

Кроме расчета расписания, метод матричного алгоритма позволяет проводить его оптимизацию. Оптимизация основана на изменении очередности включения в поток объектов. При этом в качестве критериев оптимизации выступают сроки расписания, сумма организационных перерывов и специальные коэффициенты плотности и совмещения процессов во времени. Сумма рабочего времени Т_раб равна общей продолжительности всех процессов на рассматриваемом объекте, а Т_орг определяется суммированием организационных перерывов. Сложив Т_раб и Т_орг, получают общую сумму времени Т_общ.

Новую очередность объектов назначают исходя из следующих правил:

- объекты располагают в порядке убывания разности T_N - Ti от максимума на первом месте до минимума на последнем;

- на первое место ставят объект с минимальным значением 1пред, а на последнее с минимальным значением tnoc. остальные объекты размещают так, чтобы эти параметры увеличивались к середине матрицы.

Рассмотрим в рамках данной курсовой работы применение метода матричного алгоритма на примере потока, состоящего из 6 объектов и 5 процессов. Принимаем в качестве отправной точки расчета время начала процесса 1 на объекте 1, равное нулю.

Таблица

Объекты	Процессы
	1	2	3	4	5
I	17	19	16	18	18
II	20	15	14	17	13
III	14	17	17	20	20
IV	18	13	18	14	18
V	18	18	20	16	15
VI	14	13	18	14	14

Объекты	Процессы	Т раб.	Т орг.	Т общ.	t пред	Tn - T1	I сп	II сп
	1	2	3	4	5				t пос
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
I	0			23			44			62			86
		17			19			16			18			18		88	16	104	36/36	18-17= 1	3	3
			17			42			60			80			104
II	17			42			60			80			104
		20			15			14			17			13		79	21	100	35/30	13-20 = -7	4	1
			37			57			74			97			117
III	37			57			74			97			117
		14			17			17			20			20		88	12	100	31/40	20-14= 6	1	4
			51			74			91			117			137
IV	51			74			91			117			137
		18			13			18			14			18		81	23	104	31/32	18-18= 0	5	6
			69			87			109			131			155
V	69			87			109			131			155
		18			18			20			16			15		87	14	101	36/31	15-18= -3	2	5
			87			105			129			147			170
VI	87			105			129			147			170
		14			13			18			14			14		73	24	97	27/28	14-14= 0	6	2
			101			118			147			161			184
Сумма	101	95	103	99	98	496	110	606

К пл = Т раб./Т общ. = 496/606 = 0,82 К сов = (Траб - Тр) /Т раб = (496-184) /496 = 0,6

Таблица - Оптимизация

Объекты	Процессы	Т раб.	Т орг.	Т общ.	t пред	Tn - T1
	1	2	3	4	5				t пос
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
I	0			23			40			58			82
		20			15			14			17			13		79	14	93	36/36	1
			20			38			54			75			95
II	20			38			54			75			95
		14			13			18			14			14		73	14	87	35/30	-7
			34			51			72			89			109
III	34			51			72			89			109
		17			19			16			18			18		88	5	93	31/40	6
			51			70			88			107			127
IV	51			70			88			107			127
		14			17			17			20			20		88	8	96	31/32	0
			65			87			105			127			147
V	65			87			105			127			147
		18			18			20			16			15		87	10	97	36/31	-3
			83			105			125			143			162
VI	83			105			125			143			162
		18			13			18			14			18		81	16	97	27/28	0
			101			118			143			157			180
Сумма	101	95	103	99	98	496	67	563

К пл = Т раб./Т общ. = 496/563 = 0,88 К сов = (Траб - Тр) /Т раб = (496-180) / 496 = 0,64

Оптимизация была проведена по второму способу. После проведения сравнения оптимизированного варианта с исходным можно заметить, что общее время проекта сократился на 43 дня, при этом сократилась сумма организационных перерывов со 110 до 67 дней. Изменились также и коэффициенты. Коэффициент плотности увеличился и стал равен 0,88, а коэффициент совмещения увеличился до 0,64. Таким образом, если время проекта является критическим параметром, то данное изменение очередности включения объектов в поток можно считать более целесообразным по сравнению с первоначальным вариантом.

В рамках курсового проекта оптимизация потока, состоящего из 10 жилых зданий, была проведена методом матричного алгоритма с помощью ЭВМ (см. п.2.4.1).

2.4.5 Сетевые матрицы как инструмент управления проектами

Сетевая матрица - это коридорно-масштабный сетевой график в разрезе исполнителей работ, позволяет увязать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру проекта и организационную структуру управления проектами.

Применение сетевой матрицы позволяет:

1. представить матрицу ответственности в наглядной форме;

2. уточнить особенности проекта;

3. уточнить структуры работ и методы выполнения;

4. проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами;

5. подготовить скоординированный план реализации комплекса работ посредством определения критической работы и резервов времени, а также перераспределения ресурсов с критических работ на некритические.

Сетевая матрица - графическое изображение процесса управления проектами, где все операции показаны в технологической последовательности, совмещаются с календарно-масштабной сеткой времени и имеющие горизонтальные и вертикальные коридоры.

Горизонтальные коридоры - образуют ступени управления, т.е. структурные подразделения или должностных лиц.

Вертикальные коридоры - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Рассмотрим «Проект организационных преобразований компании»

Схема

Таблица - Исходные данные

Hi	Ij	ЭТАП 1: Разработка концепции проекта	Исполнитель	Сроки (дни)
-	1	Замысел об улучшении планирования	1	1
1	2	Определение целей проекта	1,2,3	1
2	3	Обсуждение способов выполнения действий	2,3	1
3	4	Выбор способа выполнения целей	1,2,3	1
		ЭТАП 2: Диагностика (оценка обстановки)
4	5	Определение участников разработки годового плана	3	1
5	6	Определение последовательности разработки плана	2,3	1
6	7	Ознакомление участников с целью принимаемых решений по проекту	1	1
7	8	Оценка обстановки	9,10,12,13	1
			4,5,7,11,14,15,16	2
			2,3	9
8	9	Определение потребности в ресурсах и времени	4,5,8,10,11	1
			3	9
			12	6
			13	2
9	10	Прогноз результата	3	9
10	11	Обсуждение прогнозов	1,2,3	1
		ЭТАП 3:Подготовительные работы
11	12	Определение механизма принятия решений	2,3	1
12	13	Определение прав и полномочий участников	1	1
		ЭТАП 4: Информационные работы
13	14	Поиск информации	3	9
			11,12	6
			13,14,15	5
			7	3
			16,17	4
14	15	Сбор информации	3	2
15	16	Обработка информации	3,7,9,12,13	2
16	17	Анализ информации	1,2,3,12	1
17	18	Уточнение прогнозов	3,12	1
18	19	Обсуждение прогнозов	1,2,3,4,12	1
19	20	Обработка рекомендаций службами	3	2
20	21	Сравнительный анализ рекомендаций

Подобные документы

• Управление проектами

  Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
  
  реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011
  

• Теоретические основы управления проектами

  Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
  
  контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010
  

• Методы управления проектами

  Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
  
  курс лекций [99,5 K], добавлен 24.02.2011
  

• Теоретические основы управления проектами

  Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.
  
  контрольная работа [84,8 K], добавлен 15.07.2011
  

• Управление созданием офиса проекта

  Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
  
  курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013
  

• Управление проектами

  Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013
  

• Управление ресурсами проекта

  Основные понятия проектного менеджмента. Становление направления "Управление проектами" в Республике Казахстан и Российской Федерации. Планирование как основа управления ресурсами. Основные концепции управления персоналом. Управление разработкой проекта.
  
  курсовая работа [289,8 K], добавлен 18.09.2013
  

• Основы управления проектами

  Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.
  
  контрольная работа [867,7 K], добавлен 20.06.2009
  

• Организация управления проектами

  Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
  
  курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015
  

• Организация управления инвестиционными проектами

  Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
  
  реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам